中国企业家：华为轮值CEO制度非长久之计
发布时间：2012-05-23 18:33:45 热度：1572
5/23/2012，一个月前，在华为公布的2011年财报中，任正非首次明确系统地对华为CEO轮值制度进行了表述，这也是该制度首次被写入公司财报。
2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team)这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。
针对这一制度，反对者与支持者旗鼓相当。
轮转的缘由
轮值CEO制，在全球公司的治理模式中也难得一见，任正非心中未必就有明确的答案。
时针拨回到十年前，华为2002年的销售收入达到160亿，员工数量也已经突破2万，但任正非的个人作用依然强大，华为延续着高度集权的管理模式，任正非身兼事实董事长和CEO，所有战略与经营重大决策基本上都是任正非一个人说了算，即便有明确的董事会章程和经营决策的EMT会议规程，也往往是形式大于内容，表决的时候，与任正非一致自然通过，与任正非不一致的话，以任正非的意见为准。1998年定稿的《华为基本法》第53条中“决策的原则是，从贤不从众”的表述尤其耐人寻味，高管心里清楚：贤者，任正非也。在讨论华为是否进入小灵通市场时，几乎所有高管都建议以委托代工方式快速介入，理由也相当充分，小灵通虽然是典型的机会市场，生命周期有限，但如果华为自动放弃的话，会让UT和中兴这两大竞争对手轻而易举地赚个盆满钵满，它们在强化与中国电信(微博)客户关系的同时，通过加大产品开发的投入将缩小与华为在3G等核心产品上的差距。但提案却屡次被任正非否决。两年之后任正非自己醒悟过来，才抓住了小灵通生命周期中的尾巴。
也正是2002年，华为出现了历史上第一次负增长，外部环境因素非常清楚，但内部原因则与权系一身的高风险决策模式直接相关。当年对国内光传输市场的预测，高层集体与任正非产生了重大分歧，而后来的事实证明：任正非犯了经验主义、主观主义的错误，对市场盲目乐观，最终导致公司销售目标不断大幅下调，员工士气极其低落。随着华为国际化的规模扩张和全球市场地位的提升，战略能见度变得越来越低，依靠领导者个人能力判断中国市场尚且失准，预测国际市场更是难上加难。
于是任正非开始意识到：效率很高但风险巨大的个人决策模式必须改变，否则将危及公司的生命安全。与此同时，接班人问题也无法回避地摆在了58岁的任正非面前。当时华为的高管团队，已经形成了依赖“英明领袖”的惯性思维，将“毛主席挥手我前进”作为基本方针，很少思考战略方向的选择与战略机会的把握，只扮演坚定不移的执行者角色。华为超强的执行力有目共睹，但管理者一旦离开华为出去创业，则面临九死一生的风险。事实证明，一人决策、万人执行的高度集权模式，是一把锋利无比的双刃剑。任正非清楚：从个人英雄向民主集中制决策模式的成功变革，离不开兼具战略思维与执行力的接班人梯队。
轮转的方式
任正非具有超强的学习和纠错能力。在确定决策模式转变与领导人培养二者合一的目标之后，接下来就是确定方案并执行。
为了规避风险，华为采取的是逐步放权、稳步培养的渐进模式，2004年开始，先从COO——首席运营官开始轮，涉及战略性的重大决策，依然由CEO任正非或其代理人孙亚芳董事长负责，而将运营管理的决策交由COO负责，华为当时1+6人的EMT(执行管理团队)中，任正非之外的其他六名EMT成员轮流担任COO，任正非负责把守最后一道关隘，同时充当了扶上马、送一程的教练角色。经过七八年的试验，在轮值COO制度成熟之后，从2011年开始实行目前的轮值CEO制，任正非也逐渐开始脱离管理团队，专注于董事会层面的决策管理和CEO教练。其目的就是通过这种“在岗培养+在岗选拔”的方式，为“后任正非时代”做准备。目前，华为采取的是“能进能出”的候选人机制，任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候选人(EMT成员)进行评估选拔，定期对其履职情况进行考核评价，并根据评价结果进行人事调整。
无疑，这种模式软肋也非常明显，关键问题就是会大大降低战略决策的效率和战略执行的连续性。公司治理的全球最佳实践是：董事会向全体股东负责，经营层向董事会负责的二级代理机制，其中董事会的主要职责是规避重大风险，因此采取议会制，即多数票决策制。而经营层的主要职责是提高战略执行的效率，因此一般采取CEO负责的总统制，事实证明，双CEO或轮换式CEO均极为罕见且成功率很低。以任正非的智慧，一定清楚轮值CEO制可能导致决策效率降低，决策执行不连续的风险。之所以铤而走险，必是经过缜密的思考：
首先，这种非常规模式，与华为的组织现状相当匹配，轮值CEO制，需要具备两个最基本的先决条件：一是任正非目前仍对重大战略决策负责；二是华为暂时还没有基本符合岗位胜任力要求的CEO人选。由于暂时没有合适的CEO，民主决策方式恰好可以弥补一人决策能力不足的缺陷；团队参与的模式，也让后一任CEO可以充分了解前任CEO的执行情况和公司运营状况，经营管理的连续性基本得以保障。因此，轮值CEO一定是暂时性的过渡方案，可以预见，一旦领导人胜任力达标之后，华为会回归常设CEO的决策模式，这既符合管理的逻辑，也经得起实践的检验。
再者，华为这种模式对培养具备胜任力的CEO的确具有优势，以赛带练是国际普遍证明的人才培养的最佳模式，与直接从副总中提拔相比，六个人轮过CEO，可以更加清晰地判断哪位更加胜任，如果都不合适的话，可以选拔下一层岗位的好苗子进入EMT继续轮值考察。这种通过牺牲一定的决策效率并付出巨大时间成本，让接班人选拔准确率提升的模式，作为一家非上市的企业，在没有外部股东持续业绩高压的情况下，尝试一下也无大碍。
结果的不确定性
由此可见，轮值CEO是华为目前所处发展阶段的产物，不但本身存有缺陷，而且也不会是长期使用的制度安排。因此，任正非才会说：“华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。”的确，目前下任何结论都为时尚早，决策效率与决策执行连续性两大风险之外，某些突发因素也让轮值CEO制度充满变数：
其一就是任正非身体健康的变数。毕竟任正非已经68岁，在某些状况下，轮值制会戛然而止，从而让公司决策的连续性面临重大考验。虽然华为还不是一家上市公司，但也是国人乃至世界瞩目的企业，因此，轮值CEO制不能长期执行，需要尽快选出相对合适的人选，在几年内转变为常态的CEO负责制。即使选错，也还有纠错的机会，毕竟华为是用制度选人而不是人选人。
其二就是公司上市的变数。目前华为是一家非公众公司，大股东具有更加灵活的治理模式选择，上市之后的公众公司则大不相同。可以判断：华为在采取轮值CEO期间，公司不会选择上市，而一旦明确公司的上市计划，则必然要对轮值CEO制做出相应的调整。
过去很长时间，华为对外界关于接班人的质疑一直保持沉默，近两年任正非的几次讲话足以说明，华为开始走向透明，只是透明度依然非常有限。因此，连任正非都难以说清楚的CEO轮值制，外人就更难说清楚道明白了。“我们不要百般挑剔轮值CEO制度，宽容是他们成功的力量。”任正非显然不希望“外行人”说三道四。但是，百般挑剔恰恰也是宽容的体现，外界需要包容华为这种非常的选择，华为也要包容各方提出的质疑和建议，这才是企业持续进步的表现。
2003年，我曾经写过一篇《任正非寻找海外接班人？》的文章，试图回答这个业内普遍关心的问题，当时的推论是：内部无人可选，儿子又很不靠谱，最可能的选择方向是海外大型企业的华裔职业经理人。推论的前提是华为文化包容性的改善程度，从目前华为采取的轮值CEO模式可以判断，在开放性与包容性依然欠缺的情况之下，任正非选拔接班人的逻辑必然是：空降兵的文化融合风险太大，内部人才虽然领导力落差显著，但耗费十几年的时间可以解决。九年已过，神秘接班人的面纱依然还在，但距离揭开的日子应该不会太远。
2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team)这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。
针对这一制度，反对者与支持者旗鼓相当。
轮转的缘由
轮值CEO制，在全球公司的治理模式中也难得一见，任正非心中未必就有明确的答案。
时针拨回到十年前，华为2002年的销售收入达到160亿，员工数量也已经突破2万，但任正非的个人作用依然强大，华为延续着高度集权的管理模式，任正非身兼事实董事长和CEO，所有战略与经营重大决策基本上都是任正非一个人说了算，即便有明确的董事会章程和经营决策的EMT会议规程，也往往是形式大于内容，表决的时候，与任正非一致自然通过，与任正非不一致的话，以任正非的意见为准。1998年定稿的《华为基本法》第53条中“决策的原则是，从贤不从众”的表述尤其耐人寻味，高管心里清楚：贤者，任正非也。在讨论华为是否进入小灵通市场时，几乎所有高管都建议以委托代工方式快速介入，理由也相当充分，小灵通虽然是典型的机会市场，生命周期有限，但如果华为自动放弃的话，会让UT和中兴这两大竞争对手轻而易举地赚个盆满钵满，它们在强化与中国电信(微博)客户关系的同时，通过加大产品开发的投入将缩小与华为在3G等核心产品上的差距。但提案却屡次被任正非否决。两年之后任正非自己醒悟过来，才抓住了小灵通生命周期中的尾巴。
也正是2002年，华为出现了历史上第一次负增长，外部环境因素非常清楚，但内部原因则与权系一身的高风险决策模式直接相关。当年对国内光传输市场的预测，高层集体与任正非产生了重大分歧，而后来的事实证明：任正非犯了经验主义、主观主义的错误，对市场盲目乐观，最终导致公司销售目标不断大幅下调，员工士气极其低落。随着华为国际化的规模扩张和全球市场地位的提升，战略能见度变得越来越低，依靠领导者个人能力判断中国市场尚且失准，预测国际市场更是难上加难。
于是任正非开始意识到：效率很高但风险巨大的个人决策模式必须改变，否则将危及公司的生命安全。与此同时，接班人问题也无法回避地摆在了58岁的任正非面前。当时华为的高管团队，已经形成了依赖“英明领袖”的惯性思维，将“毛主席挥手我前进”作为基本方针，很少思考战略方向的选择与战略机会的把握，只扮演坚定不移的执行者角色。华为超强的执行力有目共睹，但管理者一旦离开华为出去创业，则面临九死一生的风险。事实证明，一人决策、万人执行的高度集权模式，是一把锋利无比的双刃剑。任正非清楚：从个人英雄向民主集中制决策模式的成功变革，离不开兼具战略思维与执行力的接班人梯队。
轮转的方式
任正非具有超强的学习和纠错能力。在确定决策模式转变与领导人培养二者合一的目标之后，接下来就是确定方案并执行。
为了规避风险，华为采取的是逐步放权、稳步培养的渐进模式，2004年开始，先从COO——首席运营官开始轮，涉及战略性的重大决策，依然由CEO任正非或其代理人孙亚芳董事长负责，而将运营管理的决策交由COO负责，华为当时1+6人的EMT(执行管理团队)中，任正非之外的其他六名EMT成员轮流担任COO，任正非负责把守最后一道关隘，同时充当了扶上马、送一程的教练角色。经过七八年的试验，在轮值COO制度成熟之后，从2011年开始实行目前的轮值CEO制，任正非也逐渐开始脱离管理团队，专注于董事会层面的决策管理和CEO教练。其目的就是通过这种“在岗培养+在岗选拔”的方式，为“后任正非时代”做准备。目前，华为采取的是“能进能出”的候选人机制，任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候选人(EMT成员)进行评估选拔，定期对其履职情况进行考核评价，并根据评价结果进行人事调整。
无疑，这种模式软肋也非常明显，关键问题就是会大大降低战略决策的效率和战略执行的连续性。公司治理的全球最佳实践是：董事会向全体股东负责，经营层向董事会负责的二级代理机制，其中董事会的主要职责是规避重大风险，因此采取议会制，即多数票决策制。而经营层的主要职责是提高战略执行的效率，因此一般采取CEO负责的总统制，事实证明，双CEO或轮换式CEO均极为罕见且成功率很低。以任正非的智慧，一定清楚轮值CEO制可能导致决策效率降低，决策执行不连续的风险。之所以铤而走险，必是经过缜密的思考：
首先，这种非常规模式，与华为的组织现状相当匹配，轮值CEO制，需要具备两个最基本的先决条件：一是任正非目前仍对重大战略决策负责；二是华为暂时还没有基本符合岗位胜任力要求的CEO人选。由于暂时没有合适的CEO，民主决策方式恰好可以弥补一人决策能力不足的缺陷；团队参与的模式，也让后一任CEO可以充分了解前任CEO的执行情况和公司运营状况，经营管理的连续性基本得以保障。因此，轮值CEO一定是暂时性的过渡方案，可以预见，一旦领导人胜任力达标之后，华为会回归常设CEO的决策模式，这既符合管理的逻辑，也经得起实践的检验。
再者，华为这种模式对培养具备胜任力的CEO的确具有优势，以赛带练是国际普遍证明的人才培养的最佳模式，与直接从副总中提拔相比，六个人轮过CEO，可以更加清晰地判断哪位更加胜任，如果都不合适的话，可以选拔下一层岗位的好苗子进入EMT继续轮值考察。这种通过牺牲一定的决策效率并付出巨大时间成本，让接班人选拔准确率提升的模式，作为一家非上市的企业，在没有外部股东持续业绩高压的情况下，尝试一下也无大碍。
结果的不确定性
由此可见，轮值CEO是华为目前所处发展阶段的产物，不但本身存有缺陷，而且也不会是长期使用的制度安排。因此，任正非才会说：“华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。”的确，目前下任何结论都为时尚早，决策效率与决策执行连续性两大风险之外，某些突发因素也让轮值CEO制度充满变数：
其一就是任正非身体健康的变数。毕竟任正非已经68岁，在某些状况下，轮值制会戛然而止，从而让公司决策的连续性面临重大考验。虽然华为还不是一家上市公司，但也是国人乃至世界瞩目的企业，因此，轮值CEO制不能长期执行，需要尽快选出相对合适的人选，在几年内转变为常态的CEO负责制。即使选错，也还有纠错的机会，毕竟华为是用制度选人而不是人选人。
其二就是公司上市的变数。目前华为是一家非公众公司，大股东具有更加灵活的治理模式选择，上市之后的公众公司则大不相同。可以判断：华为在采取轮值CEO期间，公司不会选择上市，而一旦明确公司的上市计划，则必然要对轮值CEO制做出相应的调整。
过去很长时间，华为对外界关于接班人的质疑一直保持沉默，近两年任正非的几次讲话足以说明，华为开始走向透明，只是透明度依然非常有限。因此，连任正非都难以说清楚的CEO轮值制，外人就更难说清楚道明白了。“我们不要百般挑剔轮值CEO制度，宽容是他们成功的力量。”任正非显然不希望“外行人”说三道四。但是，百般挑剔恰恰也是宽容的体现，外界需要包容华为这种非常的选择，华为也要包容各方提出的质疑和建议，这才是企业持续进步的表现。
2003年，我曾经写过一篇《任正非寻找海外接班人？》的文章，试图回答这个业内普遍关心的问题，当时的推论是：内部无人可选，儿子又很不靠谱，最可能的选择方向是海外大型企业的华裔职业经理人。推论的前提是华为文化包容性的改善程度，从目前华为采取的轮值CEO模式可以判断，在开放性与包容性依然欠缺的情况之下，任正非选拔接班人的逻辑必然是：空降兵的文化融合风险太大，内部人才虽然领导力落差显著，但耗费十几年的时间可以解决。九年已过，神秘接班人的面纱依然还在，但距离揭开的日子应该不会太远。
