抢先战略：华为后发先至的秘密
发布时间：2010-08-17 11:04:25 热度：2805
8/17/2010，与发达国家的跨国公司相比，中国企业普遍是弱小者和后来者。因此，中国企业战略的核心问题是如何从弱小者成长为强大者、从后来者成长为领先者。一批已在本土市场成为强大者和领先者的中国企业，正向发达国家市场发起进攻。
然而，进入外国跨国公司的“腹地”谈何容易。虽然中国企业“国际化”的进程如火如荼，但能够进入全球主流行业的第一梯队，与老牌跨国企业同台竞技的寥寥无几。华为正是把握住了通讯产业“拐点”的机会，瞄准新兴开拓的全球3G市场，倾注全力抢先进入欧洲，取得了不错的业绩。
华为何以打入对手“腹地”
2004年l2月8日，荷兰海牙，华为总裁任正非与荷兰Telfort公司CEO施蒂格签署超过2亿欧元的WCDMA设备供货合同。这个订单是华为从 Telfort公司原供应商——全球3G系统设备老大爱立信公司手中夺得的。从此，华为在欧洲市场从原来的“吃边缘市场”演变成“虎口夺食”。华为第一次证明了自己不仅拥有价格上的优势，更拥有技术优势。
2005年4月28日，全球第九大电信运营商、欧洲电信运营商“巨头”英国电信 (BT)公布了“21世纪网络”计划的优先供货商名单，在接入、城域、核心网、互联网结点和光传输五大领域中，华为与思科同时在两个领域各占一席，其它供应商(西门子、朗讯等)均只涉足某个领域。2005年12月23日，华为与英国电信签署正式供货合同，华为开始成为欧洲顶级客户的首选供应商之一。
2005年6月7日，华为与荷兰电信运营商老大——荷兰皇家电信(KPN)签署合同，成为KPN荷兰全境骨干传输网的唯一供应商，成功击败了阿尔卡特、朗讯这两家光传输领域世界领先的公司。2006年2月28日，华为又与KPN签署协议，成为3G/2G核心网设备供应商，进一步巩固了自己在荷兰的地位。
2005年11月21日，全球最大的移动通信运营商沃达丰(Vodafone)与华为正式签署全球采购框架协议。2006年2月16日，在巴塞罗那的 3GSM全球大会上，华为与沃达丰共同宣布，华为将在未来5年内为沃达丰在其运营的21个国家提供定制手机。8月，沃达丰选择华为承建其在西班牙的 WCDMA/HSDPA商用网络。
据统计，2005年，华为在3G新增市场份额排名第二，占21.6%;2006年以来，华为在全球 3G新增市场份额持续上升，目前已超过31%，合同金额大幅度提升，逐渐为全球顶级运营商所认可。2006年8月，华为与摩托罗拉就3G和HSPA产品展开联合研发。IT业权威顾问公司Gartner的数据显示，此次合作将使它们在WCDMA/HSDPA领域的全球市场份额达到15%左右，仅次于爱立信和诺基亚-西门子，与阿尔卡特-朗讯不相上下。
如果说华为在中国本土市场击退外国对手是发挥了“主场优势”，在发展中国家市场不断“建功立业”得益于跨国公司无心关注这类市场。那么，作为全球通信设备市场的弱小者和后来者，华为能在欧洲市场取得初步成功则相当不易。什么决定了华为的成功?
什么成就了华为
华为能在欧洲3G市场取得成功，有两大直接原因：战略创新与颠覆性技术。
华为基于产业发展前瞻性的判断，做出了进入新兴3G市场的决策，这是一项战略创新。华为人不仅坚信3G时代必将到来，而且认为“我们只能在新增市场上争夺一席之地，以前的格局很难改变”。(华为高级副总裁陈朝晖语)。通信设备市场有几十年的历史，有着较为明显的阶段性：从固定通信到移动通信，从lG到 2G，再从2G到3G。对后来者和新进入者而言，如果继续沿着先行者的规则前进，只能永远落后。他们唯一的机会就在“拐弯处”， 在不同阶段的转换过程中抓住新兴市场，倾注全力，超越先行者。华为虽然在2G时代的中国本土和发展中国家市场取得了突出成绩，但这并没有改变全球通信设备市场的格局。如果不在3G市场取得突破，华为难以实现自己“世界级企业”的宏伟目标。
在技术上，华为采取了具有颠覆性的软交换技术的 R4版本，这种技术兼容GSM和WCDMA。从2G到3G，完全可以通过软件集成的方式直接升级，与原来采用的2G硬件设备没有关系。华为选择了软交换 R4技术，是为了进攻强大对手的弱点。阿尔卡特、朗讯、西门子、爱立信等在2G市场拥有较大的份额，这又成为了他们的弱点。为了锁定客户，他们对软交换技术不会很感兴趣。而华为由于在2G时代没有市场份额，基本上没有2G的包袱，因此一开始就认准了基于软交换技术的R4版本是未来潮流。当主流设备制造商还在犹豫不决时，华为已经悄悄完成了R4实验室、实验局的建设。2003年底，华为独家承担的阿联酋电信WCDMA 3G网络正式投入商用，这是全球第一个R4商用项目。
中国企业普遍存在“我也是(Me too)”的战略思维。华为为什么能做到战略创新?中国企业普遍不重视研发，华为为何能研发出R4交换技术?根本原因在于任正非的企业家精神以及华为人认同的愿景。早在1994年，任正非就明确提出华为的愿景是“10年之后，电信设备市场将由西门子、阿尔卡特和华为三分天下”。1996年，华为制定的《华为基本法》第一条写道：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”第二十三条写道：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”
要成为“世界级领先企业”，必须寻找可以领先的机会。从2G到3G的升级为华为提供了一个难得的机会，任正非看到了这个机会，并且敢于“大赌”，这就是企业家精神。“大赌”虽然不一定能够“大赢”，但华为已经渐渐有了“大赢”的征兆，这取决于华为自1990年以来，大规模研发带来的技术资源积累和充分的战略准备。
“抢先”的条件
中国后发企业的领先战略主要有三种类型(表1)：一是“承先”战略，抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势，在发达国家填补对手放弃的市场。典型的例子是联想在全球个人电脑市场、TCL在全球彩电市场的国际化;二是“利基”战略，找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势进入并占领这个市场。比如海尔集团在美国小冰箱市场、中集集团在全球集装箱市场、万向集团在全球万向节市场等;三是“抢先”战略，看准行业和市场发展趋势，利用中国企业的技术积累和比较优势抢先开发新技术，抢先(至少同步)进入新技术带来的新市场，占据领先地位。从世界范围的企业史来看，与承先战略、利基战略相比，成功的抢先战略案例比较少。华为在欧洲3G市场的战绩，正是一个非常成功的“抢先战略”的例子。
索尼公司当年率先采用刚发明的晶体管技术，开发出小型和微型收音机，一举占领了全球收音机市场的大量份额;诺基亚率先在数字移动电话上的全力投入，使其替代摩托罗拉成为全球手机市场的老大……从这些案例中，我们可归纳出抢先战略的主要特征：
处在新旧技术替代之际。生产某种产品、实现某种功能，通常都有两种以上的技术路线，这些技术路线存在并存、替代的关系。并存是指多条技术路线同时存在，企业可选择其中的某条技术路线。例如钢铁制造业，采用不同炼钢技术的企业共同向市场提供产品;通信行业固定电话与移动电话共存等。替代则是指新技术必然淘汰旧技术，成为行业的主流技术，固守旧技术的产品会被市场淘汰。例如晶体管技术替代真空管技术、数字移动电话技术替代模拟移动电话技术、3G技术替代2G 技术等。当然，替代过程有长有短，取决于市场参与者和新进入者的战略行动。
在位领先企业不率先采用新技术。在位的领先企业通常是旧技术(曾经是某个阶段的新技术)的领先者和最大受益者，它们希望在旧技术上获得更多收益。因此当新技术出现时，在位的领先者往往会犹豫不决，不愿投入更多的资源推进新技术。这样，市场就为后发企业或新进入者提供了机会。反之，如果在位领先者率先投入，采用新技术，后发企业或新进入者难有成功的机会。
后发企业有较强的技术积累和战略创新能力。在位领先者提供的机会，对所有的后发企业都是平等的，但只有极少数的后发企业率先和全力投入，抢先进入市场并占据领先地位。这些少数企业必须具备较强的技术积累和战略创新能力。看到机会却不敢全力投入，或者敢于投入却缺乏技术资源积累，都难以后来居上。比如，近几年彩电行业正处在新旧技术(从CRT到液晶)的替代阶段，这为后发弱小企业提供了一个居上的机会，但几乎没有一家中国彩电生产企业抓住了这个机会。
对拥有相当技术资源积累的后发企业而言，有机会率先开发新的核心技术，并以此为“支点”，以抢先战略为“杠杆”，向新市场推出新产品。华为是中国企业中技术资源积累最好、技术研发能力最强的企业。到2006年底，华为44000名员工中，有接近一半的人参与研发活动。华为在全球已经建立了11处研发中心 (中国6处、美国2处、印度、瑞典和俄罗斯各1处)，每年将销售收入的10%投入研发。截止2006年9月30日，华为在中国的专利数达到14252 项，PCT国际专利和国外专利数目达到2635项。在通信行业非常重要的3GPP基础专利中，华为占5%，居全球第五。在3G研发上，华为近十年来投入已超过50亿元。在WCDMA系统上，华为拥有30多项核心专利，并通过交叉授权掌握着全部核心技术。华为自主研发了3G芯片，在全球率先开发R4软交换技术。
这就是华为后来居上的“支点”。利用这个“支点”，华为开始抢先占领市场，首先把R4技术项目商用。据In-Stat咨询公司近期研究报告显示，华为已拥有31.2%的全球移动软交换市场份额，位居世界第一。
谁能“抢先”
对后发企业而言，抢先战略的风险和实施难度最大，然而收益也最大、同时能够最迅速地获得领先地位。抢先战略的形成和实施，需具备以下主要条件：
•相当的技术资源积累
•强大的技术研发能力
•对行业/市场发展趋势的准确判断
•对技术方向和路线的洞察力
•善打硬仗、苦仗的团队
•敢于冒险的企业家精神
•善于创新的战略家精神
•脚踏实地的实干家精神
能同时集聚这些条件的企业并不多，所以抢先战略的成功者很少。但这一战略对中国企业的未来发展仍具有重要意义。在全球化环境中，中国企业的成长壮大不能仅局限在产业转移范围和利基市场上，必须要进入大规模的主流市场，尽管企业数量不多，时间可能较长，但这是必须的。近几年来，许多中国企业在全球市场取得单项冠军的地位，只要这类企业坚持永争第一的目标，加大技术资源积累，提高战略创新能力，它们将有机会实施抢先战略。
(文章来自：北大商业评论。文章引用了《龙行天下》、《华为的世界》两书中的资料，特向作者致谢)
然而，进入外国跨国公司的“腹地”谈何容易。虽然中国企业“国际化”的进程如火如荼，但能够进入全球主流行业的第一梯队，与老牌跨国企业同台竞技的寥寥无几。华为正是把握住了通讯产业“拐点”的机会，瞄准新兴开拓的全球3G市场，倾注全力抢先进入欧洲，取得了不错的业绩。
华为何以打入对手“腹地”
2004年l2月8日，荷兰海牙，华为总裁任正非与荷兰Telfort公司CEO施蒂格签署超过2亿欧元的WCDMA设备供货合同。这个订单是华为从 Telfort公司原供应商——全球3G系统设备老大爱立信公司手中夺得的。从此，华为在欧洲市场从原来的“吃边缘市场”演变成“虎口夺食”。华为第一次证明了自己不仅拥有价格上的优势，更拥有技术优势。
2005年4月28日，全球第九大电信运营商、欧洲电信运营商“巨头”英国电信 (BT)公布了“21世纪网络”计划的优先供货商名单，在接入、城域、核心网、互联网结点和光传输五大领域中，华为与思科同时在两个领域各占一席，其它供应商(西门子、朗讯等)均只涉足某个领域。2005年12月23日，华为与英国电信签署正式供货合同，华为开始成为欧洲顶级客户的首选供应商之一。
2005年6月7日，华为与荷兰电信运营商老大——荷兰皇家电信(KPN)签署合同，成为KPN荷兰全境骨干传输网的唯一供应商，成功击败了阿尔卡特、朗讯这两家光传输领域世界领先的公司。2006年2月28日，华为又与KPN签署协议，成为3G/2G核心网设备供应商，进一步巩固了自己在荷兰的地位。
2005年11月21日，全球最大的移动通信运营商沃达丰(Vodafone)与华为正式签署全球采购框架协议。2006年2月16日，在巴塞罗那的 3GSM全球大会上，华为与沃达丰共同宣布，华为将在未来5年内为沃达丰在其运营的21个国家提供定制手机。8月，沃达丰选择华为承建其在西班牙的 WCDMA/HSDPA商用网络。
据统计，2005年，华为在3G新增市场份额排名第二，占21.6%;2006年以来，华为在全球 3G新增市场份额持续上升，目前已超过31%，合同金额大幅度提升，逐渐为全球顶级运营商所认可。2006年8月，华为与摩托罗拉就3G和HSPA产品展开联合研发。IT业权威顾问公司Gartner的数据显示，此次合作将使它们在WCDMA/HSDPA领域的全球市场份额达到15%左右，仅次于爱立信和诺基亚-西门子，与阿尔卡特-朗讯不相上下。
如果说华为在中国本土市场击退外国对手是发挥了“主场优势”，在发展中国家市场不断“建功立业”得益于跨国公司无心关注这类市场。那么，作为全球通信设备市场的弱小者和后来者，华为能在欧洲市场取得初步成功则相当不易。什么决定了华为的成功?
什么成就了华为
华为能在欧洲3G市场取得成功，有两大直接原因：战略创新与颠覆性技术。
华为基于产业发展前瞻性的判断，做出了进入新兴3G市场的决策，这是一项战略创新。华为人不仅坚信3G时代必将到来，而且认为“我们只能在新增市场上争夺一席之地，以前的格局很难改变”。(华为高级副总裁陈朝晖语)。通信设备市场有几十年的历史，有着较为明显的阶段性：从固定通信到移动通信，从lG到 2G，再从2G到3G。对后来者和新进入者而言，如果继续沿着先行者的规则前进，只能永远落后。他们唯一的机会就在“拐弯处”， 在不同阶段的转换过程中抓住新兴市场，倾注全力，超越先行者。华为虽然在2G时代的中国本土和发展中国家市场取得了突出成绩，但这并没有改变全球通信设备市场的格局。如果不在3G市场取得突破，华为难以实现自己“世界级企业”的宏伟目标。
在技术上，华为采取了具有颠覆性的软交换技术的 R4版本，这种技术兼容GSM和WCDMA。从2G到3G，完全可以通过软件集成的方式直接升级，与原来采用的2G硬件设备没有关系。华为选择了软交换 R4技术，是为了进攻强大对手的弱点。阿尔卡特、朗讯、西门子、爱立信等在2G市场拥有较大的份额，这又成为了他们的弱点。为了锁定客户，他们对软交换技术不会很感兴趣。而华为由于在2G时代没有市场份额，基本上没有2G的包袱，因此一开始就认准了基于软交换技术的R4版本是未来潮流。当主流设备制造商还在犹豫不决时，华为已经悄悄完成了R4实验室、实验局的建设。2003年底，华为独家承担的阿联酋电信WCDMA 3G网络正式投入商用，这是全球第一个R4商用项目。
中国企业普遍存在“我也是(Me too)”的战略思维。华为为什么能做到战略创新?中国企业普遍不重视研发，华为为何能研发出R4交换技术?根本原因在于任正非的企业家精神以及华为人认同的愿景。早在1994年，任正非就明确提出华为的愿景是“10年之后，电信设备市场将由西门子、阿尔卡特和华为三分天下”。1996年，华为制定的《华为基本法》第一条写道：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”第二十三条写道：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”
要成为“世界级领先企业”，必须寻找可以领先的机会。从2G到3G的升级为华为提供了一个难得的机会，任正非看到了这个机会，并且敢于“大赌”，这就是企业家精神。“大赌”虽然不一定能够“大赢”，但华为已经渐渐有了“大赢”的征兆，这取决于华为自1990年以来，大规模研发带来的技术资源积累和充分的战略准备。
“抢先”的条件
中国后发企业的领先战略主要有三种类型(表1)：一是“承先”战略，抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势，在发达国家填补对手放弃的市场。典型的例子是联想在全球个人电脑市场、TCL在全球彩电市场的国际化;二是“利基”战略，找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势进入并占领这个市场。比如海尔集团在美国小冰箱市场、中集集团在全球集装箱市场、万向集团在全球万向节市场等;三是“抢先”战略，看准行业和市场发展趋势，利用中国企业的技术积累和比较优势抢先开发新技术，抢先(至少同步)进入新技术带来的新市场，占据领先地位。从世界范围的企业史来看，与承先战略、利基战略相比，成功的抢先战略案例比较少。华为在欧洲3G市场的战绩，正是一个非常成功的“抢先战略”的例子。
索尼公司当年率先采用刚发明的晶体管技术，开发出小型和微型收音机，一举占领了全球收音机市场的大量份额;诺基亚率先在数字移动电话上的全力投入，使其替代摩托罗拉成为全球手机市场的老大……从这些案例中，我们可归纳出抢先战略的主要特征：
处在新旧技术替代之际。生产某种产品、实现某种功能，通常都有两种以上的技术路线，这些技术路线存在并存、替代的关系。并存是指多条技术路线同时存在，企业可选择其中的某条技术路线。例如钢铁制造业，采用不同炼钢技术的企业共同向市场提供产品;通信行业固定电话与移动电话共存等。替代则是指新技术必然淘汰旧技术，成为行业的主流技术，固守旧技术的产品会被市场淘汰。例如晶体管技术替代真空管技术、数字移动电话技术替代模拟移动电话技术、3G技术替代2G 技术等。当然，替代过程有长有短，取决于市场参与者和新进入者的战略行动。
在位领先企业不率先采用新技术。在位的领先企业通常是旧技术(曾经是某个阶段的新技术)的领先者和最大受益者，它们希望在旧技术上获得更多收益。因此当新技术出现时，在位的领先者往往会犹豫不决，不愿投入更多的资源推进新技术。这样，市场就为后发企业或新进入者提供了机会。反之，如果在位领先者率先投入，采用新技术，后发企业或新进入者难有成功的机会。
后发企业有较强的技术积累和战略创新能力。在位领先者提供的机会，对所有的后发企业都是平等的，但只有极少数的后发企业率先和全力投入，抢先进入市场并占据领先地位。这些少数企业必须具备较强的技术积累和战略创新能力。看到机会却不敢全力投入，或者敢于投入却缺乏技术资源积累，都难以后来居上。比如，近几年彩电行业正处在新旧技术(从CRT到液晶)的替代阶段，这为后发弱小企业提供了一个居上的机会，但几乎没有一家中国彩电生产企业抓住了这个机会。
对拥有相当技术资源积累的后发企业而言，有机会率先开发新的核心技术，并以此为“支点”，以抢先战略为“杠杆”，向新市场推出新产品。华为是中国企业中技术资源积累最好、技术研发能力最强的企业。到2006年底，华为44000名员工中，有接近一半的人参与研发活动。华为在全球已经建立了11处研发中心 (中国6处、美国2处、印度、瑞典和俄罗斯各1处)，每年将销售收入的10%投入研发。截止2006年9月30日，华为在中国的专利数达到14252 项，PCT国际专利和国外专利数目达到2635项。在通信行业非常重要的3GPP基础专利中，华为占5%，居全球第五。在3G研发上，华为近十年来投入已超过50亿元。在WCDMA系统上，华为拥有30多项核心专利，并通过交叉授权掌握着全部核心技术。华为自主研发了3G芯片，在全球率先开发R4软交换技术。
这就是华为后来居上的“支点”。利用这个“支点”，华为开始抢先占领市场，首先把R4技术项目商用。据In-Stat咨询公司近期研究报告显示，华为已拥有31.2%的全球移动软交换市场份额，位居世界第一。
谁能“抢先”
对后发企业而言，抢先战略的风险和实施难度最大，然而收益也最大、同时能够最迅速地获得领先地位。抢先战略的形成和实施，需具备以下主要条件：
•相当的技术资源积累
•强大的技术研发能力
•对行业/市场发展趋势的准确判断
•对技术方向和路线的洞察力
•善打硬仗、苦仗的团队
•敢于冒险的企业家精神
•善于创新的战略家精神
•脚踏实地的实干家精神
能同时集聚这些条件的企业并不多，所以抢先战略的成功者很少。但这一战略对中国企业的未来发展仍具有重要意义。在全球化环境中，中国企业的成长壮大不能仅局限在产业转移范围和利基市场上，必须要进入大规模的主流市场，尽管企业数量不多，时间可能较长，但这是必须的。近几年来，许多中国企业在全球市场取得单项冠军的地位，只要这类企业坚持永争第一的目标，加大技术资源积累，提高战略创新能力，它们将有机会实施抢先战略。
(文章来自：北大商业评论。文章引用了《龙行天下》、《华为的世界》两书中的资料，特向作者致谢)
