中兴的努比亚计划：将销量转化为利润
发布时间：2012-12-03 08:25:06 热度：1311
12/3/2012,美国研究机构的麦考勒姆·斯贝尔曼曾作过一个著名的调查：对23年间的22000个电视广告进行分析，发现在10大品类中，大约6000个广告是宣传新产品的。但是新品牌要想打响名号，是一件多么难的事情。研究者通过对新品牌和知名品牌的比较发现，在10个品类中，只有一个宠物产品的新品牌广告引起了大众的“新产品兴奋”，其余的都成为了过眼云烟。前麻省理工学院教授迈克尔·哈默则在《再造革命》一书中把人们拒绝改变的天性称为“重建中最复杂、最讨厌、最痛苦、最混乱的部分。”
没错，创建一个新的品牌是无比艰难的“爬坡”。但即便如此，全球第四大手机厂商——中兴通讯依然选择了这条荆棘之路。日前，中兴通讯发布了手机新品牌Nubia(努比亚)，定位于个性人群中的中高端智能手机，这是中兴通讯成立27年来，首次在集团品牌之外发布新品牌。
中兴通讯发布新品牌基于这样的商业考虑：制造出真正的明星手机是70岁的中兴通讯董事长侯为贵一直的心结。他坦承，中兴目前处在“爬坡阶段”，在一段时间内牺牲了利润。虽然苹果的iPhone技术上不是全能做到首创，但用户体验好，苹果公司的利润比银行利润还高。中兴通讯也需要明星产品，否则销售再多的手机，也比不上一款苹果产品创造的利润。
没错，中兴通讯需要制造明星来抢夺高端市场，因为那里才是收割利润的麦田。对于这个在今年初所做的决策部署，中兴通讯其实有两种选择：一是将中兴手机进行品牌延伸，冲击高端；另一个选择则是再造一个新的品牌，但需要重新培育市场。“传统手机企业是重资产的公司，互联网企业做手机是轻资产的公司，这两种模式如何放到一起，我们也很困惑，但为什么不试一下呢？”努比亚总经理倪飞这样说。
据透露，新品牌主要定位国内市场，同时在理念、设计、价位、宣传和网络等五个方面形成与现有中兴品牌体系的区隔。与中兴手机90%的销售来自运营商市场不同，新品牌将采用社会化渠道，同时充分借助于电商渠道，即在线商店与实体体验店销售相结合的方式，通过扁平渠道，首先在全国一、二线城市布局，并逐步将版图拓展到全球市场。
将销量转化为利润
中兴通讯执行副总裁何士友曾打过一个形象的比喻，“新开张的餐厅，老板首要关心的是上座率还是来一桌客人能赚多少钱？答案当然是前者，即如何吸引更多的人来消费。”但如今，当规模效应已经达到之后，老板就要关心如何获取利润的问题了。
去年5月底，中国联通宣布采购包销100万台中兴通讯BladeV880手机，创造了“第一次单款智能手机订单超过100万”、“第一次由运营商买断包销除iPhone以外的单款手机”等一系列纪录，而仅仅3个月后，中国联通又宣布追加采购该机型200万部。中兴通讯总裁史立荣认为，中国联通这一举动的目的是为了推动智能机的普及以及移动互联时代的加速到来。
但即便如此，一个无法回避的关键问题在于，千元智能手机究竟能否给其带来真金白银？“很多人问我，千元智能手机是不是在赔本赚吆喝？”何士友说，“我的回答是它肯定赚钱，只是赚多赚少的问题。”据他透露，千元智能机单机利润虽然不高，但这是抢占市场的长远的投资。
显然，接下来，中兴通讯必须为利润苦战，尤其是在电信设备市场的利润率越来越低的情况下，终端业务开始在中兴的利润版图上扮演起更加艰苦的角色。在中兴总部勾画的蓝图中，到2015年，消费类设备终端业务占该公司收入比重要由目前的40%达到50%。
数据调查公司IDC发布的报告显示，第三季度全球智能手机出货量方面，中兴通讯排在第四位，市场份额占比从上年同期的 3.3%上升至4.2%；排名前三的分别是三星、苹果和 RIM，市场份额占比分别为31.3%、15%和4.3%。
但是摆在国产手机面前的普遍难题是如何提高利润率。“我们已经迎来了智能手机爆炸性增长的年代，只用了三年时间就实现了10亿部的销量，而下一个10亿部可能会更快，这将是个巨大的机会；但三星和苹果攫取了整个行业70%的利润，而其他手机厂商，因为同质化恶性竞争，日子并不好过。”倪飞说。
何士友坦承，目前中兴手机中九成依赖运营商渠道，一成是社会销售渠道。这造成普通消费者对中兴的手机品牌并不熟悉，而且中兴也需要进一步学会消费者语言。事实上，这正是中兴手机在消费者市场面临的困境。经济学家郎咸平在《本质论VS蓝海战略》一书中描述的手机“势能拉高战术”或许能为中兴手机向高端转型做出解释。在郎咸平看来，“手机商要在高度饱和的市场竞争中脱颖而出，就必须拉高自身的品牌，和消费者建立更具个性化的情感体验，才能符合行业的本质——势能的储存。即手机商首先应该不断地往上爬，把品牌拉高，然后再以高姿态进入低端市场！品牌拉得越高，以后进入其他低端市场的成功机会就越大”。
O2O销售模式
倪飞承认，实行双品牌战略是一个艰难的决定，公司经过了谨慎的考虑，在内部曾反复讨论，最终的决定是，“Nubia(努比亚)”由独立的运营团队运营，产品上走精品路线，首先会在国内市场试水，时机成熟后才会走向海外市场，这意味着一个全新的开始。
在他看来，在这个无比残酷的商业世界中，消费者会面对越来越多的选择。而在每次选择中，消费者更倾向于做简单而重复性的购买，在心理上拒绝陷入复杂而混乱的选择。而这正是实行多品牌战略的前提，即每个品牌都应具有某一细分市场的清晰定位。正如美国“定位之父”杰克·特劳特所说的那样，聪明的决策者正在通过产业链的不断延伸让那些经典品牌的“安全感”得以蔓延，但挑战是如何让这种“蔓延”不会演化成一种稀释品牌的力量，从而最终复制成功。显然，在硬币的另一面，丧失品牌焦点往往是品牌延伸造成的。因此，子品牌有着不同的内涵，这是由消费者心智及其内在需求所驱动的。
今年初，在中兴工作了11年的倪飞带领他的团队开始筹建努比亚。努比亚的营销总监高大鲲打趣道，这是我们用“5+2”和“白加黑”精神，历时一年“捣鼓”出来的。努比亚产品设计总监余航透露，在产品设计期间，设计团队特别走访了许多欧洲国家以触发灵感，并邀请到意大利顶级设计师斯蒂凡诺·乔凡诺尼主持设计。除了设计之外，倪飞将SNS社交服务以及“云”应用视为未来智能手机的杀手级应用。
除此之外，与目前国内主要手机厂商依赖运营商定制渠道相比，未来，努比亚的手机销售将会进行“互联网化”的渠道变革。倪飞认为，电商渠道成本相对较低，同时“营销式体验”正在受到消费者尤其是年轻人的热捧。因此，渠道布局要全面开花，线上营销与线下体验相互配合或将成为未来营销模式的发展趋势。
倪飞用“这是最好的时代，也是最坏的时代”来形容目前国产手机的困境。他指出，“很多国内手机厂商长时间处于一种超低空飞行的状态，挣扎在生存的边缘。这不是一种正常的状态。”的确，传统手机的营销渠道，是通过电视广告轰炸和地面营销渠道的层层加价，其营销成本已经让大家不堪重负。而如果利用社交化媒体则会节约庞大的广告和渠道成本，这种互联网公司的销售方式值得传统手机厂商学习。
倪飞认为，学习和开放化的心态是自己年轻的团队基因。“未来，我们将会迎来一场‘体验式营销’的变革，O2O的销售模式(线上营销、线下体验相结合的方式)是主体。‘在线手机商店+实体体验店’的模式就像人的两条腿，二者结合能够将传统渠道推向高速发展的电子商务快车道。”同时，他也清楚地意识到，互联网销售手机轻资产的模式对服务有极高的要求，随着销量的扩大，售后一定要跟上，否则将会遇到很多麻烦。
来源： 经济观察报
没错，创建一个新的品牌是无比艰难的“爬坡”。但即便如此，全球第四大手机厂商——中兴通讯依然选择了这条荆棘之路。日前，中兴通讯发布了手机新品牌Nubia(努比亚)，定位于个性人群中的中高端智能手机，这是中兴通讯成立27年来，首次在集团品牌之外发布新品牌。
中兴通讯发布新品牌基于这样的商业考虑：制造出真正的明星手机是70岁的中兴通讯董事长侯为贵一直的心结。他坦承，中兴目前处在“爬坡阶段”，在一段时间内牺牲了利润。虽然苹果的iPhone技术上不是全能做到首创，但用户体验好，苹果公司的利润比银行利润还高。中兴通讯也需要明星产品，否则销售再多的手机，也比不上一款苹果产品创造的利润。
没错，中兴通讯需要制造明星来抢夺高端市场，因为那里才是收割利润的麦田。对于这个在今年初所做的决策部署，中兴通讯其实有两种选择：一是将中兴手机进行品牌延伸，冲击高端；另一个选择则是再造一个新的品牌，但需要重新培育市场。“传统手机企业是重资产的公司，互联网企业做手机是轻资产的公司，这两种模式如何放到一起，我们也很困惑，但为什么不试一下呢？”努比亚总经理倪飞这样说。
据透露，新品牌主要定位国内市场，同时在理念、设计、价位、宣传和网络等五个方面形成与现有中兴品牌体系的区隔。与中兴手机90%的销售来自运营商市场不同，新品牌将采用社会化渠道，同时充分借助于电商渠道，即在线商店与实体体验店销售相结合的方式，通过扁平渠道，首先在全国一、二线城市布局，并逐步将版图拓展到全球市场。
将销量转化为利润
中兴通讯执行副总裁何士友曾打过一个形象的比喻，“新开张的餐厅，老板首要关心的是上座率还是来一桌客人能赚多少钱？答案当然是前者，即如何吸引更多的人来消费。”但如今，当规模效应已经达到之后，老板就要关心如何获取利润的问题了。
去年5月底，中国联通宣布采购包销100万台中兴通讯BladeV880手机，创造了“第一次单款智能手机订单超过100万”、“第一次由运营商买断包销除iPhone以外的单款手机”等一系列纪录，而仅仅3个月后，中国联通又宣布追加采购该机型200万部。中兴通讯总裁史立荣认为，中国联通这一举动的目的是为了推动智能机的普及以及移动互联时代的加速到来。
但即便如此，一个无法回避的关键问题在于，千元智能手机究竟能否给其带来真金白银？“很多人问我，千元智能手机是不是在赔本赚吆喝？”何士友说，“我的回答是它肯定赚钱，只是赚多赚少的问题。”据他透露，千元智能机单机利润虽然不高，但这是抢占市场的长远的投资。
显然，接下来，中兴通讯必须为利润苦战，尤其是在电信设备市场的利润率越来越低的情况下，终端业务开始在中兴的利润版图上扮演起更加艰苦的角色。在中兴总部勾画的蓝图中，到2015年，消费类设备终端业务占该公司收入比重要由目前的40%达到50%。
数据调查公司IDC发布的报告显示，第三季度全球智能手机出货量方面，中兴通讯排在第四位，市场份额占比从上年同期的 3.3%上升至4.2%；排名前三的分别是三星、苹果和 RIM，市场份额占比分别为31.3%、15%和4.3%。
但是摆在国产手机面前的普遍难题是如何提高利润率。“我们已经迎来了智能手机爆炸性增长的年代，只用了三年时间就实现了10亿部的销量，而下一个10亿部可能会更快，这将是个巨大的机会；但三星和苹果攫取了整个行业70%的利润，而其他手机厂商，因为同质化恶性竞争，日子并不好过。”倪飞说。
何士友坦承，目前中兴手机中九成依赖运营商渠道，一成是社会销售渠道。这造成普通消费者对中兴的手机品牌并不熟悉，而且中兴也需要进一步学会消费者语言。事实上，这正是中兴手机在消费者市场面临的困境。经济学家郎咸平在《本质论VS蓝海战略》一书中描述的手机“势能拉高战术”或许能为中兴手机向高端转型做出解释。在郎咸平看来，“手机商要在高度饱和的市场竞争中脱颖而出，就必须拉高自身的品牌，和消费者建立更具个性化的情感体验，才能符合行业的本质——势能的储存。即手机商首先应该不断地往上爬，把品牌拉高，然后再以高姿态进入低端市场！品牌拉得越高，以后进入其他低端市场的成功机会就越大”。
O2O销售模式
倪飞承认，实行双品牌战略是一个艰难的决定，公司经过了谨慎的考虑，在内部曾反复讨论，最终的决定是，“Nubia(努比亚)”由独立的运营团队运营，产品上走精品路线，首先会在国内市场试水，时机成熟后才会走向海外市场，这意味着一个全新的开始。
在他看来，在这个无比残酷的商业世界中，消费者会面对越来越多的选择。而在每次选择中，消费者更倾向于做简单而重复性的购买，在心理上拒绝陷入复杂而混乱的选择。而这正是实行多品牌战略的前提，即每个品牌都应具有某一细分市场的清晰定位。正如美国“定位之父”杰克·特劳特所说的那样，聪明的决策者正在通过产业链的不断延伸让那些经典品牌的“安全感”得以蔓延，但挑战是如何让这种“蔓延”不会演化成一种稀释品牌的力量，从而最终复制成功。显然，在硬币的另一面，丧失品牌焦点往往是品牌延伸造成的。因此，子品牌有着不同的内涵，这是由消费者心智及其内在需求所驱动的。
今年初，在中兴工作了11年的倪飞带领他的团队开始筹建努比亚。努比亚的营销总监高大鲲打趣道，这是我们用“5+2”和“白加黑”精神，历时一年“捣鼓”出来的。努比亚产品设计总监余航透露，在产品设计期间，设计团队特别走访了许多欧洲国家以触发灵感，并邀请到意大利顶级设计师斯蒂凡诺·乔凡诺尼主持设计。除了设计之外，倪飞将SNS社交服务以及“云”应用视为未来智能手机的杀手级应用。
除此之外，与目前国内主要手机厂商依赖运营商定制渠道相比，未来，努比亚的手机销售将会进行“互联网化”的渠道变革。倪飞认为，电商渠道成本相对较低，同时“营销式体验”正在受到消费者尤其是年轻人的热捧。因此，渠道布局要全面开花，线上营销与线下体验相互配合或将成为未来营销模式的发展趋势。
倪飞用“这是最好的时代，也是最坏的时代”来形容目前国产手机的困境。他指出，“很多国内手机厂商长时间处于一种超低空飞行的状态，挣扎在生存的边缘。这不是一种正常的状态。”的确，传统手机的营销渠道，是通过电视广告轰炸和地面营销渠道的层层加价，其营销成本已经让大家不堪重负。而如果利用社交化媒体则会节约庞大的广告和渠道成本，这种互联网公司的销售方式值得传统手机厂商学习。
倪飞认为，学习和开放化的心态是自己年轻的团队基因。“未来，我们将会迎来一场‘体验式营销’的变革，O2O的销售模式(线上营销、线下体验相结合的方式)是主体。‘在线手机商店+实体体验店’的模式就像人的两条腿，二者结合能够将传统渠道推向高速发展的电子商务快车道。”同时，他也清楚地意识到，互联网销售手机轻资产的模式对服务有极高的要求，随着销量的扩大，售后一定要跟上，否则将会遇到很多麻烦。
来源： 经济观察报
