财新网：华为欲三年内欧洲第一
发布时间：2011-01-25 09:32:58 热度：1489
1/25/2011，【财新网】（特派伦敦记者 张翃）“现在在欧洲旅游，你用你的手机，可能有三分之一的地区，你会发现信号出自于华为的基站。” 参加1月22日在伦敦政治经济学院（LSE）举行的“中国发展论坛”时，华为欧洲无线产品管理部高级经理周跃峰对财新记者说，目前华为无线业务在西欧市场的占有率大概达到了30%。
这意味着华为目前在西欧市场占有率仅次于份额在40%左右的爱立信（Telefon AB L.M. Ericsson）。华为进入欧洲市场仅有十年。“我们当然希望做No.1了，但我们希望这个目标的实现不要三年这么久。”周跃峰说，“三年对华为来说还是太久了。”
在老派传统电信企业如云的欧洲，华为开拓市场最大的困难是什么？周跃峰说是“文化差异”。这不是指公司管理制度，因为华为在管理上已经“引入了IBM的整套管理理念”，并且在西方公司工作过的周跃峰觉得华为的管理“很多时候比西方还西方”。但东西方思维方式的差异仍然是华为在熟悉欧洲市场过程中需要琢磨和体会的难点。
周跃峰举例，在与客户谈判的过程中，西方的文化中讲究的是开放式的讨论和平衡的理念，客户尽可以提出要求，而供应商也可以谈自己的想法，几番交流之后供应商才根据自己的情况来说“是”。但在东方文化中，“可能学生听老师讲会多一些，”所以当客户提出某些要求，“很多时候我们说‘是’就会比较快。”
在论坛上，周跃峰对在场观众总结了华为在欧洲市场成功的原因，其中包括“创新”。他举例，华为是所有在欧洲的电信设备供应商中拥有“第三代合作伙伴计划2”（3GPP2）的知识产权专利点最多的。
这引起了观众的兴趣。一度，华为被其他西方厂商指责为“抄袭”。有观众提问，华为如此强调“创新”，但这里面有多少是真正的“创新”，有多少是“逆向工程”（re-engineering），也就是通过分析他人产品的结构、功能、运作，反向推导出该产品的制造原理，从而开发出功能相近的产品。
“我认为，在现在的这个时代，很难有完全的‘创新’。我理解的‘创新’更多是靠近客户，根据客户需求设计出产品的功能。”周跃峰借着手中的iPad，说这就是一个例子。
低价策略是华为的“制胜法宝”吗？周跃峰亦反驳：基站的建设成本只占运营商整体运营成本的较小部分，后续的设备维护和客户服务的花费更大。因此，运营商客户更在乎的是技术的可靠性，而不是价格。
在西方视角中，常有人将目前中国企业方兴未艾的“走出去”与几十年前日本经济起飞后日企的海外扩张对比。此前在日本企业NEC和富士通工作过的周跃峰，面对论坛主持人的提问，也对比了中企与日企的不同。
他说，首先是日本企业历史更久，更成熟，但日本企业内部结构更层级化，而华为的结构则更扁平，给年轻人的机会更多；第二，日企在西欧的本地化程度更高，许多高级管理人员都是当地人，这点“华为还需要向他们学习”；第三，周跃峰认为，日本电信设备供应商更聚焦本土市场，两大供应商最大的客户分别是日本国内两大电信运营商，也更聚焦本土的技术标准，相比之下，中国企业更注重国际市场，参与国际标准。
在该场论坛上，与同台几位欧洲嘉宾相比，周跃峰成为了提问的焦点。人们感兴趣的或许不仅是他对问题的回答本身——毕竟，作为一个中层管理人员，他并不是华为最权威的发言人。但这样一个三十几岁、英语流利、有着英国大学工学博士学历和西方企业工作经验的人，代表了中国企业全球化的新面孔。
的确，华为等“走出去”的中国企业目前最需要的是这类人才：不仅有专业背景，更了解西方文化和游戏规则。周跃峰也说，在华为，有海外背景的人上升尤其快。
“中国企业是在遵守游戏规则，并且也越来越懂得如何遵守游戏规则。”周跃峰说。■
这意味着华为目前在西欧市场占有率仅次于份额在40%左右的爱立信（Telefon AB L.M. Ericsson）。华为进入欧洲市场仅有十年。“我们当然希望做No.1了，但我们希望这个目标的实现不要三年这么久。”周跃峰说，“三年对华为来说还是太久了。”
在老派传统电信企业如云的欧洲，华为开拓市场最大的困难是什么？周跃峰说是“文化差异”。这不是指公司管理制度，因为华为在管理上已经“引入了IBM的整套管理理念”，并且在西方公司工作过的周跃峰觉得华为的管理“很多时候比西方还西方”。但东西方思维方式的差异仍然是华为在熟悉欧洲市场过程中需要琢磨和体会的难点。
周跃峰举例，在与客户谈判的过程中，西方的文化中讲究的是开放式的讨论和平衡的理念，客户尽可以提出要求，而供应商也可以谈自己的想法，几番交流之后供应商才根据自己的情况来说“是”。但在东方文化中，“可能学生听老师讲会多一些，”所以当客户提出某些要求，“很多时候我们说‘是’就会比较快。”
在论坛上，周跃峰对在场观众总结了华为在欧洲市场成功的原因，其中包括“创新”。他举例，华为是所有在欧洲的电信设备供应商中拥有“第三代合作伙伴计划2”（3GPP2）的知识产权专利点最多的。
这引起了观众的兴趣。一度，华为被其他西方厂商指责为“抄袭”。有观众提问，华为如此强调“创新”，但这里面有多少是真正的“创新”，有多少是“逆向工程”（re-engineering），也就是通过分析他人产品的结构、功能、运作，反向推导出该产品的制造原理，从而开发出功能相近的产品。
“我认为，在现在的这个时代，很难有完全的‘创新’。我理解的‘创新’更多是靠近客户，根据客户需求设计出产品的功能。”周跃峰借着手中的iPad，说这就是一个例子。
低价策略是华为的“制胜法宝”吗？周跃峰亦反驳：基站的建设成本只占运营商整体运营成本的较小部分，后续的设备维护和客户服务的花费更大。因此，运营商客户更在乎的是技术的可靠性，而不是价格。
在西方视角中，常有人将目前中国企业方兴未艾的“走出去”与几十年前日本经济起飞后日企的海外扩张对比。此前在日本企业NEC和富士通工作过的周跃峰，面对论坛主持人的提问，也对比了中企与日企的不同。
他说，首先是日本企业历史更久，更成熟，但日本企业内部结构更层级化，而华为的结构则更扁平，给年轻人的机会更多；第二，日企在西欧的本地化程度更高，许多高级管理人员都是当地人，这点“华为还需要向他们学习”；第三，周跃峰认为，日本电信设备供应商更聚焦本土市场，两大供应商最大的客户分别是日本国内两大电信运营商，也更聚焦本土的技术标准，相比之下，中国企业更注重国际市场，参与国际标准。
在该场论坛上，与同台几位欧洲嘉宾相比，周跃峰成为了提问的焦点。人们感兴趣的或许不仅是他对问题的回答本身——毕竟，作为一个中层管理人员，他并不是华为最权威的发言人。但这样一个三十几岁、英语流利、有着英国大学工学博士学历和西方企业工作经验的人，代表了中国企业全球化的新面孔。
的确，华为等“走出去”的中国企业目前最需要的是这类人才：不仅有专业背景，更了解西方文化和游戏规则。周跃峰也说，在华为，有海外背景的人上升尤其快。
“中国企业是在遵守游戏规则，并且也越来越懂得如何遵守游戏规则。”周跃峰说。■
