《董事会》：中兴通讯强己与敌共赢
发布时间：2010-08-12 14:07:09 热度：1261
8/12/2010，担任中兴通讯总裁达6年之久、功劳甚多的殷一民突然卸任，立即引来外界关注。知情者认为这和“死对头”华为竞争有关，因为与华为相比，中兴发展过缓。中兴董事长侯为贵并不回避这一点，不过他指出，两者通过竞争，“实力、能力、企业素质都在迅速提升”。如此说来，中兴强化竞争态势，内部“换将”，走的是一条“强己以存”的路子，并非外界所猜测的那样“算人以存”，值得期待。
“算人以存”反思
应当承认，市场竞争有诡谲的一面，“算人以存”的现象难以避免。最近有媒体披露，燕京啤酒以高价收购竞争对手华润雪花的产品，准备在雪花啤酒变质后，再以低价投放到市场，以引起消费者对雪花啤酒的反感，造成其终端价格的混乱，从而使自己继续保持市场优势。无论这是哪一方的诬陷，都属于一种营销“阴谋”，此风不可长。
“算人以存”是指通过算计别人，使相关者落入陷阱，从而使自己在竞争格局中得以立足，这是战国时期思想家申不害提出来的。在那个礼崩乐坏的时代，这有一定的积极意义，但很容易在执行中变味，演变成权谋至上。在申不害为相19年之后，谬种流传，竟使得向有忠直信义之风的韩国堕落为权术算计之邦，成为六国被秦第一个灭掉的对象。
中兴和华为作为我国两大通信巨头，虽然不具有弱韩与强秦那样的可比性，但也存在“算人以存”的问题。比如在印度电信运营商MTNL公司工程竞标中，两强窄路相逢。中兴涉嫌指责华为没有投标资格，相关业绩也没有华为自称的那么大，显然是想把华为排挤出去，结果华为以34.5亿卢比的最低价胜出。在印度另一家国有电信运营商BSNL工程招标中，华为与中兴再次相逢，中兴以低价反胜华为。让华为恼火的是，MTNL公司背着华为接触中兴，希望中兴考虑按照与BSNL公司的价格水平供货，要挟华为将出价压至28亿卢比，使华为陷于被动。这种“算人以存”的竞争即使没有使得两败俱伤，也往往是渔人得利，值得我们深刻反思。
“谋敌不如变我”
竞争中策略的运用当然必不可少，以弱胜强更是如此，但其基点应当是为了改变自己的弱势状态。否则，想靠策略的运用使对手比自己更弱，那是一厢情愿，优胜劣汰的现实选择也难以出现逆转。申不害之后的韩非就看出了“算人以存”之术的拙劣，提出了“谋敌不如变我”的主张。
韩非是韩国王室之后，对韩国在“算人以存”中的没落痛心疾首。他从“长袖善舞，多钱善贾”的民谚说起，告诉韩国的决策者：强国易为谋，弱邦难为计。游戏规则向来是强者制定的，强如秦者，变换十次手法都不会乱了阵脚；弱如燕者，想通过变换一次手法就强盛，可能性几乎等于零。其中的原因“非用于秦者必智而用于燕者必愚，固治乱强弱之势不同也”。这个道理对于韩国也是一样，况且韩国还不如燕国。为了唤醒人们对权谋的沉迷，韩非涕血而书 ：谋人不如强己，谋敌不如变我。
“变我”指变法图强或者战略调整和内部优化。如果说中兴在发展规模的差距被华为拉大后，已经认识到谋敌不如变我的道理，内部“换将”不失为一种“变我”的明智之举，标志着中兴越来越重视国际市场的巩固和开拓。这种“变我”背后原因即使是针对中兴落后于华为，也是正当、合理的。实际上，中国电信设备商在国际化的征途上攻城略地的同时，正在遭遇需要共同面对的越来越多的障碍，中兴与华为改变相互攻讦的“算人以存”方法应当成为一种共识。比如印度电信监管部门基于对国家安全的担心，已经向原计划从中国制造商手中购买设备的一些运营商下达了禁令。可以设想，中兴与华为无论哪一方，只要证明对手的产品可能含有“间谍设备”，就可以将其置于死地，但那同时也会给封杀自己提供口实。
在“强己以存”中共赢
针对“算人以存”的弊端，韩非在给韩王的上书中提出的方略是“强己以存”，这无疑是一种治本之道。但是，“谋敌不如变我”必须建立在知彼知己的基础上，在市场竞争中“强己以存”还应当防止重复建设。因此“强己以存”并非仅仅是在现有市场鹿死谁手的问题，而应当在合理分工中努力实现共赢。
现代市场竞争主体之间存在一种竞和关系，这已经成为常识；那么“强己以存”就应当成为强者之间的合作，而不是你死我活。早在2008年9月，中兴、华为等相关企业联合签署了TD联盟反恶性竞争文件，有助于避免TD联盟内部“同室操戈”。但是类似文件的签署并不具有法律的强制效力，竞争主体如果不是停留在道义层面和局限于TD设备，还需要将自己的自律体现在战略重点的适当调整上。在中兴既定的八大战略中，有一个基础战略就是差异化发展，这无疑是正确的。
市场上的“强己以存”不仅要应对规模扩张的压力，更需要通过不断创新开拓新的领域建立“蓝海”。由于技术的进步，在成熟的技术领域“强己以存”，将难以改变同质化趋势；能够实现共赢的“强己以存”必然是以不断开拓新的领域表现出来的。从这个意义上讲，中兴的“换将”并非一定是要分割华为已有的市场份额，而是要把握新的机会，进行新领域的布局。为了开拓海外业务，68岁的侯为贵频繁出访欧洲和北美，正在争取通过与运营商的试验网合作，在4G标准技术LTE占据先机。这些“强己以存”的举措都有利于与华为等同行形成良性竞争的态势，远比“算人以存”有意义。
过去，我们曾经有过纺织业的外贸“窝里斗”的教训，出口企业不择手段地竞相压价，以至于中国纺织品成为地摊货。国内钢铁企业在国际铁矿石谈判中屡屡受挫，同样是由于进口商过多、同质化的钢铁产量严重过剩造成的。大中型钢厂利用长协价和现货价的差异，大量进口长协矿，然后倒卖到现货市场，一度成为行业内公开的秘密，无疑是同行在给同行“挖坑”。由此可见，无论是在国内还是国际市场，面对世界产业巨头和贸易壁垒的打压，及时调整产业结构，各自在合理分工中“强己以存”，形成各自的核心竞争力已经刻不容缓。(作者张华强，为中国管理科学研究院研究员)
“算人以存”反思
应当承认，市场竞争有诡谲的一面，“算人以存”的现象难以避免。最近有媒体披露，燕京啤酒以高价收购竞争对手华润雪花的产品，准备在雪花啤酒变质后，再以低价投放到市场，以引起消费者对雪花啤酒的反感，造成其终端价格的混乱，从而使自己继续保持市场优势。无论这是哪一方的诬陷，都属于一种营销“阴谋”，此风不可长。
“算人以存”是指通过算计别人，使相关者落入陷阱，从而使自己在竞争格局中得以立足，这是战国时期思想家申不害提出来的。在那个礼崩乐坏的时代，这有一定的积极意义，但很容易在执行中变味，演变成权谋至上。在申不害为相19年之后，谬种流传，竟使得向有忠直信义之风的韩国堕落为权术算计之邦，成为六国被秦第一个灭掉的对象。
中兴和华为作为我国两大通信巨头，虽然不具有弱韩与强秦那样的可比性，但也存在“算人以存”的问题。比如在印度电信运营商MTNL公司工程竞标中，两强窄路相逢。中兴涉嫌指责华为没有投标资格，相关业绩也没有华为自称的那么大，显然是想把华为排挤出去，结果华为以34.5亿卢比的最低价胜出。在印度另一家国有电信运营商BSNL工程招标中，华为与中兴再次相逢，中兴以低价反胜华为。让华为恼火的是，MTNL公司背着华为接触中兴，希望中兴考虑按照与BSNL公司的价格水平供货，要挟华为将出价压至28亿卢比，使华为陷于被动。这种“算人以存”的竞争即使没有使得两败俱伤，也往往是渔人得利，值得我们深刻反思。
“谋敌不如变我”
竞争中策略的运用当然必不可少，以弱胜强更是如此，但其基点应当是为了改变自己的弱势状态。否则，想靠策略的运用使对手比自己更弱，那是一厢情愿，优胜劣汰的现实选择也难以出现逆转。申不害之后的韩非就看出了“算人以存”之术的拙劣，提出了“谋敌不如变我”的主张。
韩非是韩国王室之后，对韩国在“算人以存”中的没落痛心疾首。他从“长袖善舞，多钱善贾”的民谚说起，告诉韩国的决策者：强国易为谋，弱邦难为计。游戏规则向来是强者制定的，强如秦者，变换十次手法都不会乱了阵脚；弱如燕者，想通过变换一次手法就强盛，可能性几乎等于零。其中的原因“非用于秦者必智而用于燕者必愚，固治乱强弱之势不同也”。这个道理对于韩国也是一样，况且韩国还不如燕国。为了唤醒人们对权谋的沉迷，韩非涕血而书 ：谋人不如强己，谋敌不如变我。
“变我”指变法图强或者战略调整和内部优化。如果说中兴在发展规模的差距被华为拉大后，已经认识到谋敌不如变我的道理，内部“换将”不失为一种“变我”的明智之举，标志着中兴越来越重视国际市场的巩固和开拓。这种“变我”背后原因即使是针对中兴落后于华为，也是正当、合理的。实际上，中国电信设备商在国际化的征途上攻城略地的同时，正在遭遇需要共同面对的越来越多的障碍，中兴与华为改变相互攻讦的“算人以存”方法应当成为一种共识。比如印度电信监管部门基于对国家安全的担心，已经向原计划从中国制造商手中购买设备的一些运营商下达了禁令。可以设想，中兴与华为无论哪一方，只要证明对手的产品可能含有“间谍设备”，就可以将其置于死地，但那同时也会给封杀自己提供口实。
在“强己以存”中共赢
针对“算人以存”的弊端，韩非在给韩王的上书中提出的方略是“强己以存”，这无疑是一种治本之道。但是，“谋敌不如变我”必须建立在知彼知己的基础上，在市场竞争中“强己以存”还应当防止重复建设。因此“强己以存”并非仅仅是在现有市场鹿死谁手的问题，而应当在合理分工中努力实现共赢。
现代市场竞争主体之间存在一种竞和关系，这已经成为常识；那么“强己以存”就应当成为强者之间的合作，而不是你死我活。早在2008年9月，中兴、华为等相关企业联合签署了TD联盟反恶性竞争文件，有助于避免TD联盟内部“同室操戈”。但是类似文件的签署并不具有法律的强制效力，竞争主体如果不是停留在道义层面和局限于TD设备，还需要将自己的自律体现在战略重点的适当调整上。在中兴既定的八大战略中，有一个基础战略就是差异化发展，这无疑是正确的。
市场上的“强己以存”不仅要应对规模扩张的压力，更需要通过不断创新开拓新的领域建立“蓝海”。由于技术的进步，在成熟的技术领域“强己以存”，将难以改变同质化趋势；能够实现共赢的“强己以存”必然是以不断开拓新的领域表现出来的。从这个意义上讲，中兴的“换将”并非一定是要分割华为已有的市场份额，而是要把握新的机会，进行新领域的布局。为了开拓海外业务，68岁的侯为贵频繁出访欧洲和北美，正在争取通过与运营商的试验网合作，在4G标准技术LTE占据先机。这些“强己以存”的举措都有利于与华为等同行形成良性竞争的态势，远比“算人以存”有意义。
过去，我们曾经有过纺织业的外贸“窝里斗”的教训，出口企业不择手段地竞相压价，以至于中国纺织品成为地摊货。国内钢铁企业在国际铁矿石谈判中屡屡受挫，同样是由于进口商过多、同质化的钢铁产量严重过剩造成的。大中型钢厂利用长协价和现货价的差异，大量进口长协矿，然后倒卖到现货市场，一度成为行业内公开的秘密，无疑是同行在给同行“挖坑”。由此可见，无论是在国内还是国际市场，面对世界产业巨头和贸易壁垒的打压，及时调整产业结构，各自在合理分工中“强己以存”，形成各自的核心竞争力已经刻不容缓。(作者张华强，为中国管理科学研究院研究员)
