西安日报：富士康真相
发布时间：2010-12-15 10:30:03 热度：2041
12/15/2010，现在传真机、打印机等产品的元器件绝大多数都在深圳生产制造，从日本采购打印头、墨盒喷头和墨水也不难，也不是价格问题。如果把这些元器件采购过来，就能组装产品了。问题是，同样的元器件，中国企业组装出来的产品肯定会有质量问题，不是卡纸，就是出现扫描不齐，或者直接不工作的情况。原因是，传真机、打印机、复印机、数码相机这些产品是光机电一体化产品，机械带动电，电传给光，然后再进行机械运行，要求非常精密。比如，打印机打印一个字母，打印头扫一遍，光要扫八次，时间又非常短，可谓失之毫厘，谬以千里。
原来，中国企业做不了传真机，并不是技术问题，而是组装问题。中国号称制造大国，有人说，中国制造其实就是组装。现在来看，在组装产品上，我们也与人家有不小的差距。先别说制造业的转移和转型，就是制造业组装的工夫也还需要下一番努力。一个小小的传真机，就让我们难以骄傲起来。
制造精细化，是中国企业需要过的一个关坎。制造精细化就要管理精细化。日本的“5S现场管理”就是比军事化管理还要严苛的管理。“魔鬼藏在细节里”，讲的就是精细化管理。富士康是达到了精细化管理水平的企业，因此它能为惠普制造打印机、传真机，它也能为日本等企业贴牌生产数码相机。
富士康是如何进行精细化管理的？其管理精髓可归纳为：细节、拆解、简化。管理就是把整个流程拆解开来，找出关键点，进行简单化，制定规范和标准，并贯彻执行，以最少的资源实现更大的效益。
1995年，富士康就建立起品管、生管、工管、经管四大管理系统，从而支撑起富士康十几年如一日的快速发展。四大管理系统发布在富士康的企业刊物《鸿桥》上。其创刊号就发布了品管系统管制的文章，接下来生管、经管、工管逐一发布，发布者都是公司高管，生管系统则由郭台铭亲自撰文发表。据介绍，四大管理系统都是由郭台铭主持起草制定的，是郭台铭多年管理智慧的结晶。早年，郭台铭学习借鉴日本公司的管理经验；随着多年的实战累积，在四大管理系统的基础上又融进了自己的心得，产生源于日本企业、高于日本企业的管理。
如果分析富士康的四大管理系统，就会发现，工、品、生、经四大系统各成体系，又互相融合。工管的范围是设计开发和制造，是车间内的管理，品管也在这个范围之内。一家公司想成功要办好两件事，新产品开发与产销平衡，即设计、开模、量产、品质稳定、产销平衡。工管、品管是一体两面，互为表里，工管是根基与结构，品管是精神与灵魂。在制造过程中，工管是设计开发，生管是供应链管理，也就是原材料和库存的管理。生管也是独立于工管之外的一个体系，而又离不开经管。经管是人事、财务等周边体系的管理。生管与经管的关系是经管搭生管的便车，生管是主轴与根本，经管是润滑与激励。
1996年，富士康在海洋厂成立了华南干部培训中心，当时各个事业处的干部都是以厂为家，大部分人员每天一下班就到培训中心上课。授课的都是集团的高层管理者和重要干部，听课的则不分事业单位，也不分派驻不派驻、台干还是陆干。总裁郭台铭不但经常到教室视察，还经常上台授课，四大管理系统就是授课的主要内容。通过一段时间的培训，四大管理系统和理念就很快地得到贯彻执行。
据说，富士康创立四大管理系统后，许多企业都试图进行破解，但成功者不多。因为四大管理系统是富士康的高级机密，每一个系统都有一套完整的方案，是别人无法获得的。《鸿桥》所披露的只是一个思路，并没有透露细节。更何况，管理不在方案，而在执行，富士康的执行力是别人难以模仿的。
在富士康，主管们戏称向郭台铭报告工作为“面圣”、“上朝”。每一次报告，主管们都要实话实说，因为根本骗不了郭台铭，也没有办法打马虎眼，因为郭台铭了解每一个作业流程的具体细节。
“郭台铭语录”第91则，“对事情的观察：望远镜、放大镜、显微镜”，通过这些“工具”总能看到事物的本质。比如，在品管中，郭台铭就把品管分作人、事、物、群四个方面：
人的品质是品质的根本。没有经过训练的、不具备做事能力的人是很难把工作做好的。一个缺乏正确观念、没有团队意识的人，是培养不出责任心来的。
事的品质不只针对产品，而应包含所有工作、所有业务、所有部门的全过程。品质看信息，过程是关键。除人之外，所有步骤、流程都要品质管制。
物的品质，能够把产品的品质做到“稳定为好”，才能在现代的竞争环境中生存，顾客才放心把订单交给你。
群的品质，小到一条生产线、一个部门，大到一家公司、一个国家，都应重视品质。
因此，郭台铭认为：品质是检查出来的，品质是制造出来的，品质是设计出来的，品质是管制出来的，品质是培养出来的。由于对细节的深入观察，郭台铭总能找到管理过程中的关键点。例如针对生管系统，郭台铭就指出了6个关键点：1. 时间滞延是产销不平衡的元凶。2. 现在与公司来往的重要策略客户都有MRP、PROCRAMV，要与之联结。3. FORECAST的准确度很重要，一不小心打个喷嚏，所有的事业单位都可能重感冒。4. 每日盘点不仅仅是一个观念。5. 拥有良好的生管系统后，仍然要靠大家的确实执行。6. 改革确实不容易，改革必须达成共识。
原来，中国企业做不了传真机，并不是技术问题，而是组装问题。中国号称制造大国，有人说，中国制造其实就是组装。现在来看，在组装产品上，我们也与人家有不小的差距。先别说制造业的转移和转型，就是制造业组装的工夫也还需要下一番努力。一个小小的传真机，就让我们难以骄傲起来。
制造精细化，是中国企业需要过的一个关坎。制造精细化就要管理精细化。日本的“5S现场管理”就是比军事化管理还要严苛的管理。“魔鬼藏在细节里”，讲的就是精细化管理。富士康是达到了精细化管理水平的企业，因此它能为惠普制造打印机、传真机，它也能为日本等企业贴牌生产数码相机。
富士康是如何进行精细化管理的？其管理精髓可归纳为：细节、拆解、简化。管理就是把整个流程拆解开来，找出关键点，进行简单化，制定规范和标准，并贯彻执行，以最少的资源实现更大的效益。
1995年，富士康就建立起品管、生管、工管、经管四大管理系统，从而支撑起富士康十几年如一日的快速发展。四大管理系统发布在富士康的企业刊物《鸿桥》上。其创刊号就发布了品管系统管制的文章，接下来生管、经管、工管逐一发布，发布者都是公司高管，生管系统则由郭台铭亲自撰文发表。据介绍，四大管理系统都是由郭台铭主持起草制定的，是郭台铭多年管理智慧的结晶。早年，郭台铭学习借鉴日本公司的管理经验；随着多年的实战累积，在四大管理系统的基础上又融进了自己的心得，产生源于日本企业、高于日本企业的管理。
如果分析富士康的四大管理系统，就会发现，工、品、生、经四大系统各成体系，又互相融合。工管的范围是设计开发和制造，是车间内的管理，品管也在这个范围之内。一家公司想成功要办好两件事，新产品开发与产销平衡，即设计、开模、量产、品质稳定、产销平衡。工管、品管是一体两面，互为表里，工管是根基与结构，品管是精神与灵魂。在制造过程中，工管是设计开发，生管是供应链管理，也就是原材料和库存的管理。生管也是独立于工管之外的一个体系，而又离不开经管。经管是人事、财务等周边体系的管理。生管与经管的关系是经管搭生管的便车，生管是主轴与根本，经管是润滑与激励。
1996年，富士康在海洋厂成立了华南干部培训中心，当时各个事业处的干部都是以厂为家，大部分人员每天一下班就到培训中心上课。授课的都是集团的高层管理者和重要干部，听课的则不分事业单位，也不分派驻不派驻、台干还是陆干。总裁郭台铭不但经常到教室视察，还经常上台授课，四大管理系统就是授课的主要内容。通过一段时间的培训，四大管理系统和理念就很快地得到贯彻执行。
据说，富士康创立四大管理系统后，许多企业都试图进行破解，但成功者不多。因为四大管理系统是富士康的高级机密，每一个系统都有一套完整的方案，是别人无法获得的。《鸿桥》所披露的只是一个思路，并没有透露细节。更何况，管理不在方案，而在执行，富士康的执行力是别人难以模仿的。
在富士康，主管们戏称向郭台铭报告工作为“面圣”、“上朝”。每一次报告，主管们都要实话实说，因为根本骗不了郭台铭，也没有办法打马虎眼，因为郭台铭了解每一个作业流程的具体细节。
“郭台铭语录”第91则，“对事情的观察：望远镜、放大镜、显微镜”，通过这些“工具”总能看到事物的本质。比如，在品管中，郭台铭就把品管分作人、事、物、群四个方面：
人的品质是品质的根本。没有经过训练的、不具备做事能力的人是很难把工作做好的。一个缺乏正确观念、没有团队意识的人，是培养不出责任心来的。
事的品质不只针对产品，而应包含所有工作、所有业务、所有部门的全过程。品质看信息，过程是关键。除人之外，所有步骤、流程都要品质管制。
物的品质，能够把产品的品质做到“稳定为好”，才能在现代的竞争环境中生存，顾客才放心把订单交给你。
群的品质，小到一条生产线、一个部门，大到一家公司、一个国家，都应重视品质。
因此，郭台铭认为：品质是检查出来的，品质是制造出来的，品质是设计出来的，品质是管制出来的，品质是培养出来的。由于对细节的深入观察，郭台铭总能找到管理过程中的关键点。例如针对生管系统，郭台铭就指出了6个关键点：1. 时间滞延是产销不平衡的元凶。2. 现在与公司来往的重要策略客户都有MRP、PROCRAMV，要与之联结。3. FORECAST的准确度很重要，一不小心打个喷嚏，所有的事业单位都可能重感冒。4. 每日盘点不仅仅是一个观念。5. 拥有良好的生管系统后，仍然要靠大家的确实执行。6. 改革确实不容易，改革必须达成共识。
