网易科技：任正非的自我革命
发布时间：2013-05-03 08:38:16 热度：2179
5/3/2013,许久没有发声的任正非最近又开始“内部流传”了他最新的一份“发言摘要”，与前些任正非年文采飞扬、感情真挚的内部文稿（如《我的父亲母亲》）等不同的是，任正非故意通过网络传播的“发言摘要”更像是一个急于向外界澄清事实的公告书。不久前，任正非之女、现任华为CFO重要角色的孟晚舟曾高调且罕见地接受媒体采访，并表示华为的企业文化和管理风格要走向“透明化”，到任正非这次似乎是匆忙抛出的“辟谣说明”，种种迹象表明，华为的接班人问题已经到了一种必须破除自我魔咒且可不容缓的时候了。
要解除这一魔咒，无论是对于任正非个人，还是华为整个企业的未来发展，都将会产生深远影响。在笔者看来，这是一场“拔着自己的头发离开地球”的艰难一役，某种意义上，这也是华为近30年来面临的又一次重大的内部危机，然而与过去华为面临的从资金、市场到产品的生死选择不同的是，任正非在这份“内部发言摘要”中着墨最多的是一场打破“中央极权的行政革命”，注定了这一场声势浩大的“革命”，必将从任正非总裁的自我革命始。
从2000年前后华为大力拓展海外市场开始，华为的接任人问题就和公司的业务发展捆绑在了一起，成为华为内外最关心的“政治问题”——“华为的红旗还能打多久”？之所以华为的接班人问题收到外界尤其是媒体如此高的关注度，原因主要有二：一是华为整个公司业务战略的转变带来的公司人事管理滞后的问题，特别是华为在2003年试图进入美国市场遭遇重大挫折（思科以知识产权诉讼发起主动“阻击战”，将华为产品直接拦在了美国市场，包括华为这一年采取和3COM成立合资公司的迂回战略也在3年后不得不以出售股份而宣告失败）。华为在国际市场上的残酷历炼，进一步迫使任正非开始着手改革华为的内部用人制度，这其中最重要的一个转变，就是任正非那篇充满了急切火药味的“让听得见炮声的人来呼唤炮火”文章表露出来的个人焦虑，华为必须建立一套话国际大公司接轨的用人制度让贤能者脱颖而出，使德才兼备者能够身居高位。
另一方面则是任正非的个人选择问题，对于华为这样一个身处电信行业竞争如此激烈的跨国公司而言，任正非2014年即将满七十岁，对于中国人来，七十岁本来就是“從心所欲不踰矩”的古稀之年，意味着含饴弄孙的美好退休岁月。从这一意义上说，任正非的个人焦虑并非始自今日，而且至少就在10年前就在开始思考接班人问题，但考虑到华为的企业基因中流淌了如此多的任正非的个人血液，接班人的遴选自然非一日之功，于是，这才有了华为2004年开始的“CEO轮值制度”，由当时的董事长孙亚芳、总裁任正非和其他6位副总裁组成公司最核心的经营管理核心团队成员（EMT），每个人轮替担任“轮值主席”，这一年，任正非正好是年届60岁的花甲之年。
从华为的发展历史来看，任正非自1987年创办华为始，近30年来公司经历了三个阶段：第一阶段为1988年到1998年的“原始积累”阶段，虽然早在1996年孙亚芳率其领导的市场部所有干部集体辞职，以启动华为有史以来的第一次人事制度改革，但真正的“制度化”还要等到两年后的1998年，在这一年，华为不仅制定了作为企业宪法的《华为基本法》，更重要的是在任正非的直接建议下，华为确立了以孙亚芳为董事长、任正非为总裁的重要人事安排，并在公司内部全面导入IBM的集成产品开发制度和后来的财务制度，这些和国际知名大公司接轨的制度安排为华为新千年进入国际市场夯实了管理基础。
第二阶段是从1999年到2010年前后的“铺垫调整”时期。就在2010年年底，关于华为董事长孙亚芳“出走”的消息在媒体披露后引发了热议。虽然华为迅速官方进行了辟谣，但华为接班人的问题进一步被放大，几成“公众话题”。就在这一次外界渲染的人事震动中，任正非第一次公开表示，华为不会成为一家家族企业。虽然在随后2011年华为的新一届董事会改选中孙亚芳留任董事长，但在静水流深的波澜不惊之下，已经是暗流涌动。这一年4月，任正非女儿孟晚舟当选为华为常务董事兼CFO.虽然外界无从猜测华为企业内部的人事“政治”，但此次事件中深受媒体伤害的任正非也痛定思痛，学会了主动出击，并公开表示华为今后包括人事制度在内的管理风格和企业文化将会更加“透明化”。在这10年间，华为的国际化高歌猛进，2005年公司453亿人民币的销售额中，海外市场收入第一次超越国内市场收入，到2012年公司收入更是达到2202亿元，直逼第一大电信设备供应商爱立信。业务上的高歌猛进，使得华为在人事制度上的调整显得更加滞后而迫切。
第三阶段就是从现在开始倒计时、会让任正非感到爱恨交加的“去任正非时代”。虽然任正非表示，其家人永远不会接班，但细心人会发现，孟晚舟在华为的角色就是一个非常特别的“楔子”——CFO虽然不是董事长，也不是CEO或者总裁，但一家家族企业的财务控制是其管理的命门，在国外许多知名大公司的发展过程中，CFO都是不可等闲视之的二号角色，一旦遭遇危难，临危受命担任CEO的比比皆是。任正非不会出这一招“险棋”，但华为的接班人问题依旧充满了危机。
现在还不是讨论谁最有可能接替任正非位置的时候，人们更担心的是，任正非作为企业的精神领袖其影响力和个人气质在华为浸淫如此之深，失去了老任之后的华为，会走向何方？会不会也像失去了乔布斯之后的苹果一样马上就会急速“坠落”？一个企业的成长就像一个生命体的个人成长一样，最终不可避免都会遭遇“成功者诅咒”，现在的任正非应该是进退两难，进已无可进之路，退也非最好时机。华为要打破自身从人事叨业务的“天花板”，这场自我革命注定要从任正非个人开始——英雄不会没有退场时刻，明智者会选择急流勇退，前提是“你办事，我放心”，问题是，从华为现有的接班人梯队里，我们还找不出任正非要求的那个已经拥有“四种能力”的人出来。中国企业从来最大的问题就是“接班人问题”，柳传志选择的是“没有家族色彩的家族企业”，但在前几年联想面临危难时，依然重披铠甲，再任CEO使联想扭亏为盈；马云则选择了作“壁上观”，让老好人陆兆禧挡箭，关键时候拿下也未可知。任正非本人成了华为未来发展的最大障碍，这不是一个笑谈，恰恰是任总必须面对、也只有他自己才能解决的问题。相信他不是恋栈太久，而是一直冲锋在第一火线，以致于没有时间去回头观望，至少现在这一刻，该是他远离跑火的最后
来源：网易科技
要解除这一魔咒，无论是对于任正非个人，还是华为整个企业的未来发展，都将会产生深远影响。在笔者看来，这是一场“拔着自己的头发离开地球”的艰难一役，某种意义上，这也是华为近30年来面临的又一次重大的内部危机，然而与过去华为面临的从资金、市场到产品的生死选择不同的是，任正非在这份“内部发言摘要”中着墨最多的是一场打破“中央极权的行政革命”，注定了这一场声势浩大的“革命”，必将从任正非总裁的自我革命始。
从2000年前后华为大力拓展海外市场开始，华为的接任人问题就和公司的业务发展捆绑在了一起，成为华为内外最关心的“政治问题”——“华为的红旗还能打多久”？之所以华为的接班人问题收到外界尤其是媒体如此高的关注度，原因主要有二：一是华为整个公司业务战略的转变带来的公司人事管理滞后的问题，特别是华为在2003年试图进入美国市场遭遇重大挫折（思科以知识产权诉讼发起主动“阻击战”，将华为产品直接拦在了美国市场，包括华为这一年采取和3COM成立合资公司的迂回战略也在3年后不得不以出售股份而宣告失败）。华为在国际市场上的残酷历炼，进一步迫使任正非开始着手改革华为的内部用人制度，这其中最重要的一个转变，就是任正非那篇充满了急切火药味的“让听得见炮声的人来呼唤炮火”文章表露出来的个人焦虑，华为必须建立一套话国际大公司接轨的用人制度让贤能者脱颖而出，使德才兼备者能够身居高位。
另一方面则是任正非的个人选择问题，对于华为这样一个身处电信行业竞争如此激烈的跨国公司而言，任正非2014年即将满七十岁，对于中国人来，七十岁本来就是“從心所欲不踰矩”的古稀之年，意味着含饴弄孙的美好退休岁月。从这一意义上说，任正非的个人焦虑并非始自今日，而且至少就在10年前就在开始思考接班人问题，但考虑到华为的企业基因中流淌了如此多的任正非的个人血液，接班人的遴选自然非一日之功，于是，这才有了华为2004年开始的“CEO轮值制度”，由当时的董事长孙亚芳、总裁任正非和其他6位副总裁组成公司最核心的经营管理核心团队成员（EMT），每个人轮替担任“轮值主席”，这一年，任正非正好是年届60岁的花甲之年。
从华为的发展历史来看，任正非自1987年创办华为始，近30年来公司经历了三个阶段：第一阶段为1988年到1998年的“原始积累”阶段，虽然早在1996年孙亚芳率其领导的市场部所有干部集体辞职，以启动华为有史以来的第一次人事制度改革，但真正的“制度化”还要等到两年后的1998年，在这一年，华为不仅制定了作为企业宪法的《华为基本法》，更重要的是在任正非的直接建议下，华为确立了以孙亚芳为董事长、任正非为总裁的重要人事安排，并在公司内部全面导入IBM的集成产品开发制度和后来的财务制度，这些和国际知名大公司接轨的制度安排为华为新千年进入国际市场夯实了管理基础。
第二阶段是从1999年到2010年前后的“铺垫调整”时期。就在2010年年底，关于华为董事长孙亚芳“出走”的消息在媒体披露后引发了热议。虽然华为迅速官方进行了辟谣，但华为接班人的问题进一步被放大，几成“公众话题”。就在这一次外界渲染的人事震动中，任正非第一次公开表示，华为不会成为一家家族企业。虽然在随后2011年华为的新一届董事会改选中孙亚芳留任董事长，但在静水流深的波澜不惊之下，已经是暗流涌动。这一年4月，任正非女儿孟晚舟当选为华为常务董事兼CFO.虽然外界无从猜测华为企业内部的人事“政治”，但此次事件中深受媒体伤害的任正非也痛定思痛，学会了主动出击，并公开表示华为今后包括人事制度在内的管理风格和企业文化将会更加“透明化”。在这10年间，华为的国际化高歌猛进，2005年公司453亿人民币的销售额中，海外市场收入第一次超越国内市场收入，到2012年公司收入更是达到2202亿元，直逼第一大电信设备供应商爱立信。业务上的高歌猛进，使得华为在人事制度上的调整显得更加滞后而迫切。
第三阶段就是从现在开始倒计时、会让任正非感到爱恨交加的“去任正非时代”。虽然任正非表示，其家人永远不会接班，但细心人会发现，孟晚舟在华为的角色就是一个非常特别的“楔子”——CFO虽然不是董事长，也不是CEO或者总裁，但一家家族企业的财务控制是其管理的命门，在国外许多知名大公司的发展过程中，CFO都是不可等闲视之的二号角色，一旦遭遇危难，临危受命担任CEO的比比皆是。任正非不会出这一招“险棋”，但华为的接班人问题依旧充满了危机。
现在还不是讨论谁最有可能接替任正非位置的时候，人们更担心的是，任正非作为企业的精神领袖其影响力和个人气质在华为浸淫如此之深，失去了老任之后的华为，会走向何方？会不会也像失去了乔布斯之后的苹果一样马上就会急速“坠落”？一个企业的成长就像一个生命体的个人成长一样，最终不可避免都会遭遇“成功者诅咒”，现在的任正非应该是进退两难，进已无可进之路，退也非最好时机。华为要打破自身从人事叨业务的“天花板”，这场自我革命注定要从任正非个人开始——英雄不会没有退场时刻，明智者会选择急流勇退，前提是“你办事，我放心”，问题是，从华为现有的接班人梯队里，我们还找不出任正非要求的那个已经拥有“四种能力”的人出来。中国企业从来最大的问题就是“接班人问题”，柳传志选择的是“没有家族色彩的家族企业”，但在前几年联想面临危难时，依然重披铠甲，再任CEO使联想扭亏为盈；马云则选择了作“壁上观”，让老好人陆兆禧挡箭，关键时候拿下也未可知。任正非本人成了华为未来发展的最大障碍，这不是一个笑谈，恰恰是任总必须面对、也只有他自己才能解决的问题。相信他不是恋栈太久，而是一直冲锋在第一火线，以致于没有时间去回头观望，至少现在这一刻，该是他远离跑火的最后
来源：网易科技
