中兴架构重组：分身4大战略市场目标全球前3
发布时间：2012-05-02 18:00:05 热度：1446
5/2/2012,赛迪网讯,成立26年的中兴通讯，经历了无数次技术演进和产业升级的变革，而这一次非同寻常。
中兴通讯执行副总裁何士友将目前面临的发展矛盾总结为两点：一是日益暴涨的流量需求却未带来运营收入的增长，使得运营商投资更加谨慎，连带包括中兴在内的设备供应商陷入低谷;二是由于互联网的加入，通信业的商业模式已被颠覆，造成产业发展的路径改变，单一的技术变革无法驱动产业升级，而这原本是中兴这样技术型公司的拿手好戏。现在，只有软硬件加上服务的整合型解决方案，才是买家所需要的东西。
在4月23日举行的全球分析师大会上，中兴做出了战略调整，宣布为期三年的宏大蓝图，即变身解决方案供应商，并定义电信运营、终端、政企和家庭四类战略市场，以实现跻身全球前三的目标。
的确，中兴的战略调整绝非口头文章。事实上，整个中兴已经运转在新的价值体系之中了。
中兴为此还成立了全新的架构流程部门，整合了原先的IT部门、流程管理、考核激励办公室、市场研究部、战略规划部等，以确保新体系的顺利运转，该部门负责人陈健洲高级副总裁由此也被称为“架构设计师”。
“架构设计部门在国内大企业中比较少见”，陈健洲说，“我们的任务就是从制度设计上保证公司战略落地，落实到每一位员工。”
架构大重组
陈健洲的第一个“设计项目”就是在去年年底，将与区域销售并存的产品线体系打破，分割为方案经营部和研发部门，形成销售、市场和研发的功能结构，并借此实现方案经营的新思路。
具体来说，方案经营部主要承担市场需求的调研和提出，结合销售部门的反馈，最终形成研发的方向和立项。每一个区域性销售部门也将获得专属的方案经营部支撑，能满足更加定制化的需求，而原先面向全球市场的产品线也由此变为更加聚焦区域市场。
此前，中兴的研发和产品立项主要由产品线来确定，不同产品线的整合需要经过复杂的程序，而现在，中兴可以灵活地根据客户需求，快速地提供融合性的解决方案。
此外，新架构中特别设立了政企网方案经营部，并加强了终端、服务等方案经营的能力，以完善对新战略确定的战略市场的组织结构，保障销售目标实现。
新架构不仅满足了中兴的经营战略调整，而且减少了许多内部沟通成本，一切面向客户需求。陈建洲举例说，销售部门反馈了客户的需求是一个灯泡，但这距离研发语言还很远，常常就会出现结果与需求不符的情况，而方案经营部就能够很好地承担起这种语言转换。这也正是中兴这两年所倡导的DAR创新思路，即把用户的需要(Demand)变成研发人员的需求(Requirement)，再做好架构设计(Architecture)。
重组的动力
可以看出，中兴为了实现新战略已经做足准备，甚至不惜对运转十余年的体系动“大手术”。
在成立之初，中兴按照事业部方式运营，每个事业部包办了从研发、生产到销售的全部过程，随着产品线的不断扩充丰富，中兴启用了面向全球市场的产品线与区域销售并行的运营体系，由产品线来决定对销售的资源支持，包括评估合同可行性和产品交付流程。
在技术驱动的时期，这两套体系的运转相对融洽，特别是在高利润阶段，这两大体系之间的矛盾与冲突被掩盖，比如同样承担销售指标的产品线与销售的内部竞争，不同产品线对同一区域市场的重复需求调研等。
然而随着外部环境的激烈变化和竞争加剧，中兴感受到来自前端市场和客户越来越大的压力，旧体系下的内部矛盾也越来越突出，效率低下的问题也越来越明显。随着新战略的明晰，中兴高层也下决心进行内部架构变革。
陈健洲承认，公司内部许多人开始不是很理解，新的架构从提出到实施经历大约4个月之久。庆幸的是，新架构实施经受住了考验。根据评估，新架构已经基本达到第一阶段的两个目标，一是业务平滑过渡，结束了十几年的产品线经营方式，克服了许多内部效率低下的问题;二是实现了综合方案能力，包括在运营市场、政企市场等。
从人的角度来说，在其位谋其政，原先的产品线总经理由面向全球市场变为对区域性市场负责，大大加强了市场深度经营的执行力度，更贴近客户需求。
均衡之道
奉行稳健经营的中兴，在新架构变革上亦非冒进。近些年来，包括北电网络、摩托罗拉等通信巨头的没落，带给中兴的思考是如何做优秀的长跑选手，而非赌徒式的冒进。
多位中兴高管对《通信产业报》(网)频繁提及“用户体验”，这意味着中兴并不强调产品的某一项功能突出，而是讲求最优体验的均衡之道。
例如你很难听到中兴会推出一款所谓最薄手机，因为那会牺牲不少用户体验来换取。中兴会关注七寸屏PAD由于尺寸大而可能经常被滑落，从而采用最耐磨抗衰的屏幕材料。
新架构的实施也正是为了给用户带来最佳的体验，实现从发掘需求到满足需求的准确快捷。而中兴的方法并不神秘，这就是无限贴近用户。去年中兴已经在全球设立了15个联合创新中心，与市场和用户一起，开发满足需求的产品。
作为负责人，陈健洲明确了解新架构的风险在于需求发掘的流程变长了，然而这确实是一件值得谨慎的事情，与最终的体验相比，中兴已经找准均衡之道。
中兴通讯执行副总裁何士友将目前面临的发展矛盾总结为两点：一是日益暴涨的流量需求却未带来运营收入的增长，使得运营商投资更加谨慎，连带包括中兴在内的设备供应商陷入低谷;二是由于互联网的加入，通信业的商业模式已被颠覆，造成产业发展的路径改变，单一的技术变革无法驱动产业升级，而这原本是中兴这样技术型公司的拿手好戏。现在，只有软硬件加上服务的整合型解决方案，才是买家所需要的东西。
在4月23日举行的全球分析师大会上，中兴做出了战略调整，宣布为期三年的宏大蓝图，即变身解决方案供应商，并定义电信运营、终端、政企和家庭四类战略市场，以实现跻身全球前三的目标。
的确，中兴的战略调整绝非口头文章。事实上，整个中兴已经运转在新的价值体系之中了。
中兴为此还成立了全新的架构流程部门，整合了原先的IT部门、流程管理、考核激励办公室、市场研究部、战略规划部等，以确保新体系的顺利运转，该部门负责人陈健洲高级副总裁由此也被称为“架构设计师”。
“架构设计部门在国内大企业中比较少见”，陈健洲说，“我们的任务就是从制度设计上保证公司战略落地，落实到每一位员工。”
架构大重组
陈健洲的第一个“设计项目”就是在去年年底，将与区域销售并存的产品线体系打破，分割为方案经营部和研发部门，形成销售、市场和研发的功能结构，并借此实现方案经营的新思路。
具体来说，方案经营部主要承担市场需求的调研和提出，结合销售部门的反馈，最终形成研发的方向和立项。每一个区域性销售部门也将获得专属的方案经营部支撑，能满足更加定制化的需求，而原先面向全球市场的产品线也由此变为更加聚焦区域市场。
此前，中兴的研发和产品立项主要由产品线来确定，不同产品线的整合需要经过复杂的程序，而现在，中兴可以灵活地根据客户需求，快速地提供融合性的解决方案。
此外，新架构中特别设立了政企网方案经营部，并加强了终端、服务等方案经营的能力，以完善对新战略确定的战略市场的组织结构，保障销售目标实现。
新架构不仅满足了中兴的经营战略调整，而且减少了许多内部沟通成本，一切面向客户需求。陈建洲举例说，销售部门反馈了客户的需求是一个灯泡，但这距离研发语言还很远，常常就会出现结果与需求不符的情况，而方案经营部就能够很好地承担起这种语言转换。这也正是中兴这两年所倡导的DAR创新思路，即把用户的需要(Demand)变成研发人员的需求(Requirement)，再做好架构设计(Architecture)。
重组的动力
可以看出，中兴为了实现新战略已经做足准备，甚至不惜对运转十余年的体系动“大手术”。
在成立之初，中兴按照事业部方式运营，每个事业部包办了从研发、生产到销售的全部过程，随着产品线的不断扩充丰富，中兴启用了面向全球市场的产品线与区域销售并行的运营体系，由产品线来决定对销售的资源支持，包括评估合同可行性和产品交付流程。
在技术驱动的时期，这两套体系的运转相对融洽，特别是在高利润阶段，这两大体系之间的矛盾与冲突被掩盖，比如同样承担销售指标的产品线与销售的内部竞争，不同产品线对同一区域市场的重复需求调研等。
然而随着外部环境的激烈变化和竞争加剧，中兴感受到来自前端市场和客户越来越大的压力，旧体系下的内部矛盾也越来越突出，效率低下的问题也越来越明显。随着新战略的明晰，中兴高层也下决心进行内部架构变革。
陈健洲承认，公司内部许多人开始不是很理解，新的架构从提出到实施经历大约4个月之久。庆幸的是，新架构实施经受住了考验。根据评估，新架构已经基本达到第一阶段的两个目标，一是业务平滑过渡，结束了十几年的产品线经营方式，克服了许多内部效率低下的问题;二是实现了综合方案能力，包括在运营市场、政企市场等。
从人的角度来说，在其位谋其政，原先的产品线总经理由面向全球市场变为对区域性市场负责，大大加强了市场深度经营的执行力度，更贴近客户需求。
均衡之道
奉行稳健经营的中兴，在新架构变革上亦非冒进。近些年来，包括北电网络、摩托罗拉等通信巨头的没落，带给中兴的思考是如何做优秀的长跑选手，而非赌徒式的冒进。
多位中兴高管对《通信产业报》(网)频繁提及“用户体验”，这意味着中兴并不强调产品的某一项功能突出，而是讲求最优体验的均衡之道。
例如你很难听到中兴会推出一款所谓最薄手机，因为那会牺牲不少用户体验来换取。中兴会关注七寸屏PAD由于尺寸大而可能经常被滑落，从而采用最耐磨抗衰的屏幕材料。
新架构的实施也正是为了给用户带来最佳的体验，实现从发掘需求到满足需求的准确快捷。而中兴的方法并不神秘，这就是无限贴近用户。去年中兴已经在全球设立了15个联合创新中心，与市场和用户一起，开发满足需求的产品。
作为负责人，陈健洲明确了解新架构的风险在于需求发掘的流程变长了，然而这确实是一件值得谨慎的事情，与最终的体验相比，中兴已经找准均衡之道。
