人民日报：中兴通讯“走出去”15年
发布时间：2010-12-15 15:10:56 热度：1582
12/15/2010，目前，中兴通讯的海外收入在整体营业收入的占比已超过50%。其“走出去”的实践说明：与跨国通信巨头比拼实力与资格，必由之路是自主创新；没有创新，不仅没有海外市场，企业也将不复存在。
12月14日，中兴通讯与日本软银在日本东京召开新闻发布会，宣布双方合作的首款Android智能手机Libero将于12月下旬在日本销售。这是中国首款智能手机登陆日本市场，也是中兴通讯“走出去”的又一实绩。
2010年前9个月，爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子等世界通信巨头发布的财务报告均显示业绩下滑，而中兴通讯在欧美市场的增速高达45%。目前，中兴通讯的海外收入在整体营业收入的占比已超过50%。美国《商业周刊》曾向海外投资者推荐目前在海外上市的10家优秀中国公司作为投资参考，中兴通讯位列其中。
要是太急于并购，其结果往往“走不出去”
1995年，中兴通讯开始在印尼等地设立“据点”，探索海外市场的经营门道和规则，之后陆续在孟加拉国、巴基斯坦和非洲承包电信工程。2004年，中兴通讯为雅典奥运会提供宽带服务，2006年初步实现“携手主流高端市场”，开始与法国电信、沃达丰等跨国巨头合作，手机进入欧洲主流市场。
去年，市场普遍看好中兴通讯收购摩托罗拉陷入困境的手机业务。但中兴通讯董事长侯为贵认为，中国公司太急于并购，结果往往是“走不出去”。
与跨国通信巨头比拼实力与资格，必由之路是自主创新。侯为贵表示，没有创新，不仅没有海外市场、企业都将不存在。1998年，中兴通讯上海第二研究所、北京研究所先后成立，同时在美国硅谷等地设立研发机构。目前，中兴通讯在全球范围内专利申请量达3万余项、国际专利申请超过4100项，其中发明专利比例超过90%，并在国际行业标准化组织中获得了NGN、光传输等多个领域的国际标准起草权席位。
今年4月，印度以未通过安全审查为由，禁止印度电信运营商使用包括中兴通讯在内的中国通讯设备。但中兴通讯相信，再激烈的竞争，都阻挡不住创新的产品与有竞争力的产品。不久之后，印度通讯业的需求和中国通讯设备的高性价比，让印度解除了对中国电信设备的限制，中兴通讯获得了30亿卢比、约合6375万美元的供货合同。
市场、品牌、人才、资本都要国际化
在中兴通讯，“走出去”是一个系统工程，不仅产品要“走出去”，品牌、人才、资金都要在“走出去”的过程中实现国际化。2005年3月，3辆悬挂“Let"s 3G with ZTE”醒目标语的“大篷车”从土耳其伊斯坦布尔出发，横穿欧洲大陆展示中兴的设备和手机。此举让欧盟各国电信运营商认识了中兴通讯。2010年8月，中兴通讯与美国最大手机服务商Verizon合作，新款手机在美国“亮相”，正面印有“ZTE”。一位美籍华人注意到了这个细节，“美国运营商往往不愿产品出现对方的logo，有了这个logo，就说明中兴品牌已被美国运营商接纳。”
2006年底，在西门子、飞利浦等跨国电信巨头工作过，曾任印度软件出口委员会副委员长、在印度通信界“摸爬滚打”38年的DR•GHOSH受聘担任中兴通讯德里公司总经理。在美国，一批技术专家进入中兴通讯办事处和研发中心，许多有着微软、T—Mobile、诺基亚工作资历的高管被中兴通讯揽进了“怀抱”。在中兴通讯罗马尼亚办事处，一位本地科技精英说，他不认为自己仅仅是在为一家中国公司工作，而是在为一家全球公司工作。
继1997年在国内上市后，2004年，中兴通讯作为中国内地第一家“A＋H”公司在香港上市。侯为贵认为，瞄准香港这个国际金融中心不仅只是融资，更重要的是能让中兴通讯按照当今国际科学、通行的治理规范和财务制度运行。
“量身订制”中揉进全面成本意识
目前，中兴在全球分布着100多个代表处。每设立一个代表处，首要的工作就是调研，分析当地市场特点和客户需求。
亚非发展中国家的客户要求产品价格低廉、品质优化。中兴通讯用自己的技术结合当地实际，短短5个月，就将埃塞俄比亚的移动网容量由几十万线扩充为200万线，每张SIM卡由50美元降至5美元。发达国家客户要求产品功能多、变化快。于是，3G、手机电视、一键通等“ZTE”手机大量进入欧美高端市场。
中兴通讯为澳大利亚电信公司订制的“乡村手机”，内置抽拉天线、高灵敏接收器，很受习惯生活在乡间别墅的消费者的喜爱；用为日本用户“量身订制”的易用手机，敲开了日本市场；海外媒体近日称，中兴通讯已开始为美国最大的通信运营商Verizon无线和AT&T定制智能手机。
低人力成本和不断提升的创新能力，是包括中兴通讯在内的中国企业海外具备竞争力的主因。但侯为贵说，近年成本优势正在逐步失去，中兴通讯必须在“量身订制”中揉进全面成本意识，不断加强创新、优化管理，抵消人力成本上涨带来的竞争力下降。
“包容求和”，本地化实现国际化
“GLOBAL SUCCESS FROM LO-CAL WISDOM.”在深圳中兴通讯的对外宣传手册、桌上摆放的座签，甚至职工食堂提供的牙签包装盒，都印有这行英文。员工会很大声地告诉您这句话的中文意思：“全球成功来自本地智慧。”
位于巴基斯坦伊斯兰堡的中兴通讯工厂，流水线上工作的全是当地小伙，几乎看不出这是一家中国公司。男人头缠包头、女人身披纱丽，在中兴印度德里公司，不仅90%的员工、连总经理也是印度人。中兴通讯驻印度新德里办事处供有两尊印度神像。用本地化实现国际化、“包容求和”是中兴通讯“走出去”的基本战略。在中兴通讯全球的107个代表处，目前本地员工比重已超过65%。
在中兴公司的印度、法国等分公司，主要领导人都由本地员工担当。本地员工可以成为首席执行官、首席技术官。在安哥拉，中兴公司入乡随俗，在坚持基本原则的同时，制定了符合当地国情、习俗的管理制度、财务制度、人事制度，而“本土化”帮助中兴公司解决了语言、文化差异和当地法律等许多问题。中兴公司驻安哥拉代表处运营总监詹永宁认为，“本土化”不仅包括人员，还应该涵盖产品和服务。中兴通讯总裁史立荣说：“中兴通讯最开心的不是签单，而是在我们的网络部署后，能为当地的伙伴和人民带来价值而自豪。”
12月14日，中兴通讯与日本软银在日本东京召开新闻发布会，宣布双方合作的首款Android智能手机Libero将于12月下旬在日本销售。这是中国首款智能手机登陆日本市场，也是中兴通讯“走出去”的又一实绩。
2010年前9个月，爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子等世界通信巨头发布的财务报告均显示业绩下滑，而中兴通讯在欧美市场的增速高达45%。目前，中兴通讯的海外收入在整体营业收入的占比已超过50%。美国《商业周刊》曾向海外投资者推荐目前在海外上市的10家优秀中国公司作为投资参考，中兴通讯位列其中。
要是太急于并购，其结果往往“走不出去”
1995年，中兴通讯开始在印尼等地设立“据点”，探索海外市场的经营门道和规则，之后陆续在孟加拉国、巴基斯坦和非洲承包电信工程。2004年，中兴通讯为雅典奥运会提供宽带服务，2006年初步实现“携手主流高端市场”，开始与法国电信、沃达丰等跨国巨头合作，手机进入欧洲主流市场。
去年，市场普遍看好中兴通讯收购摩托罗拉陷入困境的手机业务。但中兴通讯董事长侯为贵认为，中国公司太急于并购，结果往往是“走不出去”。
与跨国通信巨头比拼实力与资格，必由之路是自主创新。侯为贵表示，没有创新，不仅没有海外市场、企业都将不存在。1998年，中兴通讯上海第二研究所、北京研究所先后成立，同时在美国硅谷等地设立研发机构。目前，中兴通讯在全球范围内专利申请量达3万余项、国际专利申请超过4100项，其中发明专利比例超过90%，并在国际行业标准化组织中获得了NGN、光传输等多个领域的国际标准起草权席位。
今年4月，印度以未通过安全审查为由，禁止印度电信运营商使用包括中兴通讯在内的中国通讯设备。但中兴通讯相信，再激烈的竞争，都阻挡不住创新的产品与有竞争力的产品。不久之后，印度通讯业的需求和中国通讯设备的高性价比，让印度解除了对中国电信设备的限制，中兴通讯获得了30亿卢比、约合6375万美元的供货合同。
市场、品牌、人才、资本都要国际化
在中兴通讯，“走出去”是一个系统工程，不仅产品要“走出去”，品牌、人才、资金都要在“走出去”的过程中实现国际化。2005年3月，3辆悬挂“Let"s 3G with ZTE”醒目标语的“大篷车”从土耳其伊斯坦布尔出发，横穿欧洲大陆展示中兴的设备和手机。此举让欧盟各国电信运营商认识了中兴通讯。2010年8月，中兴通讯与美国最大手机服务商Verizon合作，新款手机在美国“亮相”，正面印有“ZTE”。一位美籍华人注意到了这个细节，“美国运营商往往不愿产品出现对方的logo，有了这个logo，就说明中兴品牌已被美国运营商接纳。”
2006年底，在西门子、飞利浦等跨国电信巨头工作过，曾任印度软件出口委员会副委员长、在印度通信界“摸爬滚打”38年的DR•GHOSH受聘担任中兴通讯德里公司总经理。在美国，一批技术专家进入中兴通讯办事处和研发中心，许多有着微软、T—Mobile、诺基亚工作资历的高管被中兴通讯揽进了“怀抱”。在中兴通讯罗马尼亚办事处，一位本地科技精英说，他不认为自己仅仅是在为一家中国公司工作，而是在为一家全球公司工作。
继1997年在国内上市后，2004年，中兴通讯作为中国内地第一家“A＋H”公司在香港上市。侯为贵认为，瞄准香港这个国际金融中心不仅只是融资，更重要的是能让中兴通讯按照当今国际科学、通行的治理规范和财务制度运行。
“量身订制”中揉进全面成本意识
目前，中兴在全球分布着100多个代表处。每设立一个代表处，首要的工作就是调研，分析当地市场特点和客户需求。
亚非发展中国家的客户要求产品价格低廉、品质优化。中兴通讯用自己的技术结合当地实际，短短5个月，就将埃塞俄比亚的移动网容量由几十万线扩充为200万线，每张SIM卡由50美元降至5美元。发达国家客户要求产品功能多、变化快。于是，3G、手机电视、一键通等“ZTE”手机大量进入欧美高端市场。
中兴通讯为澳大利亚电信公司订制的“乡村手机”，内置抽拉天线、高灵敏接收器，很受习惯生活在乡间别墅的消费者的喜爱；用为日本用户“量身订制”的易用手机，敲开了日本市场；海外媒体近日称，中兴通讯已开始为美国最大的通信运营商Verizon无线和AT&T定制智能手机。
低人力成本和不断提升的创新能力，是包括中兴通讯在内的中国企业海外具备竞争力的主因。但侯为贵说，近年成本优势正在逐步失去，中兴通讯必须在“量身订制”中揉进全面成本意识，不断加强创新、优化管理，抵消人力成本上涨带来的竞争力下降。
“包容求和”，本地化实现国际化
“GLOBAL SUCCESS FROM LO-CAL WISDOM.”在深圳中兴通讯的对外宣传手册、桌上摆放的座签，甚至职工食堂提供的牙签包装盒，都印有这行英文。员工会很大声地告诉您这句话的中文意思：“全球成功来自本地智慧。”
位于巴基斯坦伊斯兰堡的中兴通讯工厂，流水线上工作的全是当地小伙，几乎看不出这是一家中国公司。男人头缠包头、女人身披纱丽，在中兴印度德里公司，不仅90%的员工、连总经理也是印度人。中兴通讯驻印度新德里办事处供有两尊印度神像。用本地化实现国际化、“包容求和”是中兴通讯“走出去”的基本战略。在中兴通讯全球的107个代表处，目前本地员工比重已超过65%。
在中兴公司的印度、法国等分公司，主要领导人都由本地员工担当。本地员工可以成为首席执行官、首席技术官。在安哥拉，中兴公司入乡随俗，在坚持基本原则的同时，制定了符合当地国情、习俗的管理制度、财务制度、人事制度，而“本土化”帮助中兴公司解决了语言、文化差异和当地法律等许多问题。中兴公司驻安哥拉代表处运营总监詹永宁认为，“本土化”不仅包括人员，还应该涵盖产品和服务。中兴通讯总裁史立荣说：“中兴通讯最开心的不是签单，而是在我们的网络部署后，能为当地的伙伴和人民带来价值而自豪。”
