中兴通讯：亏损祸根早已埋下
发布时间：2012-10-22 09:41:17 热度：1809
10/22/2012,行驶在“弯道超车”快车道上的中兴通讯，突然爆出亏损，无论业内人士还是投资者都感到有些突然。
但据记者了解，亏损的地雷或者早在三年前就已经埋下，2010年3月底中兴通讯人事大变动，2004年初开始担任中兴CEO的殷一民离职，原先负责海外 市场的副总裁史立荣接任CEO。扩张规模、增加市场份额、缩小和华为差距成为公司新的经营观。可惜，规模扩张的同时，利润却没能同步，最终导致企业效益的 滑坡。
殷一民时代，中兴通讯延续了侯为贵时代的快速上升势头，而且在恶劣的全球经济形势下，依然在海外市场上取得了不错的成 绩。在无线、有线、业务和终端四大产品领域，及各种2G、3G网络设备及终端市场上，中兴通讯都赢得了市场的赞誉，并且成功跻身全球通信设备厂商第一阵 营。从这些角度来看，毋庸置疑，殷一民是成功的，中兴通讯比6年前更加强大。只是在华为的光环下，显得有点黯然失色。
殷一民上 台之初，中兴虽然不能与华为并驾齐驱，但差距并不大。2004年，中兴整体实现合同销售额人民币340亿元，其中海外实现合同销售额16.44亿美元，占 总销售额的40%。2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，其中国内销售273亿元；国际销售额22.8亿美元，占总销售额的41%。
但到殷一民卸任时，华为2009年实现销售收入达1491亿人民币，海外销售收入达1204.05亿，占比65%。中兴通讯2009年全年营业收入约人 民币602.73亿元，09年海外收入298.69亿，占比49.56%。两者的营业收入差距从26%拉大到248%，海外收入差距更扩大到3倍（参见图 1）。对此，作为CEO的殷一民承受了非常大的压力。最终，公司董事会改选史立荣担任CEO。业界普遍认为，殷一民的卸任，更多的是被动下台。
在中兴通讯前总裁殷一民执政时代，殷倡导“现金流第一、利润第二、规模第三”的稳健战略，但由于华为以低价竞争策略迅速赢得市场规模，中兴处于落后态 势，并逐渐被华为拉大距离。追赶华为的压力变成当务之急，而海外市场是缩小差距的主战场。因此，2010年3月，被中兴董事长侯为贵称赞为中兴海外开拓第 一人的史立荣接替殷一民出任公司总裁，用意在于拓展海外市场，做大中兴规模。史立荣曾签下中兴海外第一份超亿美元的合同，多年领导中兴海外市场。
史立荣上台后没有再走殷一民四平八稳的老路，注重扩张规模、增加市场份额。在上任之初，史立荣给中兴通讯提出了“大国大T（Telecom）”的市场战 略，即市场上紧盯主流国家以及主流运营商客户，同时采取相对激进的市场策略，力求中兴在相对短的时间内，成为全球前三大设备商。从当年起，中兴通讯开始以 销售额作为事业部的主要考核指标，这意味着在中兴内部，“规模效应”的重要性首次超过了现金流与利润。
中兴的激进战略调整很快 收到了看似漂亮的效果：2010年全年营业收入约人民币702.64亿元，约合106.09亿美元，按美元计同比增加21%。实现净利润人民币32.50 亿元，较2009年增加32.22%。2011年中兴通讯实现营业收入862.54 亿元人民币，同比增长23.39%，海外销售收入达467亿。如果仅从收入增长的角度来看，这是一个好的开始。但是，净利润则开始朝相反方向运行，其 2011年实现净利润为20.6亿元人民币，同比下降36.62%。过分依赖运营商、牺牲效益、追逐市场份额在这个过程中体现得淋漓尽致。分析人士指出， 中兴通讯实际上已埋下危机的种子。而且，中兴与华为的差距并没有明显缩小，2011年华为实现销售收入达2039亿人民币，海外销售收入达1383.64 亿，分别是中兴的2.37倍和2.96倍。
一直以来，中兴和华为遵从不同的企业文化。史立荣上任后大兴华为的狼文化，试图“师夷长技以制夷”，但模仿中似乎丢掉了自己的长处，最终给外界的感觉有点画虎不成反类犬。
但据记者了解，亏损的地雷或者早在三年前就已经埋下，2010年3月底中兴通讯人事大变动，2004年初开始担任中兴CEO的殷一民离职，原先负责海外 市场的副总裁史立荣接任CEO。扩张规模、增加市场份额、缩小和华为差距成为公司新的经营观。可惜，规模扩张的同时，利润却没能同步，最终导致企业效益的 滑坡。
殷一民时代，中兴通讯延续了侯为贵时代的快速上升势头，而且在恶劣的全球经济形势下，依然在海外市场上取得了不错的成 绩。在无线、有线、业务和终端四大产品领域，及各种2G、3G网络设备及终端市场上，中兴通讯都赢得了市场的赞誉，并且成功跻身全球通信设备厂商第一阵 营。从这些角度来看，毋庸置疑，殷一民是成功的，中兴通讯比6年前更加强大。只是在华为的光环下，显得有点黯然失色。
殷一民上 台之初，中兴虽然不能与华为并驾齐驱，但差距并不大。2004年，中兴整体实现合同销售额人民币340亿元，其中海外实现合同销售额16.44亿美元，占 总销售额的40%。2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，其中国内销售273亿元；国际销售额22.8亿美元，占总销售额的41%。
但到殷一民卸任时，华为2009年实现销售收入达1491亿人民币，海外销售收入达1204.05亿，占比65%。中兴通讯2009年全年营业收入约人 民币602.73亿元，09年海外收入298.69亿，占比49.56%。两者的营业收入差距从26%拉大到248%，海外收入差距更扩大到3倍（参见图 1）。对此，作为CEO的殷一民承受了非常大的压力。最终，公司董事会改选史立荣担任CEO。业界普遍认为，殷一民的卸任，更多的是被动下台。
在中兴通讯前总裁殷一民执政时代，殷倡导“现金流第一、利润第二、规模第三”的稳健战略，但由于华为以低价竞争策略迅速赢得市场规模，中兴处于落后态 势，并逐渐被华为拉大距离。追赶华为的压力变成当务之急，而海外市场是缩小差距的主战场。因此，2010年3月，被中兴董事长侯为贵称赞为中兴海外开拓第 一人的史立荣接替殷一民出任公司总裁，用意在于拓展海外市场，做大中兴规模。史立荣曾签下中兴海外第一份超亿美元的合同，多年领导中兴海外市场。
史立荣上台后没有再走殷一民四平八稳的老路，注重扩张规模、增加市场份额。在上任之初，史立荣给中兴通讯提出了“大国大T（Telecom）”的市场战 略，即市场上紧盯主流国家以及主流运营商客户，同时采取相对激进的市场策略，力求中兴在相对短的时间内，成为全球前三大设备商。从当年起，中兴通讯开始以 销售额作为事业部的主要考核指标，这意味着在中兴内部，“规模效应”的重要性首次超过了现金流与利润。
中兴的激进战略调整很快 收到了看似漂亮的效果：2010年全年营业收入约人民币702.64亿元，约合106.09亿美元，按美元计同比增加21%。实现净利润人民币32.50 亿元，较2009年增加32.22%。2011年中兴通讯实现营业收入862.54 亿元人民币，同比增长23.39%，海外销售收入达467亿。如果仅从收入增长的角度来看，这是一个好的开始。但是，净利润则开始朝相反方向运行，其 2011年实现净利润为20.6亿元人民币，同比下降36.62%。过分依赖运营商、牺牲效益、追逐市场份额在这个过程中体现得淋漓尽致。分析人士指出， 中兴通讯实际上已埋下危机的种子。而且，中兴与华为的差距并没有明显缩小，2011年华为实现销售收入达2039亿人民币，海外销售收入达1383.64 亿，分别是中兴的2.37倍和2.96倍。
一直以来，中兴和华为遵从不同的企业文化。史立荣上任后大兴华为的狼文化，试图“师夷长技以制夷”，但模仿中似乎丢掉了自己的长处，最终给外界的感觉有点画虎不成反类犬。
