华为“港湾劫”：试水内部创业始末
发布时间：2012-03-09 09:02:24 热度：2286
3/9/2012，第一财经日报报道，如果当年李一男没有响应“内部创业”的号召，离开华为创办港湾网络，那今天的华为会不会有所不同？
历史没有假设。
民营企业出身的华为，除了创造骄人的业绩之外，管理上的创新更加令人注目，比如全员持股、比如轮值CEO、比如万人大辞职，但并非所有的创新都以成功收尾。
其中，最轰轰烈烈，也最令人唏嘘的，莫过于2000年前后，华为提出的“内部创业”计划。华为的“内部创业”以最年轻副总裁李一男的出走为始，以港湾惨败后被华为收购为终，这可谓是其创新道路上，为数不多的几个“失败案例”之一。
“如果说1996年的市场部集体辞职，是一次新老接替的成功尝试的话，那么2000年的内部创业，却成了华为心中永远的痛！”华为人力资源原副总裁、管理专家吴建国这样评价华为进行“内部创业”尝试。
2006年收购港湾之后，华为总裁任正非在座谈会上发言，表示“不纠缠于历史”、“面向未来”。可见，即使在任正非心中，也无法对当年的“内部创业”给出结论式的评价。
华为的港湾样本
2000年8月15日，华为正式出台了关于内部创业的“管理规定”。根据规定，凡是在公司工作满两年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
对于华为出台这个规定的初衷和背景，从李一男离开华为时轰轰烈烈发表的“内部创业宣言”中略见一斑。
“任总看到了在未来的竞争中华为公司不可能仅靠自己一家的力量来独自发展，如果可以团结一大批合作者在周围作为补充……形成一个强大而广泛的统一战线以应对新经济到来，完全有理由相信在新经济的竞争中，我们不仅可以赶上朗讯、阿尔卡特等老牌的国际竞争对手，而且也完全可能赶上思科这样的IT新贵。”
之后李一男用自己在华为的股票，换取了一批数据通信产品，创办了“港湾网络”。李一男并非唯一一个响应“内部创业”的华为高管，同时期，副总裁黄耀旭创办了钧天科技，副总裁刘平创办了格林耐特等。
但世事难料。内部创业的尝试并没有朝着任正非期望的方向发展。
港湾在创办的前三年获得了快速发展，可与此同时的2000年到2004年前后，华为却遇到了发展瓶颈：3G长期投入后迟迟不见回报，误判小灵通项目让竞争对手中兴步步紧逼，此外，因为知识产权还与思科爆发了“世纪诉讼”。
更重要的是，港湾为了自己的生存，开始与华为进行正面竞争。任正非也毅然决定“痛下杀手”，成立“打港办”就是一个重要标志，凡是港湾的订单，华为无论花费多大的代价都要拿下。此外，华为还对港湾展开了知识产权诉讼，甚至连为了阻挠港湾上市而发给纳斯达克的诉讼信，华为也难以洗脱嫌疑。
“这两年我们对你们的竞争力度是大了一些，对你们打击重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争也无路可走，这就对不起你们了。”收复港湾时，任正非对双方的竞争直言不讳。
2006年，华为收购港湾。轰轰烈烈的华为内部创业终于以这种惨烈的方式画上句号。
内部创业之成败
尽管华为的“内部创业”的设想没有达到最初的目的，但正如任正非在欢迎港湾的座谈会上提到的那样，“这五年来说，没有你们离开公司，我们还发现不了公司这么多严重的问题”。
在跟港湾的座谈会上，任正非将华为与港湾陷入搏杀局面归结于基金的推动。“后来我们发现并不是和你们竞争，主要面对的是基金和竞争对手，如果没有基金强大的力量，你们很难招架得住我们的竞争压力。我们感觉到基金的力量，与巨大的威胁，如果我们放弃竞争只有死路一条。”任正非说。
实际上，如果跟松下等企业的内部创业方式相比，不难发现，松下不但给员工提供丰厚的资金支持和相关培训，更重要的是要求松下公司在员工创业企业中的股份占比达到51%及以上。
“如果内部创业指的是内部产生母公司投资的、主业之外的公司，港湾等就根本不算。”《华为的世界》作者冀勇庆认为，华为当年的目的更多是为了清理沉淀的管理层。
从实际做法来看，华为显然没有想清楚华为与员工内部创业公司的关系问题，华为在当年的内部创业规定中仅仅是要求员工签署同业禁止协议，这导致对员工的约束缺乏制度保障和利益牵引，出现失控的局面也不可避免。
不过，经历了内部创业风波，以及通过“剿杀”港湾与“收复”港湾，华为当时的数据业务合资公司华三获得了快速发展，华为进一步明确了企业网业务的发展方向。与港湾作战的那几年也是华为大发展的几年，到收购港湾时，华为的销售额首次突破了百亿美元。
之后，华为虽然出于资金方面的考虑，出售了华三的股权，但来自港湾数据业务的人才和知识产权，极大充实了华为的数通产品线，这也为华为在2011年明确大力发展企业业务奠定了基础。目前华为将企业业务作为华为突破千亿美元的战略性业务。
只是，所谓“内部创业”的说法，华为已不再提及。在华为的快速发展阶段，华为采用了拓展业务边界的方式以保持企业的持续前进，而不再采用内部创业的方式来激发日益沉淀的惰性和惯性。
不过，在华为完成资本积累，然后离职创业的人变得越来越多，创业方向也更为多样性。比如互联网、传统服务业以及公关咨询等行业。虽然这些企业都与华为没有任何关联，但将华为称为“人才的黄埔军校”也并不为过。
历史没有假设。
民营企业出身的华为，除了创造骄人的业绩之外，管理上的创新更加令人注目，比如全员持股、比如轮值CEO、比如万人大辞职，但并非所有的创新都以成功收尾。
其中，最轰轰烈烈，也最令人唏嘘的，莫过于2000年前后，华为提出的“内部创业”计划。华为的“内部创业”以最年轻副总裁李一男的出走为始，以港湾惨败后被华为收购为终，这可谓是其创新道路上，为数不多的几个“失败案例”之一。
“如果说1996年的市场部集体辞职，是一次新老接替的成功尝试的话，那么2000年的内部创业，却成了华为心中永远的痛！”华为人力资源原副总裁、管理专家吴建国这样评价华为进行“内部创业”尝试。
2006年收购港湾之后，华为总裁任正非在座谈会上发言，表示“不纠缠于历史”、“面向未来”。可见，即使在任正非心中，也无法对当年的“内部创业”给出结论式的评价。
华为的港湾样本
2000年8月15日，华为正式出台了关于内部创业的“管理规定”。根据规定，凡是在公司工作满两年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
对于华为出台这个规定的初衷和背景，从李一男离开华为时轰轰烈烈发表的“内部创业宣言”中略见一斑。
“任总看到了在未来的竞争中华为公司不可能仅靠自己一家的力量来独自发展，如果可以团结一大批合作者在周围作为补充……形成一个强大而广泛的统一战线以应对新经济到来，完全有理由相信在新经济的竞争中，我们不仅可以赶上朗讯、阿尔卡特等老牌的国际竞争对手，而且也完全可能赶上思科这样的IT新贵。”
之后李一男用自己在华为的股票，换取了一批数据通信产品，创办了“港湾网络”。李一男并非唯一一个响应“内部创业”的华为高管，同时期，副总裁黄耀旭创办了钧天科技，副总裁刘平创办了格林耐特等。
但世事难料。内部创业的尝试并没有朝着任正非期望的方向发展。
港湾在创办的前三年获得了快速发展，可与此同时的2000年到2004年前后，华为却遇到了发展瓶颈：3G长期投入后迟迟不见回报，误判小灵通项目让竞争对手中兴步步紧逼，此外，因为知识产权还与思科爆发了“世纪诉讼”。
更重要的是，港湾为了自己的生存，开始与华为进行正面竞争。任正非也毅然决定“痛下杀手”，成立“打港办”就是一个重要标志，凡是港湾的订单，华为无论花费多大的代价都要拿下。此外，华为还对港湾展开了知识产权诉讼，甚至连为了阻挠港湾上市而发给纳斯达克的诉讼信，华为也难以洗脱嫌疑。
“这两年我们对你们的竞争力度是大了一些，对你们打击重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争也无路可走，这就对不起你们了。”收复港湾时，任正非对双方的竞争直言不讳。
2006年，华为收购港湾。轰轰烈烈的华为内部创业终于以这种惨烈的方式画上句号。
内部创业之成败
尽管华为的“内部创业”的设想没有达到最初的目的，但正如任正非在欢迎港湾的座谈会上提到的那样，“这五年来说，没有你们离开公司，我们还发现不了公司这么多严重的问题”。
在跟港湾的座谈会上，任正非将华为与港湾陷入搏杀局面归结于基金的推动。“后来我们发现并不是和你们竞争，主要面对的是基金和竞争对手，如果没有基金强大的力量，你们很难招架得住我们的竞争压力。我们感觉到基金的力量，与巨大的威胁，如果我们放弃竞争只有死路一条。”任正非说。
实际上，如果跟松下等企业的内部创业方式相比，不难发现，松下不但给员工提供丰厚的资金支持和相关培训，更重要的是要求松下公司在员工创业企业中的股份占比达到51%及以上。
“如果内部创业指的是内部产生母公司投资的、主业之外的公司，港湾等就根本不算。”《华为的世界》作者冀勇庆认为，华为当年的目的更多是为了清理沉淀的管理层。
从实际做法来看，华为显然没有想清楚华为与员工内部创业公司的关系问题，华为在当年的内部创业规定中仅仅是要求员工签署同业禁止协议，这导致对员工的约束缺乏制度保障和利益牵引，出现失控的局面也不可避免。
不过，经历了内部创业风波，以及通过“剿杀”港湾与“收复”港湾，华为当时的数据业务合资公司华三获得了快速发展，华为进一步明确了企业网业务的发展方向。与港湾作战的那几年也是华为大发展的几年，到收购港湾时，华为的销售额首次突破了百亿美元。
之后，华为虽然出于资金方面的考虑，出售了华三的股权，但来自港湾数据业务的人才和知识产权，极大充实了华为的数通产品线，这也为华为在2011年明确大力发展企业业务奠定了基础。目前华为将企业业务作为华为突破千亿美元的战略性业务。
只是，所谓“内部创业”的说法，华为已不再提及。在华为的快速发展阶段，华为采用了拓展业务边界的方式以保持企业的持续前进，而不再采用内部创业的方式来激发日益沉淀的惰性和惯性。
不过，在华为完成资本积累，然后离职创业的人变得越来越多，创业方向也更为多样性。比如互联网、传统服务业以及公关咨询等行业。虽然这些企业都与华为没有任何关联，但将华为称为“人才的黄埔军校”也并不为过。
