侯为贵：不让儿子做部长
发布时间：2010-11-15 08:33:09 热度：2629
11/15/2010，侯为贵：君子而时中
“君子而时中”包含了一种逻辑的必然，不是侥幸，更不是投机。如果说创新是“君子”之举，那么“时中”则是市场的公正选择。侯为贵对市场机会的准确把握，靠的正是中兴坚实的创新积累
2010年国庆节前夕，深圳评选出来的30年杰出人物和杰出创新人物中，中兴通讯股份有限公司(000063.SZ)董事长侯为贵均名列前茅。这两顶桂冠或许正好可以作为25年来侯为贵带领中兴不断获得成功的一个注脚：其杰出的业绩源于杰出的创新。如果说企业的创新体现在市场能力和技术能力的完美结合，那么用传统文化来解读，就是“君子而时中”。
踏准市场鼓点
与任正非“狼性文化”相较，中兴的创始人侯为贵多年来走的是一条中庸之道，并被称之为“全面分散企业风险的中庸之道”。侯为贵对此未予置评，其中的原因除了他认为中兴作为上市公司可以任人评说之外，根本之处在于“全面分散企业风险”是防御性的，作为科技领先的企业更应当引领潮流，在市场上做到“君子而时中”。
儒家认为“君子之中庸也，君子而时中”。中兴精准地踩着中国电信业的发展鼓点，几乎抓住了产业近年来每一个新的市场机会。2002年，在许多厂商对小灵通市场并不看好时，侯为贵敏锐地察觉到了小灵通业务背后的商机，在公司2004年的250亿元销售额中，小灵通占了120亿元。2007年，中兴举债40亿元投入TD-SCDMA，在当时TD牌照未发的情况下，对TD前景胸有成竹。2008年4月，中国移动TD-SCDMA正式启动3G手机市场。
如果以为踩准市场热点的“君子而时中”靠的是好运气，那就错了：决定因素是背后的道。侯为贵坚持以市场和客户需求为导向，在中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。秉承服务客户的理念，将客户随时变化的要求作为一种市场信息用于指导企业发展，“君子而时中”就没有悬念。
不让儿子做部长
2009年，素有中国企业管理领域“诺贝尔奖”之称的“袁宝华企业管理金奖”颁给了侯为贵，表彰的是他领导中兴数万余名员工成功探索出了一条符合中国实际、体现中华文化的中兴之路。一般认为，侯为贵是低调的，他倡导的“温清文化”与中庸管理有不解之缘。中兴之路刷新了中庸哲学的一个千古陈词。
这个千古陈词就是把中庸之道当作搞折中，即所谓的“扣其两端，允执其中”。侯为贵在企业内部处理各种两难问题的实践告诉我们，“恰到好处”的解决方案并非是各方力量博弈后的折中，其中存在着是与非、优与劣的取舍或评判。为了解决执行乏力和官僚主义的消极作用，侯为贵支持创办了专门揭露中兴内部阴暗面的《中兴内参》，每期都在上面写批注，绝不回避矛盾。中兴的企业文化中，有着不能容忍的行为底线，即“故意虚假报账”等五条高压线，无论何人，一旦触及，一律开除，没有商量的余地。
企业发展当然需要处理好理想与现实、理论与实际等“两端”的关系，但是这和企业追求卓越的努力是两回事。在市场上如果做不到“君子而时中”，中庸管理极有可能是甘于平庸。中国电信业者在印度与美国的业务受阻之际，中兴在欧洲市场获得突破，拿下了2亿欧元的订单。听到有记者将中兴视为“第二个华为”，中兴总裁史立荣极为不快：“我们更加透明，而且不那么咄咄逼人。”显然，史立荣这种“中庸”式的表态绝非“允执其中”。侯为贵在这方面锋芒毕露：目标是在近三年使中兴能进入全球通讯设备前三强。
中庸哲学中有和为贵的内涵，侯为贵在企业内外也非常重视和为贵，他一方面在企业文化中强调“互相尊重”，另一方面是在各种矛盾中始终保持进取心。实现的途径是“反求诸己”，即以身作则，严格自律。侯为贵有个儿子曾在中兴工作，有一些员工联名请求让他儿子当部长，但主管的总经理认为不合适，不同意。后来，这名总经理去侯为贵那里汇报这件事，侯为贵当即表示这名总经理做得正确。早年侯为贵的亲戚中也有一些到中兴工作的，但都必须从最基层做起，至于能否得到提升，则取决于这些亲戚的能力，不能享受特殊待遇。在公平、公正氛围中的和为贵，就不难实现企业的“包容性增长”。
划水的鸭子
有人说侯为贵是一个“温和的机会主义者”，从表相上看，这或许符合侯为贵的处事特征，但如果以为侯为贵在本质上也是如此，那是一种误读，甚至是一种贬损。因为“君子而时中”的背后，需要一种执着精神。侯为贵对牛很感兴趣，那大概是因为用牛的形象表征中庸管理的执着精神非常恰当。
按照《中庸》的说法，执着就是对道的坚守、遵循，而企业家对道的坚守只能体现为产品和服务的“君子而时中”，否则再好的中庸管理也没有实际意义。然而，执着的精神可以是锋芒毕露的，可以是含蓄的，后者更容易取得让外界意想不到的效果。中兴把中庸管理的执着形象比喻成“划水的鸭子”：鸭子划水，上面看起来不动，但下面在拼命划。也就是说，每一位员工表面上都平静规矩，实际上都在努力工作。“划水的鸭子”在企业层面上的表现就是坚持稳健经营，尽管背后有痛苦的挣扎。
与锋芒毕露的比较容易“变脸”不同，含蓄的执着不是轻易可以改变的，更具有韧性。中兴能够踩准市场热点就与灵魂人物侯为贵的执着有很大关系。在形势极具不确定性的情况下，侯为贵常常扮演着既定方向唯一的坚持者和支持者的角色。决定上CDMA项目后，由于资金和政策的反复，这一项目的实施遭到内部的抵制，以至最后拆散项目组的通知都发出了。一天早晨，主持CDMA研发的技术人员遇到了侯为贵，侯为贵顺便问起项目进展情况，当他获悉项目组已解散的情况后，又气又急，“谁说要停的啊”。在他的跟踪下，这个项目终于结出了正果。由此我们也可以读出“不偏”、“不易”的积极意义。
被媒体称之为通讯业偏执狂时代的中庸之道，中兴的中庸管理意义并不限于通讯业。比如低调，但从不放过机会。中兴在印度市场中虽然不赚钱也没有放弃。侯为贵认为，把印度市场巩固住，对中兴怎么控制成本、精打细算是一种锻炼。面对媒体“领导人应该具备何种基本素养”的提问，侯为贵的回答是：领导人各方面都不能有太大的短板，一个领导带一个团队，首先是能够打胜仗，同时要体现君子之风。这个君子之风是创新而不是与对手的恶性竞争。创新不是模仿中的折中，而是比较充分的掌握自主知识产权，直至在行业标准的制定上享有相当的话语权。（作者：张华强 来源：《董事会》 ）
“君子而时中”包含了一种逻辑的必然，不是侥幸，更不是投机。如果说创新是“君子”之举，那么“时中”则是市场的公正选择。侯为贵对市场机会的准确把握，靠的正是中兴坚实的创新积累
2010年国庆节前夕，深圳评选出来的30年杰出人物和杰出创新人物中，中兴通讯股份有限公司(000063.SZ)董事长侯为贵均名列前茅。这两顶桂冠或许正好可以作为25年来侯为贵带领中兴不断获得成功的一个注脚：其杰出的业绩源于杰出的创新。如果说企业的创新体现在市场能力和技术能力的完美结合，那么用传统文化来解读，就是“君子而时中”。
踏准市场鼓点
与任正非“狼性文化”相较，中兴的创始人侯为贵多年来走的是一条中庸之道，并被称之为“全面分散企业风险的中庸之道”。侯为贵对此未予置评，其中的原因除了他认为中兴作为上市公司可以任人评说之外，根本之处在于“全面分散企业风险”是防御性的，作为科技领先的企业更应当引领潮流，在市场上做到“君子而时中”。
儒家认为“君子之中庸也，君子而时中”。中兴精准地踩着中国电信业的发展鼓点，几乎抓住了产业近年来每一个新的市场机会。2002年，在许多厂商对小灵通市场并不看好时，侯为贵敏锐地察觉到了小灵通业务背后的商机，在公司2004年的250亿元销售额中，小灵通占了120亿元。2007年，中兴举债40亿元投入TD-SCDMA，在当时TD牌照未发的情况下，对TD前景胸有成竹。2008年4月，中国移动TD-SCDMA正式启动3G手机市场。
如果以为踩准市场热点的“君子而时中”靠的是好运气，那就错了：决定因素是背后的道。侯为贵坚持以市场和客户需求为导向，在中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。秉承服务客户的理念，将客户随时变化的要求作为一种市场信息用于指导企业发展，“君子而时中”就没有悬念。
不让儿子做部长
2009年，素有中国企业管理领域“诺贝尔奖”之称的“袁宝华企业管理金奖”颁给了侯为贵，表彰的是他领导中兴数万余名员工成功探索出了一条符合中国实际、体现中华文化的中兴之路。一般认为，侯为贵是低调的，他倡导的“温清文化”与中庸管理有不解之缘。中兴之路刷新了中庸哲学的一个千古陈词。
这个千古陈词就是把中庸之道当作搞折中，即所谓的“扣其两端，允执其中”。侯为贵在企业内部处理各种两难问题的实践告诉我们，“恰到好处”的解决方案并非是各方力量博弈后的折中，其中存在着是与非、优与劣的取舍或评判。为了解决执行乏力和官僚主义的消极作用，侯为贵支持创办了专门揭露中兴内部阴暗面的《中兴内参》，每期都在上面写批注，绝不回避矛盾。中兴的企业文化中，有着不能容忍的行为底线，即“故意虚假报账”等五条高压线，无论何人，一旦触及，一律开除，没有商量的余地。
企业发展当然需要处理好理想与现实、理论与实际等“两端”的关系，但是这和企业追求卓越的努力是两回事。在市场上如果做不到“君子而时中”，中庸管理极有可能是甘于平庸。中国电信业者在印度与美国的业务受阻之际，中兴在欧洲市场获得突破，拿下了2亿欧元的订单。听到有记者将中兴视为“第二个华为”，中兴总裁史立荣极为不快：“我们更加透明，而且不那么咄咄逼人。”显然，史立荣这种“中庸”式的表态绝非“允执其中”。侯为贵在这方面锋芒毕露：目标是在近三年使中兴能进入全球通讯设备前三强。
中庸哲学中有和为贵的内涵，侯为贵在企业内外也非常重视和为贵，他一方面在企业文化中强调“互相尊重”，另一方面是在各种矛盾中始终保持进取心。实现的途径是“反求诸己”，即以身作则，严格自律。侯为贵有个儿子曾在中兴工作，有一些员工联名请求让他儿子当部长，但主管的总经理认为不合适，不同意。后来，这名总经理去侯为贵那里汇报这件事，侯为贵当即表示这名总经理做得正确。早年侯为贵的亲戚中也有一些到中兴工作的，但都必须从最基层做起，至于能否得到提升，则取决于这些亲戚的能力，不能享受特殊待遇。在公平、公正氛围中的和为贵，就不难实现企业的“包容性增长”。
划水的鸭子
有人说侯为贵是一个“温和的机会主义者”，从表相上看，这或许符合侯为贵的处事特征，但如果以为侯为贵在本质上也是如此，那是一种误读，甚至是一种贬损。因为“君子而时中”的背后，需要一种执着精神。侯为贵对牛很感兴趣，那大概是因为用牛的形象表征中庸管理的执着精神非常恰当。
按照《中庸》的说法，执着就是对道的坚守、遵循，而企业家对道的坚守只能体现为产品和服务的“君子而时中”，否则再好的中庸管理也没有实际意义。然而，执着的精神可以是锋芒毕露的，可以是含蓄的，后者更容易取得让外界意想不到的效果。中兴把中庸管理的执着形象比喻成“划水的鸭子”：鸭子划水，上面看起来不动，但下面在拼命划。也就是说，每一位员工表面上都平静规矩，实际上都在努力工作。“划水的鸭子”在企业层面上的表现就是坚持稳健经营，尽管背后有痛苦的挣扎。
与锋芒毕露的比较容易“变脸”不同，含蓄的执着不是轻易可以改变的，更具有韧性。中兴能够踩准市场热点就与灵魂人物侯为贵的执着有很大关系。在形势极具不确定性的情况下，侯为贵常常扮演着既定方向唯一的坚持者和支持者的角色。决定上CDMA项目后，由于资金和政策的反复，这一项目的实施遭到内部的抵制，以至最后拆散项目组的通知都发出了。一天早晨，主持CDMA研发的技术人员遇到了侯为贵，侯为贵顺便问起项目进展情况，当他获悉项目组已解散的情况后，又气又急，“谁说要停的啊”。在他的跟踪下，这个项目终于结出了正果。由此我们也可以读出“不偏”、“不易”的积极意义。
被媒体称之为通讯业偏执狂时代的中庸之道，中兴的中庸管理意义并不限于通讯业。比如低调，但从不放过机会。中兴在印度市场中虽然不赚钱也没有放弃。侯为贵认为，把印度市场巩固住，对中兴怎么控制成本、精打细算是一种锻炼。面对媒体“领导人应该具备何种基本素养”的提问，侯为贵的回答是：领导人各方面都不能有太大的短板，一个领导带一个团队，首先是能够打胜仗，同时要体现君子之风。这个君子之风是创新而不是与对手的恶性竞争。创新不是模仿中的折中，而是比较充分的掌握自主知识产权，直至在行业标准的制定上享有相当的话语权。（作者：张华强 来源：《董事会》 ）
