中兴通讯：从“被迫选择”到“屡试不爽”
发布时间：2010-09-21 10:16:10 热度：1599
9/21/2010，作为全球领先的通信方案解决提供商和中国最大的本地无线供应商，中兴通讯股份有限公司(以下简称中兴)带给世界的惊喜也许不仅仅只是CDMA，TD-SCDMA，IMS，GOTA……2010年，一组数字使得中兴再次备受瞩目：在2009年全球专利申请30年以来首度下滑的情况下，中兴却以502件PCT公开量、超过53%的专利申请增幅，成为2009年全球专利申请增长最快的企业。
谈及数字问题，中兴知识产权经理冯艳民告诉记者，“对我们来说，有时候数量就是力量。”正是从这句话开始，冯艳民向记者讲述了中兴知识产权的故事。
知识产权：从“被迫选择”到“屡试不爽”
1995年，作为中国高科技领域最早一批实行“走出去”战略的中国企业，和其它任何一家走国际化发展的公司一样，中兴也遭遇到了海外知识产权的壁垒。
“从1996年中兴开始建立初步的知识产权发展模型，到2002年基本成形，我们的知识产权发展也是一个被迫选择的过程。”冯艳民告诉记者。
随着国际市场的拓展，中兴被卷入的知识产权纠纷越来越多，这些纠纷自2006年开始彰显，到2007年和2008年期间数量剧增。尤其在2009年金融危机期间，美国发动了对企业大范围的“专利屠宰”运动，华为、联想等大批企业受到牵连，中兴也被卷入其中。
除了来自竞争对手的进攻，专利许可公司的“敲诈勒索”也是中兴面临的一大挑战。这些被称为“专利蟑螂”的公司，本身并不进行任何产品生产制造，而是通过自行研发或购买专利进而向其他生产商发起专利诉讼或进行专利许可，从而获得赔偿金和许可费。2008年以来，中兴相继遭遇到HPL、WIVA等专利许可公司发起的恶意诉讼。
“在保证产品和市场自由竞争的前提下，知识产权对我们的障碍显得越来越明显，但其实这些都是公司海外成长中的插曲，发展我们的知识产权，不仅仅只是迫于诉讼的压力，最根本的还是配合公司自身发展的需要。”谈及此，冯艳民向记者解释道，“电信领域是一个充分竞争的市场。在国内，1G和2G产业基本都被国外公司所垄断，我们作为后进者，如何在一个充分竞争的市场中寻求自己的空间，积累我们的知识产权就显得尤其重要。”
2006年以来，中兴在相继突破非洲、亚洲、南美等市场之后，开始将目光瞄向了知识产权发展最成熟的欧美地区，“这个过程中，我们感受到的竞争压力也越来越大。”冯艳民不无感慨，“尤其在欧洲，和竞争对手的知识产权较量，是一场真实而激烈的战争。”
2005年，中兴的DSL接入产品大举进军法国市场，很快影响到竞争对手的市场份额，从而引发了一场来自对手的知识产权进攻。中兴通过事先的专利分析和提前预警机制，加之本身产品的优越性，与对方展开了知识产权的较量，最终双方达成和解，使得中兴的接入产品在法国顺利销售。
“既然这是一个国际游戏规则，我们的运营商、我们的客户也都非常重视知识产权，那么我们就要去遵守。而且，如果运用得当，也是屡试不爽的。”冯艳民笑着说。
自上而下的知识产权管理体系
目前，除了中国地区，中兴相继在美国、瑞典、法国、印度等国家建立了16个研发中心，每年稳定地以10%的营业额作为研发投入，即使在金融危机时也没有降低这个份额。与此相适应的，是由知识产权战略办公室、知识产权经理及专利工程师自上而下配合而成的知识产权管理体系。
据冯艳民介绍，中兴的知识产权管理主要围绕经营为主，在公司决策层面上成立了知识产权战略办公室，将知识产权与研发部、市场部、物流等部门串联起来，从而嵌入公司的日常运营中。“如果是一个部门的话，很难与其他部门做到协调一致，所以从公司决策层出发，是我们独有的管理思路。”冯艳民告诉记者。在中兴，物流部门可以通过客户的知识产权担保，来防止在采购过程中存在知识产权风险，研发部门通过专利项目分析、风险管控来控制潜在风险，在市场和销售部门，通过知识产权的攻击和防御、知识产权资产的运营，来保证不会有销售障碍。
而作为战略办公室下属的知识产权团队就成为专门的执行部门。据了解，该团队目前有100多位知识产权经理，这个数量在中国企业中是比较罕见的。根据业务和职能划分，团队又细分为一线经理、综合管理经理、许可谈判经理，而一线知识产权经理主要和产品研发打交道，因此还必须要求有技术背景。
与知识产权团队相配合的，还有研发部门每个产品线上的专利工程师，正是通过这些专利工程师，才使得知识产权经理的思路理念得以贯彻到产品研发中去。“我们的整个专利运作就是通过知识产权经理和专利工程师相互配合的，在储备和资产评价方面，效果非常明显。”冯艳民如是评价道。
除了执行部门，中兴知识产权管理的最大亮点，在于中兴的三大业务，即从知识产权资产的储备到管理，再到运营。资产储备即是要进行商标和专利的挖掘与布局，从而将技术创新转化为产权形成资产，“不布局的话，各个技术点都是分散的，但是通过我们的挖掘和有效布局，将各个分散的点串起来，就是一个优化的专利组合。”冯艳民解释道。
而在资产管理方面，从专利申请到获得授权，需要有大量琐碎的工作，主要涉及的是中兴内部完善的工作流程。获得专利以后，进入资产运营阶段，就是通过专利资产的清查去发现有价值的专利。冯艳民说：“专利授权后，我们并不是摆放在那里，我们必须关注他们的价值，到底有什么效力，然后决定是采取防御或进攻决策，使得攻防之间我们都会有自己的能力，这就是专利运营所要达到的效果。”
当记者问及冯艳民作为一个知识产权经理的工作感受时，他说：“一个专利从产生到如何转化为有效的资产，再将有效的资产盘活，我们的流程都涉及到了。这个过程其实都是很琐碎的工作，要耗费非常大的精力。近两年工作量也越来越大，所以我们也在不断吸收新的知识产权经理。”
除了公司日常的职能部门，中兴也重视培养全公司员工的知识产权文化，新员工入职时，接受的第一门课程里包含有知识产权课程。同时，公司也设立了很多奖励，除了对发明人的专利申请进行奖励外，也对举报及推动知识产权方面的员工设有专项奖励基金。虽然数额不多，但是在公司缩减对其他方面的奖项时，对知识产权的奖励投入却没有改变。除此之外，冯艳民也向记者介绍了由知识产权部门组织的有趣活动--手机创意大赛，“活动吸引了很多员工的参与，效果很不错，很多人提出的手机设计方案非常有创意。”冯艳民说。
海外专利布局
作为一家走在通讯行业世界前列的公司，部署全球专利地图似乎已是必须要走的一步路。
目前，中兴的业务经营领域主要包括有线产品、无线产品、业务产品和终端产品，重要专利也是围绕这几项业务来进行的。
“专利的布局绝对不是一句空话。”冯艳民告诉记者，“首先我们需要从整体来对技术做一个评价，对于一个产品研发所产生的众多技术点，是否都要申请成专利，哪些是核心专利，哪些属于技术的空白点，必须要做一个衡量和判断。然后，要根据市场和地域，结合不同国家的法制和政治环境进行选择。最后是后续的价值判断，比如所申请的专利是否有效，是否需要继续维护或者交年费。这些评价落到实处，就是很多细节的工作。”
而专利的主战场还是在欧美，对于重要技术专利，中兴也做了全球重点布局。此时，冯艳民通过一个故事告诉我们：和平是建立在实力基础上的。
当年在法国，竞争对手提出要对中兴进行专利许可，中兴采取了一个巧妙的对策：通过收集信息和分析发现，竞争对手的产品出口到中国时，也同样有涉嫌侵犯中兴若干项专利的行为，于是中兴反被动为主动，要求对对手进行许可，双方经过谈判，最终进行了交叉许可。
电信领域的谈判因为固有的垄断性一直比较特殊，由于国外的技术领先优势，往往对中国公司开出高额的许可费，“我们通过积累和布局自己的专利，与国外公司进行交叉许可，这样可以节省很多支出。”冯艳民告诉记者，“有时候对我们来说，数量就是力量。因为专利的分析里荆棘丛生，我们希望最终可以达到一个你中有我、我中有你从而互相牵制的理想状态。”
据了解，目前中兴已开始逐步发展在国外市场的交叉许可，尤其是GOTA(数字集群通信系统)、CDMA等先进技术，同时也许可了一些厂家进行生产。
国家知识产权局局长田力普认为，专利的申请数量可以看出企业的知识产权意识;专利的授权反映出企业创新的质量和水平，而更重要的是专利的有效数量，这体现出企业知识产权的市场化水平和产业化程度。同样在冯艳民看来，在欧美市场的开拓初期，数量对中兴来说就显得非常重要。提升了数量，之后再稳步的发展质量，继而部署全球专利地图，是一个比较务实的策略。
另外，中兴也积极活跃在国际重要标准的舞台上。据了解，目前中兴已成为70多个国际标准化组织和论坛的成员，向ITU-T、ITU-R、3GPP、3GPP2、ETSI、IEEE、OMA、IETF等国际标准组织提交文稿12000多篇，已有30名专家在国际标准组织担任主席、报告人等领导职务，同时取得了80多个国际标准编辑者席位和起草权。
对企业来说，参与国家标准被认为是一种“高级公关”策略，而当知识产权和国际标准相结合时，已成为发达国家一种新的游戏规则：将核心技术转化为专利，又将专利融入到标准中，并设法在最大范围内推广其标准，从而达到垄断市场的目的，即“技术专利化，专利标准化，标准全球化”。
冯艳民告诉记者，和跨国公司相比，中兴目前在国际上的发展主要还是以防御为主，他虽未道明，但从中兴一系列参与国际标准的活动中我们不难猜测到，也许中兴潜心修炼、默默等待的，可能是一个巨大的蛋糕。
本文来源于《中国知识产权》周刊，作者 于国富
谈及数字问题，中兴知识产权经理冯艳民告诉记者，“对我们来说，有时候数量就是力量。”正是从这句话开始，冯艳民向记者讲述了中兴知识产权的故事。
知识产权：从“被迫选择”到“屡试不爽”
1995年，作为中国高科技领域最早一批实行“走出去”战略的中国企业，和其它任何一家走国际化发展的公司一样，中兴也遭遇到了海外知识产权的壁垒。
“从1996年中兴开始建立初步的知识产权发展模型，到2002年基本成形，我们的知识产权发展也是一个被迫选择的过程。”冯艳民告诉记者。
随着国际市场的拓展，中兴被卷入的知识产权纠纷越来越多，这些纠纷自2006年开始彰显，到2007年和2008年期间数量剧增。尤其在2009年金融危机期间，美国发动了对企业大范围的“专利屠宰”运动，华为、联想等大批企业受到牵连，中兴也被卷入其中。
除了来自竞争对手的进攻，专利许可公司的“敲诈勒索”也是中兴面临的一大挑战。这些被称为“专利蟑螂”的公司，本身并不进行任何产品生产制造，而是通过自行研发或购买专利进而向其他生产商发起专利诉讼或进行专利许可，从而获得赔偿金和许可费。2008年以来，中兴相继遭遇到HPL、WIVA等专利许可公司发起的恶意诉讼。
“在保证产品和市场自由竞争的前提下，知识产权对我们的障碍显得越来越明显，但其实这些都是公司海外成长中的插曲，发展我们的知识产权，不仅仅只是迫于诉讼的压力，最根本的还是配合公司自身发展的需要。”谈及此，冯艳民向记者解释道，“电信领域是一个充分竞争的市场。在国内，1G和2G产业基本都被国外公司所垄断，我们作为后进者，如何在一个充分竞争的市场中寻求自己的空间，积累我们的知识产权就显得尤其重要。”
2006年以来，中兴在相继突破非洲、亚洲、南美等市场之后，开始将目光瞄向了知识产权发展最成熟的欧美地区，“这个过程中，我们感受到的竞争压力也越来越大。”冯艳民不无感慨，“尤其在欧洲，和竞争对手的知识产权较量，是一场真实而激烈的战争。”
2005年，中兴的DSL接入产品大举进军法国市场，很快影响到竞争对手的市场份额，从而引发了一场来自对手的知识产权进攻。中兴通过事先的专利分析和提前预警机制，加之本身产品的优越性，与对方展开了知识产权的较量，最终双方达成和解，使得中兴的接入产品在法国顺利销售。
“既然这是一个国际游戏规则，我们的运营商、我们的客户也都非常重视知识产权，那么我们就要去遵守。而且，如果运用得当，也是屡试不爽的。”冯艳民笑着说。
自上而下的知识产权管理体系
目前，除了中国地区，中兴相继在美国、瑞典、法国、印度等国家建立了16个研发中心，每年稳定地以10%的营业额作为研发投入，即使在金融危机时也没有降低这个份额。与此相适应的，是由知识产权战略办公室、知识产权经理及专利工程师自上而下配合而成的知识产权管理体系。
据冯艳民介绍，中兴的知识产权管理主要围绕经营为主，在公司决策层面上成立了知识产权战略办公室，将知识产权与研发部、市场部、物流等部门串联起来，从而嵌入公司的日常运营中。“如果是一个部门的话，很难与其他部门做到协调一致，所以从公司决策层出发，是我们独有的管理思路。”冯艳民告诉记者。在中兴，物流部门可以通过客户的知识产权担保，来防止在采购过程中存在知识产权风险，研发部门通过专利项目分析、风险管控来控制潜在风险，在市场和销售部门，通过知识产权的攻击和防御、知识产权资产的运营，来保证不会有销售障碍。
而作为战略办公室下属的知识产权团队就成为专门的执行部门。据了解，该团队目前有100多位知识产权经理，这个数量在中国企业中是比较罕见的。根据业务和职能划分，团队又细分为一线经理、综合管理经理、许可谈判经理，而一线知识产权经理主要和产品研发打交道，因此还必须要求有技术背景。
与知识产权团队相配合的，还有研发部门每个产品线上的专利工程师，正是通过这些专利工程师，才使得知识产权经理的思路理念得以贯彻到产品研发中去。“我们的整个专利运作就是通过知识产权经理和专利工程师相互配合的，在储备和资产评价方面，效果非常明显。”冯艳民如是评价道。
除了执行部门，中兴知识产权管理的最大亮点，在于中兴的三大业务，即从知识产权资产的储备到管理，再到运营。资产储备即是要进行商标和专利的挖掘与布局，从而将技术创新转化为产权形成资产，“不布局的话，各个技术点都是分散的，但是通过我们的挖掘和有效布局，将各个分散的点串起来，就是一个优化的专利组合。”冯艳民解释道。
而在资产管理方面，从专利申请到获得授权，需要有大量琐碎的工作，主要涉及的是中兴内部完善的工作流程。获得专利以后，进入资产运营阶段，就是通过专利资产的清查去发现有价值的专利。冯艳民说：“专利授权后，我们并不是摆放在那里，我们必须关注他们的价值，到底有什么效力，然后决定是采取防御或进攻决策，使得攻防之间我们都会有自己的能力，这就是专利运营所要达到的效果。”
当记者问及冯艳民作为一个知识产权经理的工作感受时，他说：“一个专利从产生到如何转化为有效的资产，再将有效的资产盘活，我们的流程都涉及到了。这个过程其实都是很琐碎的工作，要耗费非常大的精力。近两年工作量也越来越大，所以我们也在不断吸收新的知识产权经理。”
除了公司日常的职能部门，中兴也重视培养全公司员工的知识产权文化，新员工入职时，接受的第一门课程里包含有知识产权课程。同时，公司也设立了很多奖励，除了对发明人的专利申请进行奖励外，也对举报及推动知识产权方面的员工设有专项奖励基金。虽然数额不多，但是在公司缩减对其他方面的奖项时，对知识产权的奖励投入却没有改变。除此之外，冯艳民也向记者介绍了由知识产权部门组织的有趣活动--手机创意大赛，“活动吸引了很多员工的参与，效果很不错，很多人提出的手机设计方案非常有创意。”冯艳民说。
海外专利布局
作为一家走在通讯行业世界前列的公司，部署全球专利地图似乎已是必须要走的一步路。
目前，中兴的业务经营领域主要包括有线产品、无线产品、业务产品和终端产品，重要专利也是围绕这几项业务来进行的。
“专利的布局绝对不是一句空话。”冯艳民告诉记者，“首先我们需要从整体来对技术做一个评价，对于一个产品研发所产生的众多技术点，是否都要申请成专利，哪些是核心专利，哪些属于技术的空白点，必须要做一个衡量和判断。然后，要根据市场和地域，结合不同国家的法制和政治环境进行选择。最后是后续的价值判断，比如所申请的专利是否有效，是否需要继续维护或者交年费。这些评价落到实处，就是很多细节的工作。”
而专利的主战场还是在欧美，对于重要技术专利，中兴也做了全球重点布局。此时，冯艳民通过一个故事告诉我们：和平是建立在实力基础上的。
当年在法国，竞争对手提出要对中兴进行专利许可，中兴采取了一个巧妙的对策：通过收集信息和分析发现，竞争对手的产品出口到中国时，也同样有涉嫌侵犯中兴若干项专利的行为，于是中兴反被动为主动，要求对对手进行许可，双方经过谈判，最终进行了交叉许可。
电信领域的谈判因为固有的垄断性一直比较特殊，由于国外的技术领先优势，往往对中国公司开出高额的许可费，“我们通过积累和布局自己的专利，与国外公司进行交叉许可，这样可以节省很多支出。”冯艳民告诉记者，“有时候对我们来说，数量就是力量。因为专利的分析里荆棘丛生，我们希望最终可以达到一个你中有我、我中有你从而互相牵制的理想状态。”
据了解，目前中兴已开始逐步发展在国外市场的交叉许可，尤其是GOTA(数字集群通信系统)、CDMA等先进技术，同时也许可了一些厂家进行生产。
国家知识产权局局长田力普认为，专利的申请数量可以看出企业的知识产权意识;专利的授权反映出企业创新的质量和水平，而更重要的是专利的有效数量，这体现出企业知识产权的市场化水平和产业化程度。同样在冯艳民看来，在欧美市场的开拓初期，数量对中兴来说就显得非常重要。提升了数量，之后再稳步的发展质量，继而部署全球专利地图，是一个比较务实的策略。
另外，中兴也积极活跃在国际重要标准的舞台上。据了解，目前中兴已成为70多个国际标准化组织和论坛的成员，向ITU-T、ITU-R、3GPP、3GPP2、ETSI、IEEE、OMA、IETF等国际标准组织提交文稿12000多篇，已有30名专家在国际标准组织担任主席、报告人等领导职务，同时取得了80多个国际标准编辑者席位和起草权。
对企业来说，参与国家标准被认为是一种“高级公关”策略，而当知识产权和国际标准相结合时，已成为发达国家一种新的游戏规则：将核心技术转化为专利，又将专利融入到标准中，并设法在最大范围内推广其标准，从而达到垄断市场的目的，即“技术专利化，专利标准化，标准全球化”。
冯艳民告诉记者，和跨国公司相比，中兴目前在国际上的发展主要还是以防御为主，他虽未道明，但从中兴一系列参与国际标准的活动中我们不难猜测到，也许中兴潜心修炼、默默等待的，可能是一个巨大的蛋糕。
本文来源于《中国知识产权》周刊，作者 于国富
