中兴通讯专利申请量全球第一 为何反陷滑坡困境
发布时间：2013-05-15 08:28:44 热度：1032
15/5/2013,最新数据显示，今年一季度中兴通讯实现净利润2.05亿元，同比增长35.87%。中兴终于走出亏损的阴霾，让股东们松了口气。
一年多来，这家通讯设备巨头遭遇了戏剧性波折：从2011年起，其国际专利申请量跃居全球企业第一位，2012年却发生了28亿元巨额亏损。这是中兴成立２８年来首次亏损。
作为中国本土代表性企业之一，中兴的兴衰成败向来具有典型意义。究竟是什么导致了亏损？又折射了哪些深层问题？给其他企业带来怎样的警示？记者就此展开了调查。
一根曲线直指发展隐忧
这是一条震动业界的曲线——
2012年前两个季度，中兴的盈利还在步步抬升，第三季度却突现断层，亏损17亿元，到年底亏损额扩大到28亿元。一时传言四起，裁员、降薪甚至重组的猜测充斥坊间。
经过一轮又一轮的讨论、研判，公司内部对亏损原因逐渐达成共识——
内因，是经营策略问题。对国际市场的开拓过于激进，前期投入不能很快回收，有十几个大订单发生亏损，其中一个项目就损失了数千万欧元。
外因，是国际金融危机。西方市场收缩，欧美国家贸易壁垒抬头，对进军海外市场的中国企业造成了直接影响。早在2010年，美国就开始禁止中国通讯设备商竞标，理由据称是“国家安全”，这一影响延续至今。
然而，这并非问题的全部，还有一个严峻挑战摆在面前——移动互联网的冲击。
“互联网时代，全球信息消费模式正在发生颠覆性改变。”中兴高级副总裁陈健洲说，打电话、发短信逐渐让位于微信等数据通讯方式；智能手机大量地被用来社交、娱乐、购物、教育，通话只是通讯业务的一小部分。
首当其冲的是移动运营商。话务量在翻倍增长，利润率却不断下降，大量收益流向了互联网企业和内容提供商。陈健洲比喻：“就像自来水管，流量再大，却不给管道公司带来价值。”
运营商赚得少，自然对上游企业压价，导致通讯系统设备全行业遭遇“寒冬”，2012年亏损的远不止中兴一家。
经营失误和金融危机带给中兴的只是一时之困，产业大势的转向却构成了长远的威胁。通讯设备行业本来就竞争激烈，移动互联网愈发挤压了发展空间，反过来又进一步加剧了竞争。
危机之下，各家企业都开始寻求新的增长点，中兴将何去何从？
战略转型危中寻机
去年末，中兴旗下品牌Nubia发布了首款手机Z5。这款高端智能机尽管不像苹果系列那样吸引眼球，却被业界看作中兴战略转型的风向标。
为运营商代工起家的中兴，试图从运营商身后走出，直接面对终端消费者。
移动互联网的崛起给中兴造成压力，也带来了新机遇。据估算，全球通讯设备的运营商市场规模为2000亿元至3000亿美元，而企业和消费者市场则有上万亿美元的空间。
巩固运营商传统市场的同时，大力拓展终端和政企专业市场，是中兴一个生死攸关的路径转变。“福兮祸之所倚，祸兮福之所伏”，机遇往往就隐藏在挑战背后，只有直面挑战、迎难而上，才能化危为机。
中兴要在新的竞争中赢得胜算，靠什么？低成本扩张的老路显然走不通了，单纯的成本优势并不能帮助中国企业拿下国际主流战场。技术，才是高端竞争的“硬通货”。
中兴十分重视技术创新，28年来一直保持营业额10%以上的研发投入强度。世界知识产权组织公布的数据显示，2011年中兴国际专利申请量超过日本松下，跃居全球企业第一位。
但是，这样的业绩仍未能使其跻身全球创新企业百强，主要原因在于专利控制力、影响力低，转化为实际效益的能力也有待提高。
中兴董事长侯为贵很清醒：“我们的传统业务是系统设备，专利大多集中在这方面。面对终端和政企网市场，还存在短板。”
4月18日，中兴第5亿部手机下线。鲜为人知的是，中兴目前高居全球手机出货量第四位。量这么大，为什么没有打出相应的品牌影响力？
侯为贵说：“以前我们都是给运营商做定制，都是三四百元的低端机，型号多，量大，利润却很薄。片面追求数量，尤其是型号多，质量不可能做得很好，越不好利润越薄，成了恶性循环。”
如何由低到高打造“升级版”，是当前中国企业面临的普遍课题。侯为贵认为，只有抢占用户体验和核心技术制高点，才能掌握未来发展的主动权。
对创新进行创新
今年72岁的中兴创始人和当家人侯为贵，对新锐数码市场保持着年轻人般的灵敏嗅觉，他能说出新发布的苹果手机哪几个功能最诱人。当然，不是从“果粉”的角度，而是从竞争者的角度。
“苹果2005年才开始研发手机，比我们晚７年。以前乔布斯也没搞过通讯，是搞电脑的。他为什么做得那么好？关键是创新了客户体验。”他说，“其实苹果的研发投入并不大，核心专利也不多，但他把已有技术整合，开辟了新路线。”
在苹果手机问世之前，通讯设备商面对运营商永远是乙方，只能被动接受一轮轮的招标杀价。而苹果通过体验抓住了消费者，把自己变成了运营商的甲方，颠覆了行业格局，占尽主动。
“技术创新并不一定能带来盈利。”在侯为贵看来，被视为创新榜样的苹果，创新的不是技术，而是“创新”这个观念本身。
中兴将其战略转型比作“二次创业”。在某种意义上，最需要转变的不是技术，而是这家企业数万员工自身。
中兴副总裁徐明说，做惯了大机器的人养成了一种工程师思维，只关心技术性能是否达标，忽视人性化细节。但对消费者来说，触屏摸着舒不舒服、一个角是圆的还是方的，一秒钟就能决定他买不买这部手机。
“这么一点差别，却决定了传统和现代的分野。”侯为贵说，“中兴要转变并不容易，涉及员工整体素质的提高，特别是在新型人才培养上要有突破。”
但复制苹果的套路是没有前途的。记者了解到，中兴下一阶段创新瞄准的是大数据量处理功能，这不仅涉及运营商市场，企业客户和消费者个人用户市场的潜力更大。
随着大数据时代的来临，如何通过移动终端处置海量信息，为整个通讯行业提出了新的目标。这个新战场注定不会平静，血与火的厮杀也许更加惨烈。对刚刚经历亏损之痛的中兴而言，只有一点可以肯定：没有退路，这是背水一战。
来源新华网
一年多来，这家通讯设备巨头遭遇了戏剧性波折：从2011年起，其国际专利申请量跃居全球企业第一位，2012年却发生了28亿元巨额亏损。这是中兴成立２８年来首次亏损。
作为中国本土代表性企业之一，中兴的兴衰成败向来具有典型意义。究竟是什么导致了亏损？又折射了哪些深层问题？给其他企业带来怎样的警示？记者就此展开了调查。
一根曲线直指发展隐忧
这是一条震动业界的曲线——
2012年前两个季度，中兴的盈利还在步步抬升，第三季度却突现断层，亏损17亿元，到年底亏损额扩大到28亿元。一时传言四起，裁员、降薪甚至重组的猜测充斥坊间。
经过一轮又一轮的讨论、研判，公司内部对亏损原因逐渐达成共识——
内因，是经营策略问题。对国际市场的开拓过于激进，前期投入不能很快回收，有十几个大订单发生亏损，其中一个项目就损失了数千万欧元。
外因，是国际金融危机。西方市场收缩，欧美国家贸易壁垒抬头，对进军海外市场的中国企业造成了直接影响。早在2010年，美国就开始禁止中国通讯设备商竞标，理由据称是“国家安全”，这一影响延续至今。
然而，这并非问题的全部，还有一个严峻挑战摆在面前——移动互联网的冲击。
“互联网时代，全球信息消费模式正在发生颠覆性改变。”中兴高级副总裁陈健洲说，打电话、发短信逐渐让位于微信等数据通讯方式；智能手机大量地被用来社交、娱乐、购物、教育，通话只是通讯业务的一小部分。
首当其冲的是移动运营商。话务量在翻倍增长，利润率却不断下降，大量收益流向了互联网企业和内容提供商。陈健洲比喻：“就像自来水管，流量再大，却不给管道公司带来价值。”
运营商赚得少，自然对上游企业压价，导致通讯系统设备全行业遭遇“寒冬”，2012年亏损的远不止中兴一家。
经营失误和金融危机带给中兴的只是一时之困，产业大势的转向却构成了长远的威胁。通讯设备行业本来就竞争激烈，移动互联网愈发挤压了发展空间，反过来又进一步加剧了竞争。
危机之下，各家企业都开始寻求新的增长点，中兴将何去何从？
战略转型危中寻机
去年末，中兴旗下品牌Nubia发布了首款手机Z5。这款高端智能机尽管不像苹果系列那样吸引眼球，却被业界看作中兴战略转型的风向标。
为运营商代工起家的中兴，试图从运营商身后走出，直接面对终端消费者。
移动互联网的崛起给中兴造成压力，也带来了新机遇。据估算，全球通讯设备的运营商市场规模为2000亿元至3000亿美元，而企业和消费者市场则有上万亿美元的空间。
巩固运营商传统市场的同时，大力拓展终端和政企专业市场，是中兴一个生死攸关的路径转变。“福兮祸之所倚，祸兮福之所伏”，机遇往往就隐藏在挑战背后，只有直面挑战、迎难而上，才能化危为机。
中兴要在新的竞争中赢得胜算，靠什么？低成本扩张的老路显然走不通了，单纯的成本优势并不能帮助中国企业拿下国际主流战场。技术，才是高端竞争的“硬通货”。
中兴十分重视技术创新，28年来一直保持营业额10%以上的研发投入强度。世界知识产权组织公布的数据显示，2011年中兴国际专利申请量超过日本松下，跃居全球企业第一位。
但是，这样的业绩仍未能使其跻身全球创新企业百强，主要原因在于专利控制力、影响力低，转化为实际效益的能力也有待提高。
中兴董事长侯为贵很清醒：“我们的传统业务是系统设备，专利大多集中在这方面。面对终端和政企网市场，还存在短板。”
4月18日，中兴第5亿部手机下线。鲜为人知的是，中兴目前高居全球手机出货量第四位。量这么大，为什么没有打出相应的品牌影响力？
侯为贵说：“以前我们都是给运营商做定制，都是三四百元的低端机，型号多，量大，利润却很薄。片面追求数量，尤其是型号多，质量不可能做得很好，越不好利润越薄，成了恶性循环。”
如何由低到高打造“升级版”，是当前中国企业面临的普遍课题。侯为贵认为，只有抢占用户体验和核心技术制高点，才能掌握未来发展的主动权。
对创新进行创新
今年72岁的中兴创始人和当家人侯为贵，对新锐数码市场保持着年轻人般的灵敏嗅觉，他能说出新发布的苹果手机哪几个功能最诱人。当然，不是从“果粉”的角度，而是从竞争者的角度。
“苹果2005年才开始研发手机，比我们晚７年。以前乔布斯也没搞过通讯，是搞电脑的。他为什么做得那么好？关键是创新了客户体验。”他说，“其实苹果的研发投入并不大，核心专利也不多，但他把已有技术整合，开辟了新路线。”
在苹果手机问世之前，通讯设备商面对运营商永远是乙方，只能被动接受一轮轮的招标杀价。而苹果通过体验抓住了消费者，把自己变成了运营商的甲方，颠覆了行业格局，占尽主动。
“技术创新并不一定能带来盈利。”在侯为贵看来，被视为创新榜样的苹果，创新的不是技术，而是“创新”这个观念本身。
中兴将其战略转型比作“二次创业”。在某种意义上，最需要转变的不是技术，而是这家企业数万员工自身。
中兴副总裁徐明说，做惯了大机器的人养成了一种工程师思维，只关心技术性能是否达标，忽视人性化细节。但对消费者来说，触屏摸着舒不舒服、一个角是圆的还是方的，一秒钟就能决定他买不买这部手机。
“这么一点差别，却决定了传统和现代的分野。”侯为贵说，“中兴要转变并不容易，涉及员工整体素质的提高，特别是在新型人才培养上要有突破。”
但复制苹果的套路是没有前途的。记者了解到，中兴下一阶段创新瞄准的是大数据量处理功能，这不仅涉及运营商市场，企业客户和消费者个人用户市场的潜力更大。
随着大数据时代的来临，如何通过移动终端处置海量信息，为整个通讯行业提出了新的目标。这个新战场注定不会平静，血与火的厮杀也许更加惨烈。对刚刚经历亏损之痛的中兴而言，只有一点可以肯定：没有退路，这是背水一战。
来源新华网
