思科CEO钱伯思备忘录全文：我们让投资者失望
发布时间：2011-04-06 11:02:28 热度：1201
4/6/2011，搜狐IT消息，思科已经连续四个季度业绩未达预期，掌门人钱伯思表示将改变公司，以恢复“失去的信任”。
昨天，钱伯斯在给思科员工的备忘录中说：“在未来几周内，你们将看到思科进行一系列有目标的举动。”
思科已经进入到30个新业务中，尽管如此却依然难达销售增长目标。为了让业务更加流畅，钱伯思提升格雷·摩尔（Gary Moore）为COO，在过去思科一直没有COO职位。格雷·摩尔现年61岁，他将监管思科工程、市场、运营和服务组织。
钱伯斯在备忘录中说：“我们让投资者失望了，我们让员工困惑了。结果我们失去了一些信任，这是思科成功的根本，我们必须重新赢回来。”
备忘录总有1500个单词，没有涉及具体细节，钱伯思认为思科已经失去中心，决策也更为缓慢。钱伯思在备忘录中说，思科已经背离对用户和投资者所负的责任，这本来是思科一贯坚持的标准。未来几个月，钱伯思将作出一系列调整，恢复领导力，以使客户和合作伙伴更容易与思科合作。
对于未来的销售目标，思科核心业务路由器和交换机长远营收目标为每年营收增长17%。为了刺激销售，思科在进入其它新业务的同时，还推出了新一代的网络设备，而新业务则包括数字摄像机、视频会议设备、社交网络工具。
思科在二月时曾表示，尽管政府开支放缓，机顶盒业务市场份额丢失的，本财年销售额仍将增长9%。
钱伯斯致员工备忘录全文：
许多人都知道，我对领导力的价值观和方法论部分源于我的父母。它们都是医生，他们告诉我健康者应强化，不健康者要治愈。我们教我在面临挑战时寻找解决之道，而非寻找病症。在过去几年，我担任思科的领导，当中学到了许多。通过深入倾听客户和合作者的心声，我学着了解市场转变。当需要转变时，我学着转变，迅速且明确。
带着这些想法，我想和大家分享一些关于思科的看法，正如格雷·摩尔在担任C00 30天后分享的一样。怎么运作更好，我们是谁、我们立足的原则又是什么？今日思科需要改变的地方何在，你们对我有何期待，我对你们有何期待，怎么执行决策，一起前进。
首先，从客户开始，一贯如此。最近我花了许多时间出去，和全球的客户接触。我极为坦率，问他们为何买思科的产品，为何不买思科的产品，他们觉得我们怎么做更好？通过这些谈话，我对真实的思科有了更多了解：客户相信我们是一家拥有热情员工的公司，能花时间描绘一切可能之事，并付诸行动获得成功。
通过个体、小集团会议、博客回复、思科的CEC论坛（内部思科论坛）等形式，我请求你们给予回应。你们为何呆在思科，请告诉我一个原因，是我们的文化、价值观、还是远景吸引了你？你们也必须明白，什么能让我们热爱的工作更简洁，对我们为客户所做的一切，影响如何才能更大些？
对我来说，我们确有一些不可思议的基本优势：我们的员工，我们的关系，我们的创新，我们的战略，并以此来拓宽自己的网络角色。我们参与市场转变，并通过良好决策抓取机会。我们破坏式进入数据中心领域，重新定义了协作市场，还将大步进入视频市场，它正完全改变社会和企业。
在过去十年，我们是一家年营收400亿美元的公司，并在市场上有着爆发式发展。互联网已经呈现出全新的形式，增长策略也将改变以争取此机会，即互联网的庞大需求。许多人说面对如此扩张，我们必须更专业，我同意这种说法。
很明显，我深信远景和基本战略的正确，客户想要网络到哪里，我们就要抓住机会让网络到哪里。在网络领域，没有其它企业像思科一样如此宽广深厚，也没有一家企业像思科一般有如此创新力，并大规模向客户提供产品、人才和专业知识。对于客户来说，思科价值与众不同，它很简单：在全球拥有以网络为中心的平台，它让客户更有竞争力。我们的战略很明确：扩张网络平台，让它支持协作、数据中心、云转变和视频架构，从而在全球加深与客户、合作伙伴的关系。
如我所言，我们的战略是响亮的，但论及运行执行则不够。我们慢于决策，在不应吃惊之处吃惊，对于我们的客户和股东来说，本来应坚持执行，这是我们的一贯特色，但现在却失去了这一机制。这是无法接受的，也是应该批评的。
在每个产品上，思科的使命是通过重塑互联网，为客户、员工、股东和合作伙伴创造空前的价值和机会。除了十年前的科技衰退时期，在思科26年的历史上，这个使命从未被质疑过。一次又一次，我们怀抱远景将网络带至它处，曾经许多人认为我们不可能实现，但结果却成功了。思科是一家伟大的公司，有许多自豪之处，也有更多期待之处。
这就是说，今天我们面临一个简单的事实：我们让股东失望，让员工困惑。结果，丢失了一些信性，这本是思科成功的根本，必须赢回来。市场在转变，公司也在转变。为我们自己，也为产业定义转变恰逢其时。我理解这点，是时候集中精力了。
为了下一站，我们需要作好准备，在未来几周，大家将看到一系列有目标的举动。改变不可妥协，它将坚持一些指导原则：
1、修复破坏之处。为了我们的客户和合作伙伴，在庞大的业务中，我们有许多执行很好。在这些领域不会有改变，除了更多的支持和能量。简单来说，我们不会挡住成功。在思科已经建立五个业务，从最优先级别排序则是：核心路由器、交换机和服务的领导权；协作；数据中心虚拟化和云计算；架构；视频。通过合作伙伴向市场传递的重点也很明显：除了做好这些我们啥也不做。
2、大胆前进，作出重大决定。伴随改变会有破坏，我们将及时、有目标、可衡量地作出有意义的决策，从而实现健康的破坏。我们将以外科手术式的精准确定问题所在，进而修复产品线，确定哪些能让公司更强大。
3、将在五大业务中强化领导力，并竞争成为核心业务。再次重申，我们的在网络中拓宽角色的战略不会改变。在这场转变中，核心业务的领导力方式也将有所改变。在转移时，我们能理解到客户的购买意向和市场的具体需求，理解到竞争对手在此领域攻势凶猛，它们有不同的业务模式和架构。我们不能由他们说了算。更重要的是，我们认识到我们的客户愿与思科一起成长，它们知道思科能帮他们成功，让其技术投资更出色。他们深知我们，也理解到我们不会背弃业务。我们必须给他们合适的理由，让大家一起转变，他们会转变的。
4、让员工在思科工作更容易，正如让客户和合作伙伴在与思科合作时更容易一样。我们会简化工作方法，集中注意力和资源，大幅改进系统、工具和资本模式来达成目标。我们会重塑企业运营基础，从而强化团队，整合关键功能，允许人们专注于有灵感的、重要的工作。我们设立COO职位以促成这些改变，摩尔和我将和领导团队一起推动改变。
我们对整个思科的卓越运营负责。正如你期待的一样，我们希望你们每个人都参与转变。责任不是一个领导或者一个团队的事，它不容易，我希望你们能参与，并给予反馈。如我过去所说，我们回看思科历史时，将记得这些挑战，这对公司的未来至关重要。我们要挽起袖子大干一场。我已准备就绪，你的领导团队已经准备就绪，我知道你们也已经准备好了。
我想留给大家一个问题：你想让思科成为什么样？我想让它成为一家改变世界生活、工作、娱乐和学习方式的企业。一家知道如何赢，不断刷新记录的企业，一家将网络带到欲到之处的企业，一个将员工、客户和社会放在价值中心的地方。这就是思科，毫无借口。
欢迎你加入思科，你拥有我的承诺，我的尊敬和感谢。让我们一起来定义这次转变并获得成功。我们由此开始。
昨天，钱伯斯在给思科员工的备忘录中说：“在未来几周内，你们将看到思科进行一系列有目标的举动。”
思科已经进入到30个新业务中，尽管如此却依然难达销售增长目标。为了让业务更加流畅，钱伯思提升格雷·摩尔（Gary Moore）为COO，在过去思科一直没有COO职位。格雷·摩尔现年61岁，他将监管思科工程、市场、运营和服务组织。
钱伯斯在备忘录中说：“我们让投资者失望了，我们让员工困惑了。结果我们失去了一些信任，这是思科成功的根本，我们必须重新赢回来。”
备忘录总有1500个单词，没有涉及具体细节，钱伯思认为思科已经失去中心，决策也更为缓慢。钱伯思在备忘录中说，思科已经背离对用户和投资者所负的责任，这本来是思科一贯坚持的标准。未来几个月，钱伯思将作出一系列调整，恢复领导力，以使客户和合作伙伴更容易与思科合作。
对于未来的销售目标，思科核心业务路由器和交换机长远营收目标为每年营收增长17%。为了刺激销售，思科在进入其它新业务的同时，还推出了新一代的网络设备，而新业务则包括数字摄像机、视频会议设备、社交网络工具。
思科在二月时曾表示，尽管政府开支放缓，机顶盒业务市场份额丢失的，本财年销售额仍将增长9%。
钱伯斯致员工备忘录全文：
许多人都知道，我对领导力的价值观和方法论部分源于我的父母。它们都是医生，他们告诉我健康者应强化，不健康者要治愈。我们教我在面临挑战时寻找解决之道，而非寻找病症。在过去几年，我担任思科的领导，当中学到了许多。通过深入倾听客户和合作者的心声，我学着了解市场转变。当需要转变时，我学着转变，迅速且明确。
带着这些想法，我想和大家分享一些关于思科的看法，正如格雷·摩尔在担任C00 30天后分享的一样。怎么运作更好，我们是谁、我们立足的原则又是什么？今日思科需要改变的地方何在，你们对我有何期待，我对你们有何期待，怎么执行决策，一起前进。
首先，从客户开始，一贯如此。最近我花了许多时间出去，和全球的客户接触。我极为坦率，问他们为何买思科的产品，为何不买思科的产品，他们觉得我们怎么做更好？通过这些谈话，我对真实的思科有了更多了解：客户相信我们是一家拥有热情员工的公司，能花时间描绘一切可能之事，并付诸行动获得成功。
通过个体、小集团会议、博客回复、思科的CEC论坛（内部思科论坛）等形式，我请求你们给予回应。你们为何呆在思科，请告诉我一个原因，是我们的文化、价值观、还是远景吸引了你？你们也必须明白，什么能让我们热爱的工作更简洁，对我们为客户所做的一切，影响如何才能更大些？
对我来说，我们确有一些不可思议的基本优势：我们的员工，我们的关系，我们的创新，我们的战略，并以此来拓宽自己的网络角色。我们参与市场转变，并通过良好决策抓取机会。我们破坏式进入数据中心领域，重新定义了协作市场，还将大步进入视频市场，它正完全改变社会和企业。
在过去十年，我们是一家年营收400亿美元的公司，并在市场上有着爆发式发展。互联网已经呈现出全新的形式，增长策略也将改变以争取此机会，即互联网的庞大需求。许多人说面对如此扩张，我们必须更专业，我同意这种说法。
很明显，我深信远景和基本战略的正确，客户想要网络到哪里，我们就要抓住机会让网络到哪里。在网络领域，没有其它企业像思科一样如此宽广深厚，也没有一家企业像思科一般有如此创新力，并大规模向客户提供产品、人才和专业知识。对于客户来说，思科价值与众不同，它很简单：在全球拥有以网络为中心的平台，它让客户更有竞争力。我们的战略很明确：扩张网络平台，让它支持协作、数据中心、云转变和视频架构，从而在全球加深与客户、合作伙伴的关系。
如我所言，我们的战略是响亮的，但论及运行执行则不够。我们慢于决策，在不应吃惊之处吃惊，对于我们的客户和股东来说，本来应坚持执行，这是我们的一贯特色，但现在却失去了这一机制。这是无法接受的，也是应该批评的。
在每个产品上，思科的使命是通过重塑互联网，为客户、员工、股东和合作伙伴创造空前的价值和机会。除了十年前的科技衰退时期，在思科26年的历史上，这个使命从未被质疑过。一次又一次，我们怀抱远景将网络带至它处，曾经许多人认为我们不可能实现，但结果却成功了。思科是一家伟大的公司，有许多自豪之处，也有更多期待之处。
这就是说，今天我们面临一个简单的事实：我们让股东失望，让员工困惑。结果，丢失了一些信性，这本是思科成功的根本，必须赢回来。市场在转变，公司也在转变。为我们自己，也为产业定义转变恰逢其时。我理解这点，是时候集中精力了。
为了下一站，我们需要作好准备，在未来几周，大家将看到一系列有目标的举动。改变不可妥协，它将坚持一些指导原则：
1、修复破坏之处。为了我们的客户和合作伙伴，在庞大的业务中，我们有许多执行很好。在这些领域不会有改变，除了更多的支持和能量。简单来说，我们不会挡住成功。在思科已经建立五个业务，从最优先级别排序则是：核心路由器、交换机和服务的领导权；协作；数据中心虚拟化和云计算；架构；视频。通过合作伙伴向市场传递的重点也很明显：除了做好这些我们啥也不做。
2、大胆前进，作出重大决定。伴随改变会有破坏，我们将及时、有目标、可衡量地作出有意义的决策，从而实现健康的破坏。我们将以外科手术式的精准确定问题所在，进而修复产品线，确定哪些能让公司更强大。
3、将在五大业务中强化领导力，并竞争成为核心业务。再次重申，我们的在网络中拓宽角色的战略不会改变。在这场转变中，核心业务的领导力方式也将有所改变。在转移时，我们能理解到客户的购买意向和市场的具体需求，理解到竞争对手在此领域攻势凶猛，它们有不同的业务模式和架构。我们不能由他们说了算。更重要的是，我们认识到我们的客户愿与思科一起成长，它们知道思科能帮他们成功，让其技术投资更出色。他们深知我们，也理解到我们不会背弃业务。我们必须给他们合适的理由，让大家一起转变，他们会转变的。
4、让员工在思科工作更容易，正如让客户和合作伙伴在与思科合作时更容易一样。我们会简化工作方法，集中注意力和资源，大幅改进系统、工具和资本模式来达成目标。我们会重塑企业运营基础，从而强化团队，整合关键功能，允许人们专注于有灵感的、重要的工作。我们设立COO职位以促成这些改变，摩尔和我将和领导团队一起推动改变。
我们对整个思科的卓越运营负责。正如你期待的一样，我们希望你们每个人都参与转变。责任不是一个领导或者一个团队的事，它不容易，我希望你们能参与，并给予反馈。如我过去所说，我们回看思科历史时，将记得这些挑战，这对公司的未来至关重要。我们要挽起袖子大干一场。我已准备就绪，你的领导团队已经准备就绪，我知道你们也已经准备好了。
我想留给大家一个问题：你想让思科成为什么样？我想让它成为一家改变世界生活、工作、娱乐和学习方式的企业。一家知道如何赢，不断刷新记录的企业，一家将网络带到欲到之处的企业，一个将员工、客户和社会放在价值中心的地方。这就是思科，毫无借口。
欢迎你加入思科，你拥有我的承诺，我的尊敬和感谢。让我们一起来定义这次转变并获得成功。我们由此开始。
