华为轮值CEO郭平：轮值CEO理论来自于候鸟迁徙
发布时间：2013-03-04 09:15:46 热度：1501
3/4/2013，在今年的巴塞罗那移动通信世界大会(Mobile World Congress)上，华为(Huawei)以浩大阵势出席，令人难以忽视。每位与会者一下飞机，映入眼帘的就是这个中国电信巨头的电子广告。到了会场，华为的大型展台不是一个，而是两个——其中一个展示面向消费者的华为手机和平板电脑，另一个展示面向各运营商的华为电信设备。华为还在加大力气宣传一款新设备——Ascend P2，宣称它是“全球速度最快的智能手机”。
但在这样庞大的声势之外，许多人仍在质疑华为能否吸引消费者，能否和苹果(Apple)以及三星(Samsung)等业界重量级选手展开有效竞争，能否突破美国政府设下的障碍，将通信网络基础设施产品出售给美国电信运营商，特别是在北美市场。同时，虽然华为以开放和透明自称，但它的组织结构对外界来说依然是雾里看花(创始人任正非从不和媒体打交道，三名轮值CEO每半年轮换一次)。在本次大会上，华为轮值CEO郭平罕见地接受了《财富》杂志(Fortune)的采访，介绍了这家公司最近推出的产品，与众不同的管理制度，以及华为宏大的美国及全球市场计划。本次采访由翻译协助完成，部分内容摘录如下：
华为的管理结构与众不同。它是如何运作的？
我想可以先向你介绍一下这个轮值制度是怎么建立起来的。那是在2004年，美世(Mercer，纽约一家咨询公司)帮我们组建了高级管理团队。他们最初建议由任正非先生担任董事长。但任先生不希望这样安排，也不想成为这样的董事长。他希望这个职位由各位高管轮流担任。2004-2012年期间，他也是这么做的。也就是说，以前有8个人轮流执掌大权。后来到了2012年，有3个人成为轮值CEO。这个管理角色主要有两项责任，第一是为财务业绩负责，第二是负责处理紧急事件和化解危机。其他7名高管作为一个团队共同决策，比如提升高层管理人员或调整薪酬结构。任期结束的轮值CEO会回到这个7人团队中参与集体决策。
那么每个决策都是由集体共识驱动的吗？
不同的问题有不同的决策机制。一些问题可以由轮值CEO自行处理，一些问题要获得多数人同意，还有一些问题需要提交董事会审批。所以我们每个月都要召开董事会全体会议。另外7名高管也是董事会成员。
谁负责制定公司的愿景？是任先生吗？
任先生会出席每个月的董事会会议。他也是董事，但不是7人高管决策团队的成员。因此，我们的2013年经营目标和业务计划需要得到董事会批准。也就是说，董事会、7人高管决策团队和轮值CEO各有各的责任和权力。
人们经常把史蒂夫•乔布斯当作前瞻型CEO的典范。和苹果这样的企业相比，华为在组织结构方面有哪些优势和劣势？
我们的管理模式相当新颖。实际上，它来自一本书中的想法。这本书叫《会飞的水牛》(Flight of the Buffalo)，作者是美国人(詹姆斯•比拉斯科和拉斐尔•斯特耶)。书中的理论和迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。我觉得，不管是我们提到的苹果，还是其他公司，它们都有各自的管理结构。
这种轮值CEO制度是华为的长期安排吗？还是说这仅仅是一个接班人计划？
我刚才说过，我们去年才启用这项制度。我觉得我们需要更多时间来观察它的效果。
你说过贵公司希望更加透明。你们正在采取哪些措施来提高透明度和开放度？特别是针对美国而言？
一直保持开放和透明是我们的既定政策。人们可能不知道，从2000年开始我们就一直和毕马威(KPMG)合作。毕马威是华为的全球审计机构，负责审核华为的财报。你可以从华为网站上下载去年和前年的年报。我们也召开年度分析师会议。在我们的年报中，你可以看到华为的治理结构、董事会成员，包括其简历，还能看到我们的业务增长近况和其他重要信息。华为不是上市公司，但我们决心遵循上市公司的准则和标准。借这个机会，我想来进一步解释一下我们为什么没有上市。在中国，股东人数超过200名的公司没办法上市。我们知道中国政府正在着手制定非上市公司规范。据我所知，美国证券交易委员会(SEC)在谷歌(Google)的股东人数达到500名时曾要求该公司上市。中国的公司法仍在制定中。但就未来而言，我们不排除任何可能性。现在华为的员工股东已经超过6万名(最新数据：根据华为提供的信息，该公司现有7.42万名员工股东)。
我之前的印象是华为所有的员工都是股东。这么看来贵公司15万名员工并不人人都是股东？
对。但所有股东确实都是员工。
并非所有员工都持股，但所有股东都在华为上班？
实际上，期权就是我从美国引进到华为的。我曾在美国见过两家咨询公司。他们告诉我们，初始阶段每个人都可以当股东，因为我们需要有现金流。因此，在华为转入发展阶段后，只有那些骨干和关键成员才会成为股东。我们还把员工分为不同的类别。你会发现工程部门员工的持股比例非常高。现在，我们自我定位是正处于第二阶段，发展阶段。
那么接下来是什么阶段？
接下来将是成熟阶段，但我们希望自己一直处于发展阶段。(财富中文网)
但在这样庞大的声势之外，许多人仍在质疑华为能否吸引消费者，能否和苹果(Apple)以及三星(Samsung)等业界重量级选手展开有效竞争，能否突破美国政府设下的障碍，将通信网络基础设施产品出售给美国电信运营商，特别是在北美市场。同时，虽然华为以开放和透明自称，但它的组织结构对外界来说依然是雾里看花(创始人任正非从不和媒体打交道，三名轮值CEO每半年轮换一次)。在本次大会上，华为轮值CEO郭平罕见地接受了《财富》杂志(Fortune)的采访，介绍了这家公司最近推出的产品，与众不同的管理制度，以及华为宏大的美国及全球市场计划。本次采访由翻译协助完成，部分内容摘录如下：
华为的管理结构与众不同。它是如何运作的？
我想可以先向你介绍一下这个轮值制度是怎么建立起来的。那是在2004年，美世(Mercer，纽约一家咨询公司)帮我们组建了高级管理团队。他们最初建议由任正非先生担任董事长。但任先生不希望这样安排，也不想成为这样的董事长。他希望这个职位由各位高管轮流担任。2004-2012年期间，他也是这么做的。也就是说，以前有8个人轮流执掌大权。后来到了2012年，有3个人成为轮值CEO。这个管理角色主要有两项责任，第一是为财务业绩负责，第二是负责处理紧急事件和化解危机。其他7名高管作为一个团队共同决策，比如提升高层管理人员或调整薪酬结构。任期结束的轮值CEO会回到这个7人团队中参与集体决策。
那么每个决策都是由集体共识驱动的吗？
不同的问题有不同的决策机制。一些问题可以由轮值CEO自行处理，一些问题要获得多数人同意，还有一些问题需要提交董事会审批。所以我们每个月都要召开董事会全体会议。另外7名高管也是董事会成员。
谁负责制定公司的愿景？是任先生吗？
任先生会出席每个月的董事会会议。他也是董事，但不是7人高管决策团队的成员。因此，我们的2013年经营目标和业务计划需要得到董事会批准。也就是说，董事会、7人高管决策团队和轮值CEO各有各的责任和权力。
人们经常把史蒂夫•乔布斯当作前瞻型CEO的典范。和苹果这样的企业相比，华为在组织结构方面有哪些优势和劣势？
我们的管理模式相当新颖。实际上，它来自一本书中的想法。这本书叫《会飞的水牛》(Flight of the Buffalo)，作者是美国人(詹姆斯•比拉斯科和拉斐尔•斯特耶)。书中的理论和迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。我觉得，不管是我们提到的苹果，还是其他公司，它们都有各自的管理结构。
这种轮值CEO制度是华为的长期安排吗？还是说这仅仅是一个接班人计划？
我刚才说过，我们去年才启用这项制度。我觉得我们需要更多时间来观察它的效果。
你说过贵公司希望更加透明。你们正在采取哪些措施来提高透明度和开放度？特别是针对美国而言？
一直保持开放和透明是我们的既定政策。人们可能不知道，从2000年开始我们就一直和毕马威(KPMG)合作。毕马威是华为的全球审计机构，负责审核华为的财报。你可以从华为网站上下载去年和前年的年报。我们也召开年度分析师会议。在我们的年报中，你可以看到华为的治理结构、董事会成员，包括其简历，还能看到我们的业务增长近况和其他重要信息。华为不是上市公司，但我们决心遵循上市公司的准则和标准。借这个机会，我想来进一步解释一下我们为什么没有上市。在中国，股东人数超过200名的公司没办法上市。我们知道中国政府正在着手制定非上市公司规范。据我所知，美国证券交易委员会(SEC)在谷歌(Google)的股东人数达到500名时曾要求该公司上市。中国的公司法仍在制定中。但就未来而言，我们不排除任何可能性。现在华为的员工股东已经超过6万名(最新数据：根据华为提供的信息，该公司现有7.42万名员工股东)。
我之前的印象是华为所有的员工都是股东。这么看来贵公司15万名员工并不人人都是股东？
对。但所有股东确实都是员工。
并非所有员工都持股，但所有股东都在华为上班？
实际上，期权就是我从美国引进到华为的。我曾在美国见过两家咨询公司。他们告诉我们，初始阶段每个人都可以当股东，因为我们需要有现金流。因此，在华为转入发展阶段后，只有那些骨干和关键成员才会成为股东。我们还把员工分为不同的类别。你会发现工程部门员工的持股比例非常高。现在，我们自我定位是正处于第二阶段，发展阶段。
那么接下来是什么阶段？
接下来将是成熟阶段，但我们希望自己一直处于发展阶段。(财富中文网)
