创新十年技术领袖：华为教父任正非
发布时间：2010-11-10 16:40:56 热度：1601
11/10/2010，《IT经理世界》作者：冀勇庆
北京西二旗城铁附近的道路上，总是停着一辆豪华大巴，大巴的车窗上如莲花般绽放的华为LOGO格外引人注目。每天，华为北京研究所的员工们就乘坐这辆班车上下班。如今，在北京、上海、深圳、南京、西安、成都和武汉，在海外的斯德哥尔摩、达拉斯、硅谷、班加罗尔，将近5万名华为的研发人员正在忙碌着，为这家排名全球第三的电信设备商工作。
在中国，能够被公认为技术领先的企业不多，华为就是其中的一家。2008年，华为被美国《商业周刊》评选为“年度创新企业”，它也是上榜的唯一的内地企业。国际上一般以专利数量来衡量一家公司的技术实力。在2008年国际权威的PCT《专利合作条约》申请量中，华为以1737项超过松下和飞利浦等日欧强手，名列第一。此前，华为已经连续6年蝉联国内企业专利申请数量的第一名。
华为在技术上的成功，很大程度上要归功于创始人任正非。虽然任正非本人并不是专业技术人员，但是他对于中国企业如何打造技术竞争力，如何开发和利用技术人才和资源，如何实现技术超越，都做出了开创性的贡献，他是中国当之无愧的技术领袖。
搞研发是一门苦工夫
任正非是第一位真正认识到技术重要性的中国企业家。1998年，在华为成立十周年的时候，他感慨地说道：“回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”与众多同行在公司名称中冠之以“通信”和 “科技”不同的是，华为的公司全称一直都是“华为技术有限公司”。从公司成立一直到现在，华为始终坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研发，并将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术以及基础技术的研究。
从一开始，任正非对于研发投入的认识就不是一种锦上添花的眼光，而是背水一战的拼命决心。实际上，华为之所以在中国企业中自主技术能力处在第一阵营，其实并不是因为任正非是第一个提出重视研发的企业家，而是因为他是最理解研发风险的企业家。他不止一次对研发人员说道：“科学的入口处就是地狱的入口处，我们必须拿出巨大的勇气。” 1993年，在研发C&C08数字程控交换机这个华为历史上最关键产品的时候，任正非曾经告诉研发人员，这次只能成功不许失败，如果失败了大家还可以找一份新工作，而我只能从楼上跳下去了。即使在华为最艰苦的时期，他也从来没有减少研发上的投入。
作为深圳的邻居，富士康的老板郭台铭就非常佩服任正非，他发现华为付出了两倍的薪水，挖了不少富士康的人才，都是申请专利方面的人才。“我觉得华为很伟大。为什么？因为它有专利方面的远见，它专利越多，竞争力越强。”而与华为同时期成立的大多数中国企业却习惯于走捷径，从国外引进先进的技术，以市场换技术，结果是技术没有换进来，市场也损失殆尽。
正因为重视技术，任正非对于技术的载体——研发人才也是极度关心和爱护。在创业初期，条件比较艰苦。任正非经常去看望研发人员，甚至跟他们一起睡床垫。有一次，他到了研发人员的工作室，发现有一只日光灯的灯管坏了，气得把管行政的负责人叫了过来，狠狠地训了一通。在华为，研发人员的待遇非常高，这与任正非一直把技术看作是华为的核心竞争力有着非常大的关系。1998年，华为发布的中国第一部阐述企业战略、价值观和经营哲学的《华为基本法》中明确提出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”、“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”，并由此衍生出了“知本论”的概念，这在当时的中国无疑是非常超前的。
任正非对于人才和技术的渴求极其强烈。1998年，当时的教育部长在听到华为进行人才垄断的传闻之后，曾经让下属将华为录用的毕业生名单打印出来，看过之后吓了一跳：密密麻麻的一长串名单下来，全国前20所重点高校的计算机与通信相关专业的毕业生，将近20%去了华为！为了招到重点院校的毕业生，华为甚至不惜花费数十万元请这些高校负责毕业生分配的老师来深圳考察参观。
华为实行全员持股制度，进入华为的技术人才都能够分配到股票，华为还为他们提供担保，鼓励他们购买更多的股票，这在当时中国企业中并不多见。任正非认为，尽管这样做会暂时增加生产成本，但是华为却能够聚集到更多的优秀人才。
正是由于任正非始终坚持“人才为本”的理念，才使得研发人员都能够享受到华为快速成长给自己带来的增值。1999年的时候，任正非曾经问过一些研发人员：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答说不知道。任正非告诉他们：“是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点，卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子——天气好的时候别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”虽然这是个玩笑话，但是对于很多华为的技术人才来说，通过在华为的辛勤工作，他们确实拿到了一辈子也花不完的报酬。
弯道超越的技术路线
虽然对技术和创新是如此的重视，但是任正非首先是一位清醒的企业家，他深知中国企业与欧美领先企业在技术上的巨大差距；为此，他在华为内部说过“我们坚决不做创新”。任正非在这里所说的“创新”指的是那种革命性的、深入到基础研发的创新。华为之所以不做这种类型的创新，就是因为清醒地认识到了中国基础研发能力与国际顶尖水平的巨大差距，作为后进者的中国企业只能选择最符合自身发展战略的技术路线。
因此，华为在研发策略上一直采取跟随策略，即当行业的技术领先厂商首先研发出新技术和新产品、证明其有商业价值的情况下，华为才会投入大量资源进行产品级的开发。用任正非的话来说，“华为没有院士，只有院土，把士的下面一横拉长一点。要想成为院士，就不要来华为。”
华为并不会做最底层和最核心的研发，比如CPU、操作系统、核心芯片等。华为的主要精力放在非核心专用芯片的开发上。这类芯片的特点是数量较大，技术难度相对较小，应用规模是判断是否值得开发的关键。只要产品能上规模，这种技术优势对降低成本的作用就非常明显。华为的基础研究部主要从事这方面的研究，每年都设计出几个主要芯片，再找美国、台湾、香港的专业芯片制造企业进行加工，用来替代直接购买的芯片，每年至少能够为华为节约上亿美元的成本。
此外，华为还做“板级开发”，即利用国内研发劳动力相对低廉的优势，花几倍的人力去降低整个电路板的成本，比如华为有十几个人整天研究如何降低交换机用户板的成本，板子上任何一个器件的替换、任何一种可能的新设计都去尝试。因为每块板子只要降低一元钱，就会增加几千万元的利润。在研发上华为一直坚持“小改进，大奖励；大改进，只鼓励”的策略。曾经有一位新员工刚进华为不久就给任正非写了一封“万言书”，结果任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
随着华为在研发上的持续投入和长期积累，华为会一直跟随在竞争对手的后面，不断地缩小与他们之间的差距，并寻找赶超的机会。2000年的时候，任正非曾经预言：华为通过技术领先获得机会窗的利润，又将利润用于研发，带动更多的突破。未来10年一定是华为大发展的 10年。华为的员工平均年龄只有二十七八岁，10年后才三十七八岁，正当年华，他们前赴后继，继往开来，一定会在未来10年内推动华为的发展与进步。这就好比运动员跑长跑，华为一开始坚持跑在第二方阵的最前面，紧紧跟住第一方阵；当跑到弯道的时候开始加速进入第一方阵，最后获得领先地位，这也被称为华为的 “弯道超越战术”。
而当华为看准了某项技术之后，就会采用集中资源投入、集中开发的“压强战术”。早在1993年，华为就曾经把创业6年所积累的资金全部投入到C&C08数字程控交换机的研发上。而在交换机产品取得优势之后，华为又将积累的资金主要投入到以SDH技术为核心的光网络传输产品上。此后，根据市场环境的变化，华为又将研发重点从有线转到了无线：从CT2、ETS等第一代模拟技术起步，逐步向第二代GSM，再到现在的3G 技术。因此，看准大致方向之后的重点投入而不是四面出击的平均用力，一直是华为在技术研发上的指导原则。“压强战术”收到了很好的效果：在3G专利方面，华为拥有的基本专利数量排名全球前5位；在4G(LTE)专利方面，华为已跻身全球前3位。也就是说，在全球无线技术的竞争中，华为已经从2G的跟随者，跃进为3G的竞争者，进而成为4G的领跑者。
当然，这种技术上的“跟随战略”跟到了最后，也会暴露出其局限性。例如，华为始终没有掌握核心芯片的技术，这也使得华为付出了较高的采购成本，还无法为自己的产品做更深入的定制。再如，由于长期习惯跟随，华为对于未来产业变化的前瞻性把握不够，当移动市场发生了革命性变化的时候，就显得有点不知所措。
不管怎么说，任正非和他所率领的华为，已经为中国的技术型企业开创出了一条非常值得肯定和学习的道路。沿着他的路线，更多的中国企业会走得更远，更接近世界级的目标。
北京西二旗城铁附近的道路上，总是停着一辆豪华大巴，大巴的车窗上如莲花般绽放的华为LOGO格外引人注目。每天，华为北京研究所的员工们就乘坐这辆班车上下班。如今，在北京、上海、深圳、南京、西安、成都和武汉，在海外的斯德哥尔摩、达拉斯、硅谷、班加罗尔，将近5万名华为的研发人员正在忙碌着，为这家排名全球第三的电信设备商工作。
在中国，能够被公认为技术领先的企业不多，华为就是其中的一家。2008年，华为被美国《商业周刊》评选为“年度创新企业”，它也是上榜的唯一的内地企业。国际上一般以专利数量来衡量一家公司的技术实力。在2008年国际权威的PCT《专利合作条约》申请量中，华为以1737项超过松下和飞利浦等日欧强手，名列第一。此前，华为已经连续6年蝉联国内企业专利申请数量的第一名。
华为在技术上的成功，很大程度上要归功于创始人任正非。虽然任正非本人并不是专业技术人员，但是他对于中国企业如何打造技术竞争力，如何开发和利用技术人才和资源，如何实现技术超越，都做出了开创性的贡献，他是中国当之无愧的技术领袖。
搞研发是一门苦工夫
任正非是第一位真正认识到技术重要性的中国企业家。1998年，在华为成立十周年的时候，他感慨地说道：“回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”与众多同行在公司名称中冠之以“通信”和 “科技”不同的是，华为的公司全称一直都是“华为技术有限公司”。从公司成立一直到现在，华为始终坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研发，并将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术以及基础技术的研究。
从一开始，任正非对于研发投入的认识就不是一种锦上添花的眼光，而是背水一战的拼命决心。实际上，华为之所以在中国企业中自主技术能力处在第一阵营，其实并不是因为任正非是第一个提出重视研发的企业家，而是因为他是最理解研发风险的企业家。他不止一次对研发人员说道：“科学的入口处就是地狱的入口处，我们必须拿出巨大的勇气。” 1993年，在研发C&C08数字程控交换机这个华为历史上最关键产品的时候，任正非曾经告诉研发人员，这次只能成功不许失败，如果失败了大家还可以找一份新工作，而我只能从楼上跳下去了。即使在华为最艰苦的时期，他也从来没有减少研发上的投入。
作为深圳的邻居，富士康的老板郭台铭就非常佩服任正非，他发现华为付出了两倍的薪水，挖了不少富士康的人才，都是申请专利方面的人才。“我觉得华为很伟大。为什么？因为它有专利方面的远见，它专利越多，竞争力越强。”而与华为同时期成立的大多数中国企业却习惯于走捷径，从国外引进先进的技术，以市场换技术，结果是技术没有换进来，市场也损失殆尽。
正因为重视技术，任正非对于技术的载体——研发人才也是极度关心和爱护。在创业初期，条件比较艰苦。任正非经常去看望研发人员，甚至跟他们一起睡床垫。有一次，他到了研发人员的工作室，发现有一只日光灯的灯管坏了，气得把管行政的负责人叫了过来，狠狠地训了一通。在华为，研发人员的待遇非常高，这与任正非一直把技术看作是华为的核心竞争力有着非常大的关系。1998年，华为发布的中国第一部阐述企业战略、价值观和经营哲学的《华为基本法》中明确提出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”、“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”，并由此衍生出了“知本论”的概念，这在当时的中国无疑是非常超前的。
任正非对于人才和技术的渴求极其强烈。1998年，当时的教育部长在听到华为进行人才垄断的传闻之后，曾经让下属将华为录用的毕业生名单打印出来，看过之后吓了一跳：密密麻麻的一长串名单下来，全国前20所重点高校的计算机与通信相关专业的毕业生，将近20%去了华为！为了招到重点院校的毕业生，华为甚至不惜花费数十万元请这些高校负责毕业生分配的老师来深圳考察参观。
华为实行全员持股制度，进入华为的技术人才都能够分配到股票，华为还为他们提供担保，鼓励他们购买更多的股票，这在当时中国企业中并不多见。任正非认为，尽管这样做会暂时增加生产成本，但是华为却能够聚集到更多的优秀人才。
正是由于任正非始终坚持“人才为本”的理念，才使得研发人员都能够享受到华为快速成长给自己带来的增值。1999年的时候，任正非曾经问过一些研发人员：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答说不知道。任正非告诉他们：“是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点，卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子——天气好的时候别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”虽然这是个玩笑话，但是对于很多华为的技术人才来说，通过在华为的辛勤工作，他们确实拿到了一辈子也花不完的报酬。
弯道超越的技术路线
虽然对技术和创新是如此的重视，但是任正非首先是一位清醒的企业家，他深知中国企业与欧美领先企业在技术上的巨大差距；为此，他在华为内部说过“我们坚决不做创新”。任正非在这里所说的“创新”指的是那种革命性的、深入到基础研发的创新。华为之所以不做这种类型的创新，就是因为清醒地认识到了中国基础研发能力与国际顶尖水平的巨大差距，作为后进者的中国企业只能选择最符合自身发展战略的技术路线。
因此，华为在研发策略上一直采取跟随策略，即当行业的技术领先厂商首先研发出新技术和新产品、证明其有商业价值的情况下，华为才会投入大量资源进行产品级的开发。用任正非的话来说，“华为没有院士，只有院土，把士的下面一横拉长一点。要想成为院士，就不要来华为。”
华为并不会做最底层和最核心的研发，比如CPU、操作系统、核心芯片等。华为的主要精力放在非核心专用芯片的开发上。这类芯片的特点是数量较大，技术难度相对较小，应用规模是判断是否值得开发的关键。只要产品能上规模，这种技术优势对降低成本的作用就非常明显。华为的基础研究部主要从事这方面的研究，每年都设计出几个主要芯片，再找美国、台湾、香港的专业芯片制造企业进行加工，用来替代直接购买的芯片，每年至少能够为华为节约上亿美元的成本。
此外，华为还做“板级开发”，即利用国内研发劳动力相对低廉的优势，花几倍的人力去降低整个电路板的成本，比如华为有十几个人整天研究如何降低交换机用户板的成本，板子上任何一个器件的替换、任何一种可能的新设计都去尝试。因为每块板子只要降低一元钱，就会增加几千万元的利润。在研发上华为一直坚持“小改进，大奖励；大改进，只鼓励”的策略。曾经有一位新员工刚进华为不久就给任正非写了一封“万言书”，结果任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
随着华为在研发上的持续投入和长期积累，华为会一直跟随在竞争对手的后面，不断地缩小与他们之间的差距，并寻找赶超的机会。2000年的时候，任正非曾经预言：华为通过技术领先获得机会窗的利润，又将利润用于研发，带动更多的突破。未来10年一定是华为大发展的 10年。华为的员工平均年龄只有二十七八岁，10年后才三十七八岁，正当年华，他们前赴后继，继往开来，一定会在未来10年内推动华为的发展与进步。这就好比运动员跑长跑，华为一开始坚持跑在第二方阵的最前面，紧紧跟住第一方阵；当跑到弯道的时候开始加速进入第一方阵，最后获得领先地位，这也被称为华为的 “弯道超越战术”。
而当华为看准了某项技术之后，就会采用集中资源投入、集中开发的“压强战术”。早在1993年，华为就曾经把创业6年所积累的资金全部投入到C&C08数字程控交换机的研发上。而在交换机产品取得优势之后，华为又将积累的资金主要投入到以SDH技术为核心的光网络传输产品上。此后，根据市场环境的变化，华为又将研发重点从有线转到了无线：从CT2、ETS等第一代模拟技术起步，逐步向第二代GSM，再到现在的3G 技术。因此，看准大致方向之后的重点投入而不是四面出击的平均用力，一直是华为在技术研发上的指导原则。“压强战术”收到了很好的效果：在3G专利方面，华为拥有的基本专利数量排名全球前5位；在4G(LTE)专利方面，华为已跻身全球前3位。也就是说，在全球无线技术的竞争中，华为已经从2G的跟随者，跃进为3G的竞争者，进而成为4G的领跑者。
当然，这种技术上的“跟随战略”跟到了最后，也会暴露出其局限性。例如，华为始终没有掌握核心芯片的技术，这也使得华为付出了较高的采购成本，还无法为自己的产品做更深入的定制。再如，由于长期习惯跟随，华为对于未来产业变化的前瞻性把握不够，当移动市场发生了革命性变化的时候，就显得有点不知所措。
不管怎么说，任正非和他所率领的华为，已经为中国的技术型企业开创出了一条非常值得肯定和学习的道路。沿着他的路线，更多的中国企业会走得更远，更接近世界级的目标。
