《长江》杂志：华为的全员中产阶层路径
发布时间：2011-12-08 10:05:27 热度：1650
12/8/2011，用二十余年时间，任正非将自己在华为的持股权稀释到只剩下1.42%，成就了一家制造“中产阶层”的伟大商业机构
——华为员工通过工会持有公司98.58%的股权。
2010年的两个榜单让我再度关注深圳华为技术有限公司(下文称：华为)：在财富全球500强榜单上，华为以218亿美元销售收入位列第397名，成为内地唯一入围的民企；另一张榜单则是福布斯富豪榜，在这张榜单上，华为创始人任正非排名全球第1056位，中国排名第92位，身价仅为11亿美元。这位中国最卓越的企业创始人，并没有进入中国第一梯队的富豪俱乐部。
近年来，外界对华为的疑问集中于两点：一是华为的接班人问题，二是华为的透明化问题，例如华为为何不上市。关于任正非的接班人问题，在任正非步入花甲之年后开始愈发为外界所关注，8年来从未间断。而这家公司何时方能上市，局外人似乎比任正非显得更为心切，一些投资机构甚至预估华为的市值至少在1000亿美元。
华为的公开信息十分有限，任正非从来不接受外界访谈。但当我重新展开华为2009年年报时，我发现上述两个问题的谜底其实有迹可循。这份年报至少有两点值得关注：一是该财年华为实现销售收入218亿美元，超越诺基亚－西门子、阿尔卡特－朗讯两大巨头，跃居为全球第二大电信设备商；二是华为首次公布其股权结构，华为员工通过工会持股其98.58%股权，任正非个人持股1.42%。
这是一个出人意料的数据，这家销售收入居中国民营企业之首的公司 ，其创始人持股比例如此微乎其微，堪称中国民企创始人低持股之最。这是华为与中国95%的企业截然不同之处，任正非没有将自己变成中国最显赫的富人，《福布斯》甚至解释说，他只是因为华为业绩飞涨，才在2011年首次入围《福布斯》富豪榜 ，但他打造了一家世界级的企业，即便在欧美市场，通信设备制造业都可视为主流市场、主流行业，在这个完全以技术取胜的领域，华为排名全球第二；与此同时，他为中国培养了一批“中产阶层员工”，可以毫不夸张地说，华为是中国企业的“全员中产阶层”典范。
回答以上那些问题的逻辑恰恰在这里。
研发入口即“地狱入口”
1988年任正非在深圳创建华为，创建之初便明确“技术自立是根本”。在《华为的世界》一书中，作者这样形容任正非对技术的偏执，“任正非从一开始对研发投入的认识不是一种锦上添花的长远眼光，而是基于一种背水一战的拼命决心。”有很多细节都透露着任正非异于常人的技术“偏执”：在深圳龙岗区的华为基地，每条路都以中外著名科学家的名字命名；创业十年之后，访问贝尔实验室时，任正非说：“我年轻时就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之情超越爱情。”研发与风险紧密相连，任正非常常对研发人员讲，科学的入口处就是地狱的入口处，华为必须拿出巨大的勇气，甚至在失败后用下地狱的风险来提升研发水平。
这种“下地狱”式的决心对华为持久的、孤注一掷式的研发投资计划影响显著：1993年，华为将创业5年积累的资金全部投入C＆C08数字程控交换机研发上。在交换机取得优势后，华为又将积累的资金主要投入到以SDH技术为核心的光网络传输产品。此后从CT2、ETS等第一代模拟技术，第二代GSM，到3G、LTE等技术，华为始终不惜重金投入攻关技术，以至于业界有这样的说法，华为今天的技术成就是任正非咬紧牙关依靠巨大投入砸出来的。
从1993年起，华为在技术研发上的投入每年都保持在销售收入的10%以上，2002年华为在研发上的投入突破了30亿，2009年华为的研发费用更高达133亿人民币，接近华为当年的净利润183亿人民币。就在全球市场最不景气的这一年，华为的研发费用竟然同比增长了27.4% 。
这种不惜血本的投入一方面由任正非的决心和视野决定，另一方面也与其所处行业的特性，以及对手的量级相关。华为所在的电信设备行业，正处于全球高速发展期，通信设备制造业多年来拥有较高的利润率。在电信设备行业，技术能力直接决定了竞争优势，逐步拥有优势竞争地位的华为，多年来将其综合毛利率维持在55%，这是国内多数产业龙头企业基本难以企及的。此外，不可忽视的是任正非的对手们――当国内企业惊叹于华为对研发的投入时，紧盯着国际竞争对手的任正非测量的却是另外一种距离：爱立信每年的研发费用不低于全球销售收入的15%，2009年阿尔卡特－朗讯研发投入占销售额16.67%，2008年诺基亚－西门子的研发投入占销售额20.5% 。
要击败竞争对手，或者即使只是与这些竞争对手比肩而立，华为并没有其他选择。
“知识资本化”与“利益共同体”
“技术自立”可以视为华为之魂。而任何一家公司要实现技术自立，其前提是拥有一批世界级的工程师；重金投入研发，技术成败的关键在于人。如何保持这些员工旺盛的创造力，如何维系他们对企业的向心力，如何保持他们的稳定性，这是任正非一直在思考，并需要不断提供解决方案的问题。拥有、留住并激发这些工程师的智慧，可以解释华为日后发展中所采取的一切举措。
早在上世纪90年代初，任正非即提出了“利益共同体”与“知识资本化”概念，并在1998年写入了《华为基本法》，这恐怕是硅谷文化精髓在中国最早的翻版。《华为基本法》是“华为工程师文化”的核心，被奉为华为内部一切行动的指导。在《华为基本法》中，任正非明确表示，“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”，基本法中有这样的表述，“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”。对于华为的核心价值观，任正非这样写道，“在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”。
世界级企业往往是标准的制定者，在通信设备领域成就一家世界级企业，技术自立是无法绕开的道路，而没有人才就没有开路者。任正非深知，他必须用“非常手段”去更持久地激发华为人的创造力，他必须让每一个人真正成为企业的推动者。这是任正非在上世纪90年代即开始推行“员工持股制度”的根源所在。在《华为的世界》一书中，有如下描述，当时的《股权管理规定》明确，参股价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。
华为员工持股制度的诞生有其浓厚的历史背景。华为成立之初，作为民营企业融资相当困难，通过员工持股进行内部集资能够解决企业发展的资金问题。之后，随着公司效益的提升和融资问题的逐步解决，任正非将员工持股制度演变成为华为的奖励分配制度，它与工资、奖金包括安全退休金等福利一起构成华为的薪酬激励体系。截至2009年底，华为员工持股参与人数高达61457人，占其员工总数的64.69%，员工通过工会共计持有华为98.58%股权 。
股权分红使华为员工的收入在行业中遥遥领先。华为员工每年都能从公司利润中获得高额分红：从1994年开始，华为销售额高速增长，员工每年的股权投资回报率最高时达到100%，在发展速度放缓的2002年，其员工投资回报率仍然在20%左右。据《华为的世界》一书透露，对于一名1995年之前进入华为的总监级管理者而言，2001年前后，他的累计股权会超过100万股，如果按照80%的分红比例计算，他在2001年一年的个人分红收入约80万。
2011年2月，华为在内部宣布，2010年虚拟受限股每股分红预计人民币2.98元，相比2009年接近翻番，很多资深员工将拿到一个空前的大红包。据说，一些员工已经摩拳擦掌准备用分红的钱去购买奔驰或者宝马了。在过去的上半年里，华为对4万多名基层员工平均加薪11.4%，下半年还将对其余员工的薪酬进行调整，预计涨幅为5%~10%。
伴随高收入的是华为最为外界所诟病的“狼性文化”，当我们将关注员工幸福指数这样的主题投向华为时，似乎乏善可陈。在竞争极为激烈的电信设备制造领域，面对西门子、思科、阿尔卡特等500强量级的竞争对手，华为的选择十分有限。但洞悉人性的任正非深知梦想与财富的感召力，这两者恰恰是通往幸福的通道。据华为一位前高管的研究，华为在选人方面有一项约定俗成的原则，即“寒门出身、心怀梦想、团队精神”，华为强调“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这些特质决定了华为人承受压力的韧性。
对于那些最符合华为精神的员工来说，高收入是华为兑现梦想、保持竞争力的最直接的方式。据一位华为内部人士透露，华为基层员工平均年收入为16万，全员占比约88%；四级经理年薪50万；3级主管年薪100万；二级总监年薪350万；一级总裁约为1500万。华为二级总监的年薪甚至比一些上市公司CEO职位更为可观。华为方面拒绝对这些数据进行评价，但一些离职人员和竞争对手对此却颇为认同。
参照目前公布的用以界定中国中产阶层的任何一种标准，单从财富下限来衡量，无疑华为早已成为全员中产阶层的公司。不仅如此，华为还创造了一批堪称富豪级别的员工和管理层：按照以上数据，其百万富翁人数至少在7200位以上。这些尚不包括约占华为员工总数88%的基层员工中的百万富翁人群——在华为工作超过5年，这将是按部就班达到的财富目标 。
之所以在不需要通过员工集资来解决华为融资的困境后，仍然推行全员持股计划，这根源于任正非所倡导的“利益共同体”和“知识资本化”两大理念。任正非强调，一定要将知识劳动与一般劳动区别开，知识劳动是企业价值创造的源泉之一。正是因为珍视员工的知识劳动，以员工持股的方式将知识资本转化为企业的财务资本，使员工拥有一定的剩余价值索取权，华为具备了其他企业难以望其项背的向心力和竞争力。
世界级企业
那么，这些拥有世界级收入的员工为华为带来了什么？
华为是中国为数不多的在全球主流产业、主流市场进行竞争，面对最强劲的世界级公司，能够拥有最强的技术创新能力、最强的竞争能力的企业。华为成为中国大陆唯一一家进入世界500强的民营企业；2009年华为更以销售收入218亿美元，一举超越诺基亚－西门子、阿尔卡特－朗讯两大巨头，跃居全球设备商老二之位。2009年华为在全球市场份额高达14.1%，较2007年翻了一倍。华为的胜出不再是靠价格，一位欧洲运营商表示，“华为胜在爱立信与诺基亚－西门子引以为荣的技术方面，从根本上说爱立信与诺基亚－西门子的失败只是缘于他们‘技不如人’”。
这一切距离华为创建不过23年。1998年，在创建华为十年后，任正非向他的高管团队宣称，“华为的追求是在电子信息领域成为世界级领先企业”。忆及当年这一场景，华为市场策划部总监江龙回忆说：“所有人都被这一目标震惊了，很多人当时都在想，我们这么小的公司怎么可能成为世界级的领先公司？”这并非任正非第一次提出“世界级企业”的目标。1998年初，在一次员工大会上，任正非说，如果华为保持每年翻番增长，8年之后就有可能赶上IBM；事实上，早在1994年任正非就曾口出惊人之语，“10年之后，电信设备市场将三分天下，西门子、阿尔卡特和华为” 。十几年后，当年的那些“诳语”竟然一一实现。华为的蝶变再一次证明：理想主义以及惊人的远见是那些伟大创始人的共同特征。
但与这一切成就并肩到来的，是任正非个人对华为持股权的大幅降低，以至于低到不足2%。这不仅在股权较为集中的传统企业中极为罕见，即使是在倡导大面积持股的新兴互联网产业也绝无仅有。即使与同时期的腾讯、百度、巨人、盛大、网易等一大批硅谷模式，倡导管理层甚至全员持股的公司相比，任正非持股比例之低也实属罕见。这也是外界猜测华为在上市问题上始终犹豫的原因之一，试想，一家创始人持股不足2%的公司，一旦上市，其控制权及发展将面临怎样的险境？而对于一个肯将自己个人股权对员工开放到只剩下1.42%的创始人来说，将由“家族成员来接班的说法”似乎不值一驳，家族传承的根本是股权，一个没有股权的二代又如何接得了创始人的班？
对于每一个试图或正在构建世界级企业的创始人来说，他注定是孤独的。因为人们难以看到他们俯视的世界，因此也无法洞悉他们的逻辑，在很多常人眼中，他们的远见常常被解读为“初生牛犊”或“口出狂言”。但支撑他们将“狂言”变为“现实”的是他们创建的令世人尊敬并效仿的企业价值观，那些独特的价值观推动企业在岁月长河中越行越远。
——华为员工通过工会持有公司98.58%的股权。
2010年的两个榜单让我再度关注深圳华为技术有限公司(下文称：华为)：在财富全球500强榜单上，华为以218亿美元销售收入位列第397名，成为内地唯一入围的民企；另一张榜单则是福布斯富豪榜，在这张榜单上，华为创始人任正非排名全球第1056位，中国排名第92位，身价仅为11亿美元。这位中国最卓越的企业创始人，并没有进入中国第一梯队的富豪俱乐部。
近年来，外界对华为的疑问集中于两点：一是华为的接班人问题，二是华为的透明化问题，例如华为为何不上市。关于任正非的接班人问题，在任正非步入花甲之年后开始愈发为外界所关注，8年来从未间断。而这家公司何时方能上市，局外人似乎比任正非显得更为心切，一些投资机构甚至预估华为的市值至少在1000亿美元。
华为的公开信息十分有限，任正非从来不接受外界访谈。但当我重新展开华为2009年年报时，我发现上述两个问题的谜底其实有迹可循。这份年报至少有两点值得关注：一是该财年华为实现销售收入218亿美元，超越诺基亚－西门子、阿尔卡特－朗讯两大巨头，跃居为全球第二大电信设备商；二是华为首次公布其股权结构，华为员工通过工会持股其98.58%股权，任正非个人持股1.42%。
这是一个出人意料的数据，这家销售收入居中国民营企业之首的公司 ，其创始人持股比例如此微乎其微，堪称中国民企创始人低持股之最。这是华为与中国95%的企业截然不同之处，任正非没有将自己变成中国最显赫的富人，《福布斯》甚至解释说，他只是因为华为业绩飞涨，才在2011年首次入围《福布斯》富豪榜 ，但他打造了一家世界级的企业，即便在欧美市场，通信设备制造业都可视为主流市场、主流行业，在这个完全以技术取胜的领域，华为排名全球第二；与此同时，他为中国培养了一批“中产阶层员工”，可以毫不夸张地说，华为是中国企业的“全员中产阶层”典范。
回答以上那些问题的逻辑恰恰在这里。
研发入口即“地狱入口”
1988年任正非在深圳创建华为，创建之初便明确“技术自立是根本”。在《华为的世界》一书中，作者这样形容任正非对技术的偏执，“任正非从一开始对研发投入的认识不是一种锦上添花的长远眼光，而是基于一种背水一战的拼命决心。”有很多细节都透露着任正非异于常人的技术“偏执”：在深圳龙岗区的华为基地，每条路都以中外著名科学家的名字命名；创业十年之后，访问贝尔实验室时，任正非说：“我年轻时就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之情超越爱情。”研发与风险紧密相连，任正非常常对研发人员讲，科学的入口处就是地狱的入口处，华为必须拿出巨大的勇气，甚至在失败后用下地狱的风险来提升研发水平。
这种“下地狱”式的决心对华为持久的、孤注一掷式的研发投资计划影响显著：1993年，华为将创业5年积累的资金全部投入C＆C08数字程控交换机研发上。在交换机取得优势后，华为又将积累的资金主要投入到以SDH技术为核心的光网络传输产品。此后从CT2、ETS等第一代模拟技术，第二代GSM，到3G、LTE等技术，华为始终不惜重金投入攻关技术，以至于业界有这样的说法，华为今天的技术成就是任正非咬紧牙关依靠巨大投入砸出来的。
从1993年起，华为在技术研发上的投入每年都保持在销售收入的10%以上，2002年华为在研发上的投入突破了30亿，2009年华为的研发费用更高达133亿人民币，接近华为当年的净利润183亿人民币。就在全球市场最不景气的这一年，华为的研发费用竟然同比增长了27.4% 。
这种不惜血本的投入一方面由任正非的决心和视野决定，另一方面也与其所处行业的特性，以及对手的量级相关。华为所在的电信设备行业，正处于全球高速发展期，通信设备制造业多年来拥有较高的利润率。在电信设备行业，技术能力直接决定了竞争优势，逐步拥有优势竞争地位的华为，多年来将其综合毛利率维持在55%，这是国内多数产业龙头企业基本难以企及的。此外，不可忽视的是任正非的对手们――当国内企业惊叹于华为对研发的投入时，紧盯着国际竞争对手的任正非测量的却是另外一种距离：爱立信每年的研发费用不低于全球销售收入的15%，2009年阿尔卡特－朗讯研发投入占销售额16.67%，2008年诺基亚－西门子的研发投入占销售额20.5% 。
要击败竞争对手，或者即使只是与这些竞争对手比肩而立，华为并没有其他选择。
“知识资本化”与“利益共同体”
“技术自立”可以视为华为之魂。而任何一家公司要实现技术自立，其前提是拥有一批世界级的工程师；重金投入研发，技术成败的关键在于人。如何保持这些员工旺盛的创造力，如何维系他们对企业的向心力，如何保持他们的稳定性，这是任正非一直在思考，并需要不断提供解决方案的问题。拥有、留住并激发这些工程师的智慧，可以解释华为日后发展中所采取的一切举措。
早在上世纪90年代初，任正非即提出了“利益共同体”与“知识资本化”概念，并在1998年写入了《华为基本法》，这恐怕是硅谷文化精髓在中国最早的翻版。《华为基本法》是“华为工程师文化”的核心，被奉为华为内部一切行动的指导。在《华为基本法》中，任正非明确表示，“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”，基本法中有这样的表述，“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”。对于华为的核心价值观，任正非这样写道，“在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”。
世界级企业往往是标准的制定者，在通信设备领域成就一家世界级企业，技术自立是无法绕开的道路，而没有人才就没有开路者。任正非深知，他必须用“非常手段”去更持久地激发华为人的创造力，他必须让每一个人真正成为企业的推动者。这是任正非在上世纪90年代即开始推行“员工持股制度”的根源所在。在《华为的世界》一书中，有如下描述，当时的《股权管理规定》明确，参股价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。
华为员工持股制度的诞生有其浓厚的历史背景。华为成立之初，作为民营企业融资相当困难，通过员工持股进行内部集资能够解决企业发展的资金问题。之后，随着公司效益的提升和融资问题的逐步解决，任正非将员工持股制度演变成为华为的奖励分配制度，它与工资、奖金包括安全退休金等福利一起构成华为的薪酬激励体系。截至2009年底，华为员工持股参与人数高达61457人，占其员工总数的64.69%，员工通过工会共计持有华为98.58%股权 。
股权分红使华为员工的收入在行业中遥遥领先。华为员工每年都能从公司利润中获得高额分红：从1994年开始，华为销售额高速增长，员工每年的股权投资回报率最高时达到100%，在发展速度放缓的2002年，其员工投资回报率仍然在20%左右。据《华为的世界》一书透露，对于一名1995年之前进入华为的总监级管理者而言，2001年前后，他的累计股权会超过100万股，如果按照80%的分红比例计算，他在2001年一年的个人分红收入约80万。
2011年2月，华为在内部宣布，2010年虚拟受限股每股分红预计人民币2.98元，相比2009年接近翻番，很多资深员工将拿到一个空前的大红包。据说，一些员工已经摩拳擦掌准备用分红的钱去购买奔驰或者宝马了。在过去的上半年里，华为对4万多名基层员工平均加薪11.4%，下半年还将对其余员工的薪酬进行调整，预计涨幅为5%~10%。
伴随高收入的是华为最为外界所诟病的“狼性文化”，当我们将关注员工幸福指数这样的主题投向华为时，似乎乏善可陈。在竞争极为激烈的电信设备制造领域，面对西门子、思科、阿尔卡特等500强量级的竞争对手，华为的选择十分有限。但洞悉人性的任正非深知梦想与财富的感召力，这两者恰恰是通往幸福的通道。据华为一位前高管的研究，华为在选人方面有一项约定俗成的原则，即“寒门出身、心怀梦想、团队精神”，华为强调“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这些特质决定了华为人承受压力的韧性。
对于那些最符合华为精神的员工来说，高收入是华为兑现梦想、保持竞争力的最直接的方式。据一位华为内部人士透露，华为基层员工平均年收入为16万，全员占比约88%；四级经理年薪50万；3级主管年薪100万；二级总监年薪350万；一级总裁约为1500万。华为二级总监的年薪甚至比一些上市公司CEO职位更为可观。华为方面拒绝对这些数据进行评价，但一些离职人员和竞争对手对此却颇为认同。
参照目前公布的用以界定中国中产阶层的任何一种标准，单从财富下限来衡量，无疑华为早已成为全员中产阶层的公司。不仅如此，华为还创造了一批堪称富豪级别的员工和管理层：按照以上数据，其百万富翁人数至少在7200位以上。这些尚不包括约占华为员工总数88%的基层员工中的百万富翁人群——在华为工作超过5年，这将是按部就班达到的财富目标 。
之所以在不需要通过员工集资来解决华为融资的困境后，仍然推行全员持股计划，这根源于任正非所倡导的“利益共同体”和“知识资本化”两大理念。任正非强调，一定要将知识劳动与一般劳动区别开，知识劳动是企业价值创造的源泉之一。正是因为珍视员工的知识劳动，以员工持股的方式将知识资本转化为企业的财务资本，使员工拥有一定的剩余价值索取权，华为具备了其他企业难以望其项背的向心力和竞争力。
世界级企业
那么，这些拥有世界级收入的员工为华为带来了什么？
华为是中国为数不多的在全球主流产业、主流市场进行竞争，面对最强劲的世界级公司，能够拥有最强的技术创新能力、最强的竞争能力的企业。华为成为中国大陆唯一一家进入世界500强的民营企业；2009年华为更以销售收入218亿美元，一举超越诺基亚－西门子、阿尔卡特－朗讯两大巨头，跃居全球设备商老二之位。2009年华为在全球市场份额高达14.1%，较2007年翻了一倍。华为的胜出不再是靠价格，一位欧洲运营商表示，“华为胜在爱立信与诺基亚－西门子引以为荣的技术方面，从根本上说爱立信与诺基亚－西门子的失败只是缘于他们‘技不如人’”。
这一切距离华为创建不过23年。1998年，在创建华为十年后，任正非向他的高管团队宣称，“华为的追求是在电子信息领域成为世界级领先企业”。忆及当年这一场景，华为市场策划部总监江龙回忆说：“所有人都被这一目标震惊了，很多人当时都在想，我们这么小的公司怎么可能成为世界级的领先公司？”这并非任正非第一次提出“世界级企业”的目标。1998年初，在一次员工大会上，任正非说，如果华为保持每年翻番增长，8年之后就有可能赶上IBM；事实上，早在1994年任正非就曾口出惊人之语，“10年之后，电信设备市场将三分天下，西门子、阿尔卡特和华为” 。十几年后，当年的那些“诳语”竟然一一实现。华为的蝶变再一次证明：理想主义以及惊人的远见是那些伟大创始人的共同特征。
但与这一切成就并肩到来的，是任正非个人对华为持股权的大幅降低，以至于低到不足2%。这不仅在股权较为集中的传统企业中极为罕见，即使是在倡导大面积持股的新兴互联网产业也绝无仅有。即使与同时期的腾讯、百度、巨人、盛大、网易等一大批硅谷模式，倡导管理层甚至全员持股的公司相比，任正非持股比例之低也实属罕见。这也是外界猜测华为在上市问题上始终犹豫的原因之一，试想，一家创始人持股不足2%的公司，一旦上市，其控制权及发展将面临怎样的险境？而对于一个肯将自己个人股权对员工开放到只剩下1.42%的创始人来说，将由“家族成员来接班的说法”似乎不值一驳，家族传承的根本是股权，一个没有股权的二代又如何接得了创始人的班？
对于每一个试图或正在构建世界级企业的创始人来说，他注定是孤独的。因为人们难以看到他们俯视的世界，因此也无法洞悉他们的逻辑，在很多常人眼中，他们的远见常常被解读为“初生牛犊”或“口出狂言”。但支撑他们将“狂言”变为“现实”的是他们创建的令世人尊敬并效仿的企业价值观，那些独特的价值观推动企业在岁月长河中越行越远。
