华为CFO孟晚舟：持续创新的智慧
发布时间：2014-05-28 08:32:49 热度：1719
5/28/2014，当2014年初站在众多媒体的闪光灯前时，孟晚舟已经显得游刃有余，应对自如。
作为华为技术有限公司董事、首席财务官(CFO)，这是她连续2年向公众披露华为年度财务数据并进行解读。而她的另一个身份——华为技术有限公司CEO任正非的女儿——也在这2年从神秘的传闻变为公开，奇怪的是，公开之后，这种身份的光环已渐渐被个人的言行所“去魅”。
这对孟晚舟不啻为一件好事。某种程度上，她真正开始以商业“新智”世代的代表被公众认可，并可以用行动去证明自己拥有面向未来的智慧。
这正如她在前面提及的发布会最后所言：“物理世界和数字世界正在加速融合，一个充满无限可能的全联接世界正在到来。未来10年，更多的人，会花更多的时间，使用更多的应用，推动产生更多的数据与服务，促进网络与终端的更强劲的发展。”
面对这样的机遇与挑战，孟晚舟所代表的华为人希望公司成为ICT基础设施领域的行业领导者，构建更加高效、整合的信息物流系统，实现人与人、人与物、物与物的全面互联。“不断提升工作效率、帮助行业转型，为每位用户带来更好的体验，促进人们自由地沟通分享与交流。”她说。
这是对孟晚舟以智慧保持持续创新的考验，也将是她证明自己的全球舞台。
成长的智慧
在2013年首次走到台前的孟晚舟，甫一亮相，就显得自信、明媚。
可走到台前的路，她却用踏踏实实的一步步走了20年。很多对华为熟悉的人都曾经想象过这个时刻，可当这个如摄影大师布列松形容的“决定性时刻”来临时，却又好像如此自然。
辛酸苦辣，智者自知。可因为华为是中国最具国际竞争力的公司，她的父亲任正非又公认为是中国“教父”级的商业领袖，打造中国式“基业长青”公司的商业梦想如何实现，这些耀眼的光环聚焦下，孟晚舟注定无法如出入深圳、北京或纽约写字楼的普通职场人士一般成长——但其实她的职业成长路径却也并无不同。
“1992年大学毕业之后，我在建设银行(4.02, 0.00, 0.00%)工作了一年，由于银行整合撤销了一个网点，我就到了华为。那时候公司小，做过秘书、协助过销售和服务部门，负责打字、制作产品目录、安排展览会务等。我爸说，社会阅历的第一条是对人要有认识，打杂的经历有助于积累这些经验。1997年我去了华中理工大学读硕士，学会计，一年半学成，又回到了华为的财务部门，这才真正开始了我在华为的职业生涯。”她在此前接受本报采访时大致回顾了自己的成长路径。
而在她发表在华为内刊《华为人》的一篇文章中，她以更细腻的文字描述了自己早年的成长。“我大学毕业后进入华为工作。最初的几年，我和另外三个女孩承担了总机转接和文件打印等工作，琐碎且辛苦。那时候，公司的总机是一个有着密密麻麻键盘的平板，足足有一张办公桌那么大。每当电话进来，红红绿绿的信号灯就会不停闪烁。手忙脚乱的我，不知道曾经转错过多少电话。1996年，公司第一次参加国际通讯展，我随团去了莫斯科。领导让我把美金换成卢布，我和另外一个同事拿着一摞美金去街边兑换。当好几十捆卢布从窗口里塞出来时，我俩第一次感受到汇率的放大效应，哪里敢站在街边点数，抱起来就往宾馆狂奔。回到房间，锁好门，仔细点数才发现少了100美金的卢布。领导理解我们当时所处的环境，并没有过多责难。”
之后，她从财务部的最基层做起，历任国际会计部总监、香港华为财务总监、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等职，直到2011年4月，华为历史首次发布年度财报，同时公布了公司董事会成员的姓名、照片以及简历，其中一位年轻女子格外引人注目，她就是出任CFO一职的孟晚舟。由此，她不能继续低调。
创新的智慧
2014年再次站到台前的孟晚舟，依然语速急促，但她已经学会习惯和应对这种时刻。喜欢争论和挑战的她，已经可以很好地应对媒体的追问。
不仅于此，20余年成长经历积累的个人商业智慧，也开始逐渐显现。
“2014年，华为将坚持聚焦战略、简化管理，力促有效增长，构筑公司面向下一个十年新一轮发展的基石，成为一个伟大的公司。”孟晚舟在发布会上描绘一番宏伟的发展图景，用词与口径延承着华为的一贯作风。但“下一个十年”却耐人寻味。
孟晚舟认为，华为之所以能够在全球ICT行业复杂的竞争环境中保持稳健有效的增长，其核心驱动力是持续创新，在紧紧围绕客户需求的同时，加大对基础科学技术和基础工程技术的创新投入。“研发投入不是百米短跑，而是一场马拉松。”喜欢周末沿着深圳南部海岸线长途快走的她，打了这样一个比喻，颇有切身之感。
而根据公开数据，过去10年，华为每年都将销售收入10%以上的资金用于创新。仅在2013年研发投入就达约330亿元人民币，占销售收入的约14%。
除了保持持续创新的智慧，孟晚舟也坚信“开放合作”的力量，这个华为公司核心价值观，同样也是她的管理智慧的内核。
“在向客户提供优质的产品和服务的同时，构筑资源共享、风险共担、利益共赢的商业生态系统。华为根据供应商组合管理结果和绩效，筛选出供应商389家，提前向他们支付金额将近10亿美金。实现产业链共赢，和核心合作伙伴一起成长是华为一贯坚持的原则。”她用数据和理念对此进行了阐述。
这样的智慧，也从她对英国历史的思考中可见一斑。在她发表在《华为人》上题为《海纳百川，有容乃大》的文章中，她写道：
“站在威斯敏斯特宫前，遥想300多年前英国议会与国王近半个世纪的斗争，最终以非暴力的方式结束，内心总会平添许多感慨。也许正是因为当年英国人骨子里的妥协精神，才使得今天的我们既能感受女王登基60周年庆典的盛况，又能聆听英国首相的施政方针。各种声音在妥协的精神中碰撞、交汇，最终凝聚成推动这个国家不断发展强盛的源源动力。
谁说大象不能起舞？身型庞大的公司有其优势，也有其劣势。只要我们能够保持开放和包容的心态，让不同观点和认识能够充分地表述，平等地博弈，就会产生出巨大的正能量，促使公司沿着正确的航道滚滚向前。”
孟晚舟还在此文中阐述了自己所理解的包容：“就是懂得接受和欣赏别人与自己的不同。”她觉得包容正是人与人相处的润滑剂。“站在对方的立场上思考问题；鼓励别人分享不同的感受和意见；尝试有底线的适度退让；在不违背原则的前提下有所弹性；接受不同价值观的共存；理解比你还固执的下属；欣赏他人之长，尊重他人之短；尊重别人的信念，即使在你看来多么匪夷所思；接受别人的过错，允许在一定的时间内修正，而不是放纵别人的过错，或者步步紧逼。这些都是我们要学会的包容。包容，是一种胸怀，更是一种幸福，包容别人，其实也是包容自己。”
管理的智慧
站在“下一个十年”关口的孟晚舟，一定想把自己的智慧泼洒出更辉煌的图卷。但她也一定懂得去从一个个微小的细节去实践。
在内部，华为正在推进组织变革，激活组织，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权；内部管理运作从以功能部门为中心向以项目为中心转移。并通过简化管理有效降低了内部运作成本，在加大研发投入的同时，实现了营业利润率的提升。
而孟晚舟对于提高内部运作效率与效益，也有自己的思考与分享——纠正“错配”是她在这方面的智慧总结。
她在一篇署名文章中将错配总结为四点：需求与资源的错配，兴趣与目标的错配，批评与尊重的错配，说得好与干得好的错配。而首尾两个因素她又尤为关注。
从管理角度，她提出，“当我们抱怨项目经营不好的时候，是否认真想过：我们从激励、任用、评价的角度，是否真正能够有效支撑基础经营单元的需求？少将连长的机制怎么落实？板凳要坐十年冷，我们的利益分配，不应该只关注技术创新、浮在水面上的岗位，还应该看到那些沉在水底，十年如一日从事基础工作的岗位。”
而从激励角度，她则认为，“如果干得好，也能说得好，那自然是最理想的状态。如果两者只能选其一的话，我希望更多的下属是干得好，这也给我们提出了更高的要求，如何识别出那些只会做不会说的员工。”
来源：21世纪经济报道
作为华为技术有限公司董事、首席财务官(CFO)，这是她连续2年向公众披露华为年度财务数据并进行解读。而她的另一个身份——华为技术有限公司CEO任正非的女儿——也在这2年从神秘的传闻变为公开，奇怪的是，公开之后，这种身份的光环已渐渐被个人的言行所“去魅”。
这对孟晚舟不啻为一件好事。某种程度上，她真正开始以商业“新智”世代的代表被公众认可，并可以用行动去证明自己拥有面向未来的智慧。
这正如她在前面提及的发布会最后所言：“物理世界和数字世界正在加速融合，一个充满无限可能的全联接世界正在到来。未来10年，更多的人，会花更多的时间，使用更多的应用，推动产生更多的数据与服务，促进网络与终端的更强劲的发展。”
面对这样的机遇与挑战，孟晚舟所代表的华为人希望公司成为ICT基础设施领域的行业领导者，构建更加高效、整合的信息物流系统，实现人与人、人与物、物与物的全面互联。“不断提升工作效率、帮助行业转型，为每位用户带来更好的体验，促进人们自由地沟通分享与交流。”她说。
这是对孟晚舟以智慧保持持续创新的考验，也将是她证明自己的全球舞台。
成长的智慧
在2013年首次走到台前的孟晚舟，甫一亮相，就显得自信、明媚。
可走到台前的路，她却用踏踏实实的一步步走了20年。很多对华为熟悉的人都曾经想象过这个时刻，可当这个如摄影大师布列松形容的“决定性时刻”来临时，却又好像如此自然。
辛酸苦辣，智者自知。可因为华为是中国最具国际竞争力的公司，她的父亲任正非又公认为是中国“教父”级的商业领袖，打造中国式“基业长青”公司的商业梦想如何实现，这些耀眼的光环聚焦下，孟晚舟注定无法如出入深圳、北京或纽约写字楼的普通职场人士一般成长——但其实她的职业成长路径却也并无不同。
“1992年大学毕业之后，我在建设银行(4.02, 0.00, 0.00%)工作了一年，由于银行整合撤销了一个网点，我就到了华为。那时候公司小，做过秘书、协助过销售和服务部门，负责打字、制作产品目录、安排展览会务等。我爸说，社会阅历的第一条是对人要有认识，打杂的经历有助于积累这些经验。1997年我去了华中理工大学读硕士，学会计，一年半学成，又回到了华为的财务部门，这才真正开始了我在华为的职业生涯。”她在此前接受本报采访时大致回顾了自己的成长路径。
而在她发表在华为内刊《华为人》的一篇文章中，她以更细腻的文字描述了自己早年的成长。“我大学毕业后进入华为工作。最初的几年，我和另外三个女孩承担了总机转接和文件打印等工作，琐碎且辛苦。那时候，公司的总机是一个有着密密麻麻键盘的平板，足足有一张办公桌那么大。每当电话进来，红红绿绿的信号灯就会不停闪烁。手忙脚乱的我，不知道曾经转错过多少电话。1996年，公司第一次参加国际通讯展，我随团去了莫斯科。领导让我把美金换成卢布，我和另外一个同事拿着一摞美金去街边兑换。当好几十捆卢布从窗口里塞出来时，我俩第一次感受到汇率的放大效应，哪里敢站在街边点数，抱起来就往宾馆狂奔。回到房间，锁好门，仔细点数才发现少了100美金的卢布。领导理解我们当时所处的环境，并没有过多责难。”
之后，她从财务部的最基层做起，历任国际会计部总监、香港华为财务总监、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等职，直到2011年4月，华为历史首次发布年度财报，同时公布了公司董事会成员的姓名、照片以及简历，其中一位年轻女子格外引人注目，她就是出任CFO一职的孟晚舟。由此，她不能继续低调。
创新的智慧
2014年再次站到台前的孟晚舟，依然语速急促，但她已经学会习惯和应对这种时刻。喜欢争论和挑战的她，已经可以很好地应对媒体的追问。
不仅于此，20余年成长经历积累的个人商业智慧，也开始逐渐显现。
“2014年，华为将坚持聚焦战略、简化管理，力促有效增长，构筑公司面向下一个十年新一轮发展的基石，成为一个伟大的公司。”孟晚舟在发布会上描绘一番宏伟的发展图景，用词与口径延承着华为的一贯作风。但“下一个十年”却耐人寻味。
孟晚舟认为，华为之所以能够在全球ICT行业复杂的竞争环境中保持稳健有效的增长，其核心驱动力是持续创新，在紧紧围绕客户需求的同时，加大对基础科学技术和基础工程技术的创新投入。“研发投入不是百米短跑，而是一场马拉松。”喜欢周末沿着深圳南部海岸线长途快走的她，打了这样一个比喻，颇有切身之感。
而根据公开数据，过去10年，华为每年都将销售收入10%以上的资金用于创新。仅在2013年研发投入就达约330亿元人民币，占销售收入的约14%。
除了保持持续创新的智慧，孟晚舟也坚信“开放合作”的力量，这个华为公司核心价值观，同样也是她的管理智慧的内核。
“在向客户提供优质的产品和服务的同时，构筑资源共享、风险共担、利益共赢的商业生态系统。华为根据供应商组合管理结果和绩效，筛选出供应商389家，提前向他们支付金额将近10亿美金。实现产业链共赢，和核心合作伙伴一起成长是华为一贯坚持的原则。”她用数据和理念对此进行了阐述。
这样的智慧，也从她对英国历史的思考中可见一斑。在她发表在《华为人》上题为《海纳百川，有容乃大》的文章中，她写道：
“站在威斯敏斯特宫前，遥想300多年前英国议会与国王近半个世纪的斗争，最终以非暴力的方式结束，内心总会平添许多感慨。也许正是因为当年英国人骨子里的妥协精神，才使得今天的我们既能感受女王登基60周年庆典的盛况，又能聆听英国首相的施政方针。各种声音在妥协的精神中碰撞、交汇，最终凝聚成推动这个国家不断发展强盛的源源动力。
谁说大象不能起舞？身型庞大的公司有其优势，也有其劣势。只要我们能够保持开放和包容的心态，让不同观点和认识能够充分地表述，平等地博弈，就会产生出巨大的正能量，促使公司沿着正确的航道滚滚向前。”
孟晚舟还在此文中阐述了自己所理解的包容：“就是懂得接受和欣赏别人与自己的不同。”她觉得包容正是人与人相处的润滑剂。“站在对方的立场上思考问题；鼓励别人分享不同的感受和意见；尝试有底线的适度退让；在不违背原则的前提下有所弹性；接受不同价值观的共存；理解比你还固执的下属；欣赏他人之长，尊重他人之短；尊重别人的信念，即使在你看来多么匪夷所思；接受别人的过错，允许在一定的时间内修正，而不是放纵别人的过错，或者步步紧逼。这些都是我们要学会的包容。包容，是一种胸怀，更是一种幸福，包容别人，其实也是包容自己。”
管理的智慧
站在“下一个十年”关口的孟晚舟，一定想把自己的智慧泼洒出更辉煌的图卷。但她也一定懂得去从一个个微小的细节去实践。
在内部，华为正在推进组织变革，激活组织，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权；内部管理运作从以功能部门为中心向以项目为中心转移。并通过简化管理有效降低了内部运作成本，在加大研发投入的同时，实现了营业利润率的提升。
而孟晚舟对于提高内部运作效率与效益，也有自己的思考与分享——纠正“错配”是她在这方面的智慧总结。
她在一篇署名文章中将错配总结为四点：需求与资源的错配，兴趣与目标的错配，批评与尊重的错配，说得好与干得好的错配。而首尾两个因素她又尤为关注。
从管理角度，她提出，“当我们抱怨项目经营不好的时候，是否认真想过：我们从激励、任用、评价的角度，是否真正能够有效支撑基础经营单元的需求？少将连长的机制怎么落实？板凳要坐十年冷，我们的利益分配，不应该只关注技术创新、浮在水面上的岗位，还应该看到那些沉在水底，十年如一日从事基础工作的岗位。”
而从激励角度，她则认为，“如果干得好，也能说得好，那自然是最理想的状态。如果两者只能选其一的话，我希望更多的下属是干得好，这也给我们提出了更高的要求，如何识别出那些只会做不会说的员工。”
来源：21世纪经济报道
