中国企业家：华为为何必须开放
发布时间：2011-03-07 12:26:43 热度：1786
3/7/2011，很多外部人士都会惊诧于华为最近的巨变：今年1月下旬，仿佛是约好了的，多名华为高管(胡厚、徐文伟、丁耘、陈黎芳、余承东等)集体入驻新浪微博。此后不久，华为执行管理团队(简称EMT，是华为的最高管理机构)轮值主席、高级副总裁徐直军不仅破天荒接受了记者的专访，还针对敏感的接班人问题作出了公开回应。
这在以前的华为是难以想象的。过去的华为从来就不是一个很好的采访对象，记者们遇到的往往是下面的场景：给华为发去了采访提纲，却长时间得不到任何答复；有的记者到了华为深圳总部仍然不得其门而入，只好打车在坂田转一圈了事。
就连华为内部员工都还没有适应这种突如其来的变化。华为企业业务总裁徐文伟开通微博之后，一位华为员工在网上询问是否是他本人并得到确认之后，却仍然不敢相信这是真的。
出路在于开放
隐藏在这些表面现象背后的是华为公司战略和组织结构的重大变革，一个崭新的华为或许呼之欲出。分析这些变革之前，我们有必要看看华为的现状。去年，华为实现280亿美元的销售收入，成为全球第二大通信设备商；如果对照2010中国民营企业500强名单，华为也许已经成为中国最大的民营企业。
但是，已经具备了大象般庞大身躯的华为，却发现自己的步履越来越沉重。究其原因，华为已经面临着越来越突出的几大矛盾。
首先是业务拓展和市场饱和的矛盾。这几年来，华为在电信运营商市场可谓势如破竹，拿下了全球前50家运营商中的45家，在中国仍然保持着遥遥领先的地位，在欧洲市场也占据了领先位置，唯一的缺憾就是还没有在美国市场取得较大突破。但这几年来全球电信设备市场基本上停滞不前，已经拿到了20%市场份额的华为要想更进一步，已经非常困难。
其次，老套路已经不能够适应新业务的要求。为了保持增长，实现超越爱立信和思科的目标，华为已经启动了相关多元化，将企业业务和终端业务放到了与运营商业务同等重要的位置，并任命徐文伟和万飚两员“悍将”分别担任两大新业务部门的负责人。但是，这两大新业务的模式与华为原来的业务模式有很大的不同。在运营商市场华为采用的是直销模式，可以为部分大客户定制产品。而在企业业务市场，华为面对的是数以千万计的客户，只可能提供标准化的产品，而且必须通过渠道来销售。对于另一大新业务终端，华为过去一直采用转售模式，通过运营商来完成销售，因此忽视了最终消费者的真正需求。而苹果等终端厂商则恰恰相反，他们首先从最终消费者的需求和体验入手，通过创新性的产品如iPhone来引导运营商，从而掌握更多的话语权，获得更高的利润率。
最后就是日渐膨胀的组织和日益低下的效率的矛盾。在过去，华为一直以强大的执行力而著称。但是，随着员工数量突破了10万人，组织结构日益复杂之后，华为的运作效率变得越来越低；而且，人浮于事的现象越来越严重，中层干部决策能力低下，对于一线的响应越来越不及时，以至于华为总裁任正非不得不出面号召“让一线呼唤炮火”。
那么，有什么钥匙能够打开华为面临的矛盾之锁呢？最好的钥匙就是开放。在这个方面，华为的“老师”IBM就是很好的参照物。在1990年代之前，IBM一直是封闭式创新的典范，自己设计和制造所有的产品。但是，当开放架构出现之后，IBM受到了很大的冲击，出现了巨额亏损。1990年代中期，IBM开始了转型之路，它从基础研究领域抽身而退，剥离了PC业务，转而发展软件技术和用户解决方案能力。更重要的是，IBM走向了开放模式：它开始充分利用各种开放性技术标准如Linux和Java来为自己创造价值；将价值链上的不同组成部分分类交易，例如向苹果公司出售2.5英寸磁盘驱动器而不是像过去那样只是自用；开始向其它公司出售技术和专利使用权并获取不菲的收入；IBM还开始向客户学习，启动了“第一类”项目，与领导型的大客户一起研究并解决商业上非常重要、学术上非常有趣的问题。在IBM内部，也开始逐步贯彻“全球整合”的概念，将最合适的资源分配到全球最合适的地区，例如将全球采购中心放在了中国，财务中心放在了马来西亚，等等。正是由于采用了开放模式，IBM最终起死回生，重新焕发了青春。
类似的场景也出现在如今的电信行业。过去，电信行业也是以封闭而著称的：各家设备厂商都是基于自己的平台开发非标准的产品，由此也实现了对运营商的锁定，从而维持较高的利润率。现在，电信行业也正在发生与当年PC行业相同的事情：垂直整合和专有标准的封闭模式被打破，IP技术带来了开放和标准化产品，电信运营商封闭的“围墙花园”式运营模式也被倡导开放和共享的互联网模式冲击得七零八落。
过去，华为正是依靠这种封闭模式发展起来，并成为全球领先的电信设备商。如今，外部环境的变化逼得华为必须告别封闭，走向开放。
打开开放之门
综合来看，华为的开放包括以下几个方面：
首先是商业模式的开放。2010年11月29日，华为发布了云计算战略，它包括三个方面的内容：构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。与以前发布的其它产品和解决方案不同的是，华为试图建立一个开放的云计算平台，将标准接口开放给全球数百万开发者，支持他们开发各种各样的云应用。
这也是华为第一次领悟到开放的know-how，那就是自己掌握核心的技术平台和业务平台，同时将平台外围的应用开放给众多合作伙伴，通过利益分享机制做大市场，最终实现更大的商业价值。全球领先的IT企业，无论微软、英特尔、IBM还是谷歌，无不采用了同样的平台开放模式；之前一直作为跟随者的华为，也试图通过开放战略，完成向领先者的转变。
目前，华为的云计算开放战略已经开始落地。1月25日，华为与上海市政府签署云计算战略合作协议，将在上海建立全球云计算联合实验室，构建云计算核心技术研发队伍，推动上海云计算产业链发展。与此同时，华为也在北美发布了类似的云计算开放战略，华为将与北美的领先伙伴合作，提供将使客户能够扩展业务产品、降低成本、并将电信服务带入云时代的解决方案。
与商业模式的开放相匹配的就是对外形象的开放，因为它意味着华为必须同时建设开放的生态系统，吸引众多的合作伙伴加入华为的生态系统。这个时候，华为就必须有一个良好的外部形象。
因此，早在几年前针对海外媒体和分析师华为就已经采取了较为开放的策略：华为的高管不仅频频接受海外媒体的采访，而且华为每年都会在深圳召开海外分析师大会，向分析师披露华为过去一年取得的重大进展和各区域、各产品线的重要数据。
但是，过去华为对待国内媒体的态度仍然比较封闭。记得2005年笔者曾经去欧洲采访过华为并撰写“华为在欧洲”的报道，事后华为负责媒体关系的负责人还因为开放了过多资源而受到了严厉批评。直到2010年11月25日华为就改善与媒体的关系召开的座谈会上，华为总裁任正非才第一次提出，“做媒体关系的人要敢说话，要敢说错话，一句错话都没有说的人不能做媒体关系。”此后，华为的公关策略才发生了重大转变，从抗拒媒体采访到主动与媒体沟通，甚至引入微博等热门SNS沟通工具。
开放之阻碍？
当然，商业模式和对外形象的开放或许会在华为内部造成一定程度的思维混乱，这是因为已经习惯了封闭模式的华为人很难适应短期内如此巨大的变化。正如任正非所说的那样，过去二十多年来华为人就像从青纱帐里走出来的孤独的农民，走在一条曲曲弯弯的田间小路上；抑或是堂吉诃德，手拿长矛，单打独斗惯了。
采用开放模式之后，从外部来说，华为需要更多地与合作伙伴协同工作；而从华为内部来看，也需要建立更加高效的组织结构和流程。
但是，华为此前开放显然不够。2010年，华为就曾经在马来西亚电信的项目上遭受到了重大打击。在先后拿下马来西亚电信的NGN、FTTX、 BRAS、IPTV等大项目之后，华为成为了马来西亚电信的第一大供应商。当客户期待华为能够成为其商业合作伙伴，为其提供全套端到端的解决方案时，华为却犯了“重产品轻解决方案、重销售轻交付”的痼疾，各相关部门的协作和沟通也出现了重大问题，导致整个项目出现了重大的交付问题并引发了最终用户的大量投诉。最后在忍无可忍的情况下，2010年8月5日，马来西亚电信CEO亲自向华为董事长孙亚芳发送电子邮件投诉。“从4月份开始，我们开始与华为再度努力，力争开创HSBB的未来。但非常遗憾，在过去几个月中，华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望。”这个项目在华为内部引发了极大震荡，使得华为开始反省由于内部开放度不足而不能满足客户较为复杂需求的问题。
当然，这里也反映了华为人力资源架构上的问题。用任正非自己的话来说，“二十年来我们公司重视什么？重研发、市场，不重视均衡的组织管理，公司才会有那么多事。边缘系统长期得不到关怀，前面二十年我们走完了，后面二十年就是要走向均衡发展。”反映到华为的人力资源上面，就是华为多的是销售和研发的专才，而缺少具备多方面能力的通才；也正是由于这个原因，导致华为的项目总监不能够与马来西亚电信的项目总监进行顺畅的交流，竟然在一年内更换了五位项目总监。
此外，随着华为的持续成功，华为的中层管理者当中有一部分人的心态发生了不利于未来发展的变化：一部分中层趋向保守，不再寻求创新和突破，遇到问题只是相互推诿和明哲保身；还有一部分人则是自我感觉过好，认为华为什么都是最优秀的，不愿意吸收外部的优秀思想和人才。最近这些年，虽然每年华为都从业内的优秀公司吸收大量的优秀人才，但这种不太开放的企业文化，使得新来者更多地只能从事辅助性的工作，真正对公司发展起到中流砥柱作用的比例并不高，有的甚至沉沦下去。
未来，华为还必须尽快开放公司的治理结构。过去二十多年来，华为已经建立了一整套完善的员工持股制度，成为公司股东的华为员工由此大大增加了对华为的向心力。但是，这种持股制度并不是那么的透明，也不能够完全消除华为内部员工的疑虑。而在外部，很多西方人对于华为也心存疑虑。笔者曾经与多位长期跟踪华为的海外分析师做过交流，他们提到华为在海外拓展的最大阻碍就是公司治理结构的不开放和不透明，并由此造成了西方政府和运营商对华为的不信任。未来，继续开放的华为终究有一天会开放公司的治理结构，最终转变为一家真正的上市公司。
更加开放的公司治理结构也有助于华为顺利完成从第一代创业者到第二代职业经理人的交接，从而建立起基业长青的基因。此前，华为外部和内部的有识之士普遍较为担心华为的接班人问题。
据说任正非很喜欢读米兰·昆德拉的《不朽》，书中有这么一段话：“对不朽来说，人是不平等的。必须区别小的不朽和大的不朽。小的不朽是指一个人在认识他的人的心中留下了回忆；大的不朽是指一个人在不认识的人的心中留下了回忆。”目前来看，任正非可能对此已有所领悟，他正在以更开放的心态、为了华为的基业长青而慎重考虑接班人的问题。
(作者为资深IT观察家，《华为的世界》作者之一)
这在以前的华为是难以想象的。过去的华为从来就不是一个很好的采访对象，记者们遇到的往往是下面的场景：给华为发去了采访提纲，却长时间得不到任何答复；有的记者到了华为深圳总部仍然不得其门而入，只好打车在坂田转一圈了事。
就连华为内部员工都还没有适应这种突如其来的变化。华为企业业务总裁徐文伟开通微博之后，一位华为员工在网上询问是否是他本人并得到确认之后，却仍然不敢相信这是真的。
出路在于开放
隐藏在这些表面现象背后的是华为公司战略和组织结构的重大变革，一个崭新的华为或许呼之欲出。分析这些变革之前，我们有必要看看华为的现状。去年，华为实现280亿美元的销售收入，成为全球第二大通信设备商；如果对照2010中国民营企业500强名单，华为也许已经成为中国最大的民营企业。
但是，已经具备了大象般庞大身躯的华为，却发现自己的步履越来越沉重。究其原因，华为已经面临着越来越突出的几大矛盾。
首先是业务拓展和市场饱和的矛盾。这几年来，华为在电信运营商市场可谓势如破竹，拿下了全球前50家运营商中的45家，在中国仍然保持着遥遥领先的地位，在欧洲市场也占据了领先位置，唯一的缺憾就是还没有在美国市场取得较大突破。但这几年来全球电信设备市场基本上停滞不前，已经拿到了20%市场份额的华为要想更进一步，已经非常困难。
其次，老套路已经不能够适应新业务的要求。为了保持增长，实现超越爱立信和思科的目标，华为已经启动了相关多元化，将企业业务和终端业务放到了与运营商业务同等重要的位置，并任命徐文伟和万飚两员“悍将”分别担任两大新业务部门的负责人。但是，这两大新业务的模式与华为原来的业务模式有很大的不同。在运营商市场华为采用的是直销模式，可以为部分大客户定制产品。而在企业业务市场，华为面对的是数以千万计的客户，只可能提供标准化的产品，而且必须通过渠道来销售。对于另一大新业务终端，华为过去一直采用转售模式，通过运营商来完成销售，因此忽视了最终消费者的真正需求。而苹果等终端厂商则恰恰相反，他们首先从最终消费者的需求和体验入手，通过创新性的产品如iPhone来引导运营商，从而掌握更多的话语权，获得更高的利润率。
最后就是日渐膨胀的组织和日益低下的效率的矛盾。在过去，华为一直以强大的执行力而著称。但是，随着员工数量突破了10万人，组织结构日益复杂之后，华为的运作效率变得越来越低；而且，人浮于事的现象越来越严重，中层干部决策能力低下，对于一线的响应越来越不及时，以至于华为总裁任正非不得不出面号召“让一线呼唤炮火”。
那么，有什么钥匙能够打开华为面临的矛盾之锁呢？最好的钥匙就是开放。在这个方面，华为的“老师”IBM就是很好的参照物。在1990年代之前，IBM一直是封闭式创新的典范，自己设计和制造所有的产品。但是，当开放架构出现之后，IBM受到了很大的冲击，出现了巨额亏损。1990年代中期，IBM开始了转型之路，它从基础研究领域抽身而退，剥离了PC业务，转而发展软件技术和用户解决方案能力。更重要的是，IBM走向了开放模式：它开始充分利用各种开放性技术标准如Linux和Java来为自己创造价值；将价值链上的不同组成部分分类交易，例如向苹果公司出售2.5英寸磁盘驱动器而不是像过去那样只是自用；开始向其它公司出售技术和专利使用权并获取不菲的收入；IBM还开始向客户学习，启动了“第一类”项目，与领导型的大客户一起研究并解决商业上非常重要、学术上非常有趣的问题。在IBM内部，也开始逐步贯彻“全球整合”的概念，将最合适的资源分配到全球最合适的地区，例如将全球采购中心放在了中国，财务中心放在了马来西亚，等等。正是由于采用了开放模式，IBM最终起死回生，重新焕发了青春。
类似的场景也出现在如今的电信行业。过去，电信行业也是以封闭而著称的：各家设备厂商都是基于自己的平台开发非标准的产品，由此也实现了对运营商的锁定，从而维持较高的利润率。现在，电信行业也正在发生与当年PC行业相同的事情：垂直整合和专有标准的封闭模式被打破，IP技术带来了开放和标准化产品，电信运营商封闭的“围墙花园”式运营模式也被倡导开放和共享的互联网模式冲击得七零八落。
过去，华为正是依靠这种封闭模式发展起来，并成为全球领先的电信设备商。如今，外部环境的变化逼得华为必须告别封闭，走向开放。
打开开放之门
综合来看，华为的开放包括以下几个方面：
首先是商业模式的开放。2010年11月29日，华为发布了云计算战略，它包括三个方面的内容：构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。与以前发布的其它产品和解决方案不同的是，华为试图建立一个开放的云计算平台，将标准接口开放给全球数百万开发者，支持他们开发各种各样的云应用。
这也是华为第一次领悟到开放的know-how，那就是自己掌握核心的技术平台和业务平台，同时将平台外围的应用开放给众多合作伙伴，通过利益分享机制做大市场，最终实现更大的商业价值。全球领先的IT企业，无论微软、英特尔、IBM还是谷歌，无不采用了同样的平台开放模式；之前一直作为跟随者的华为，也试图通过开放战略，完成向领先者的转变。
目前，华为的云计算开放战略已经开始落地。1月25日，华为与上海市政府签署云计算战略合作协议，将在上海建立全球云计算联合实验室，构建云计算核心技术研发队伍，推动上海云计算产业链发展。与此同时，华为也在北美发布了类似的云计算开放战略，华为将与北美的领先伙伴合作，提供将使客户能够扩展业务产品、降低成本、并将电信服务带入云时代的解决方案。
与商业模式的开放相匹配的就是对外形象的开放，因为它意味着华为必须同时建设开放的生态系统，吸引众多的合作伙伴加入华为的生态系统。这个时候，华为就必须有一个良好的外部形象。
因此，早在几年前针对海外媒体和分析师华为就已经采取了较为开放的策略：华为的高管不仅频频接受海外媒体的采访，而且华为每年都会在深圳召开海外分析师大会，向分析师披露华为过去一年取得的重大进展和各区域、各产品线的重要数据。
但是，过去华为对待国内媒体的态度仍然比较封闭。记得2005年笔者曾经去欧洲采访过华为并撰写“华为在欧洲”的报道，事后华为负责媒体关系的负责人还因为开放了过多资源而受到了严厉批评。直到2010年11月25日华为就改善与媒体的关系召开的座谈会上，华为总裁任正非才第一次提出，“做媒体关系的人要敢说话，要敢说错话，一句错话都没有说的人不能做媒体关系。”此后，华为的公关策略才发生了重大转变，从抗拒媒体采访到主动与媒体沟通，甚至引入微博等热门SNS沟通工具。
开放之阻碍？
当然，商业模式和对外形象的开放或许会在华为内部造成一定程度的思维混乱，这是因为已经习惯了封闭模式的华为人很难适应短期内如此巨大的变化。正如任正非所说的那样，过去二十多年来华为人就像从青纱帐里走出来的孤独的农民，走在一条曲曲弯弯的田间小路上；抑或是堂吉诃德，手拿长矛，单打独斗惯了。
采用开放模式之后，从外部来说，华为需要更多地与合作伙伴协同工作；而从华为内部来看，也需要建立更加高效的组织结构和流程。
但是，华为此前开放显然不够。2010年，华为就曾经在马来西亚电信的项目上遭受到了重大打击。在先后拿下马来西亚电信的NGN、FTTX、 BRAS、IPTV等大项目之后，华为成为了马来西亚电信的第一大供应商。当客户期待华为能够成为其商业合作伙伴，为其提供全套端到端的解决方案时，华为却犯了“重产品轻解决方案、重销售轻交付”的痼疾，各相关部门的协作和沟通也出现了重大问题，导致整个项目出现了重大的交付问题并引发了最终用户的大量投诉。最后在忍无可忍的情况下，2010年8月5日，马来西亚电信CEO亲自向华为董事长孙亚芳发送电子邮件投诉。“从4月份开始，我们开始与华为再度努力，力争开创HSBB的未来。但非常遗憾，在过去几个月中，华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望。”这个项目在华为内部引发了极大震荡，使得华为开始反省由于内部开放度不足而不能满足客户较为复杂需求的问题。
当然，这里也反映了华为人力资源架构上的问题。用任正非自己的话来说，“二十年来我们公司重视什么？重研发、市场，不重视均衡的组织管理，公司才会有那么多事。边缘系统长期得不到关怀，前面二十年我们走完了，后面二十年就是要走向均衡发展。”反映到华为的人力资源上面，就是华为多的是销售和研发的专才，而缺少具备多方面能力的通才；也正是由于这个原因，导致华为的项目总监不能够与马来西亚电信的项目总监进行顺畅的交流，竟然在一年内更换了五位项目总监。
此外，随着华为的持续成功，华为的中层管理者当中有一部分人的心态发生了不利于未来发展的变化：一部分中层趋向保守，不再寻求创新和突破，遇到问题只是相互推诿和明哲保身；还有一部分人则是自我感觉过好，认为华为什么都是最优秀的，不愿意吸收外部的优秀思想和人才。最近这些年，虽然每年华为都从业内的优秀公司吸收大量的优秀人才，但这种不太开放的企业文化，使得新来者更多地只能从事辅助性的工作，真正对公司发展起到中流砥柱作用的比例并不高，有的甚至沉沦下去。
未来，华为还必须尽快开放公司的治理结构。过去二十多年来，华为已经建立了一整套完善的员工持股制度，成为公司股东的华为员工由此大大增加了对华为的向心力。但是，这种持股制度并不是那么的透明，也不能够完全消除华为内部员工的疑虑。而在外部，很多西方人对于华为也心存疑虑。笔者曾经与多位长期跟踪华为的海外分析师做过交流，他们提到华为在海外拓展的最大阻碍就是公司治理结构的不开放和不透明，并由此造成了西方政府和运营商对华为的不信任。未来，继续开放的华为终究有一天会开放公司的治理结构，最终转变为一家真正的上市公司。
更加开放的公司治理结构也有助于华为顺利完成从第一代创业者到第二代职业经理人的交接，从而建立起基业长青的基因。此前，华为外部和内部的有识之士普遍较为担心华为的接班人问题。
据说任正非很喜欢读米兰·昆德拉的《不朽》，书中有这么一段话：“对不朽来说，人是不平等的。必须区别小的不朽和大的不朽。小的不朽是指一个人在认识他的人的心中留下了回忆；大的不朽是指一个人在不认识的人的心中留下了回忆。”目前来看，任正非可能对此已有所领悟，他正在以更开放的心态、为了华为的基业长青而慎重考虑接班人的问题。
(作者为资深IT观察家，《华为的世界》作者之一)
