经济日报：侯为贵谈中兴发展战略
发布时间：2010-06-01 10:43:59 热度：1441
6/1/2010,就高资本、高智力集中的电信行业而言，实现真正的领先，必定是多种因素的综合结果，是一个长期的过程。我认为，中兴通讯要实现向“领先型”企业的跨越，做有持续竞争力的长跑者，在此消彼长的过程中逐步超越，是一条现实可行的路径。在这个路径上，创新、成本、效率是三个重要问题。
全球通讯行业在过去很长一段时间，一直由西方发达国家的厂家在扮演领跑者角色。中国企业快步追赶，逐步做大市场。近年来，宏观产业环境正在由技术驱动增长向市场驱动增长变化。国际金融危机使这个转变进一步加速，我们正处在一场变革的风暴中。
如何在各自领域成为一家卓越的世界级企业，这个命题，我认为是今天已经“走出去”的中国企业可以真正开始思考的问题。
让创新真正具有竞争力
创新这个话题最近谈得比较多，我认为应该从两个方面来看。
中兴通讯在创办之初就确定了自主创新战略，并将技术研发置于企业发展的重要位置，长期以来坚持将收入的10％投入研发。在这次国际金融危机中，中兴通讯的销售收入特别是国际销售收入和利润之所以实现同比逆势增长，最重要的原因就是长期以来坚持对企业技术研发的不断投入。
当我们的竞争对手迫于压力而缩小研发规模的时候，我们的技术实力仍在不断加强。因此，在全球竞争中，尤其是在重视技术且通信产业正面临升级的欧美高端市场的竞争中，我们逐渐显现出优势。
另一方面，在高科技行业，创新的资金投入往往较大，研发周期较长，存在较大风险。特别是电信业的发展越来越充满不确定性，大量的技术投入无法最终商业化。
为了降低复杂的市场环境带来的不确定性风险，中兴通讯把满足市场需求作为目标放在首位，坚持“市场驱动型创新战略”。我对全体员工提出了“两个深入”和“50％”原则，要求管理人员特别是高层管理人员必须深入客户、深入一线员工，始终保持敏锐的市场判断力和创新动力。同时，市场人员和系统设计人员必须将50％的工作时间用到深入市场第一线、深入客户，贯彻“技术的生命力来自市场”的理念。
中兴通讯控制创新中的风险的另一个经验，就是强调坚持技术创新的长、中、短期结合和合理产品布局，根据市场现实及潜在需求进行研发跟踪和投入，弹性投入、动态跟踪，与市场同步，以增强企业投入的可持续发展性。
当前，中兴通讯的一切重大投入都顺应了市场变化，保持对客户需求和市场环境变化的高度敏感。我们在3G多种制式的研发过程中就采取了初期跟踪投入，并根据其发展状况一步步加大人力和资金投入的策略。
从结果来看，这种策略已使得中兴通讯在错综复杂的经济变化中把握住了3G的重要机遇，在2009年TD—SCDMA、CDMA、WCDMA三种制式的公开招标中，一举获得36％的综合市场份额，成为中国最大的3G网络设备提供商。在国际市场，越来越多的欧美运营商、跨国运营商选择我们作为长期战略合作伙伴。
巩固成本优势的竞争力
过去大家都认为中国的人口红利和低人力成本是中国企业竞争力的主要因素。
的确，在其他条件相当的情况下，成本优势对客户来说肯定是第一位的诱惑力，很多企业在这方面都有很好的经验，在成本方面做得特别成功。在中兴前些年的发展中，这方面的因素也起到了非常重要的作用。
但近来，与周边国家相比，这个优势正在逐步降低。这要求中国的企业，在增收节支和精细化管理等成本领先战略的推动上，要继续强化和建立全面成本意识，抵消人力成本上涨带来的竞争力下降。
中兴通讯正在从各个部门，特别是在源头的产品设计方面，就开始建立强烈的成本竞争意识，要设计出成本优势明显的产品，形成竞争优势。当然整体的成本不光是产品成本，还有系统成本，包括进入市场以后的维护成本、运营成本等等，这些成本在产品设计阶段都要考虑。全成本还包括我们的一些工程开支、日常运营成本等，这些方面我们也都在强化控制，不该花的钱绝对不能花，该花的钱，花了就能够提升竞争力，降低成本的钱一定要花到位。我看来，降成本是需要投资的。
除了成本竞争力，同样重要的是能赢得客户青睐的差异化竞争力。很多企业是靠差异化竞争取得优势，占领市场甚至垄断市场的，这方面是有别于成本竞争力的另外一个战场。
有人说成本竞争和差异化竞争相互矛盾，不能够兼有，但是我觉得从某种意义上来讲，我们在这两个方面都要而且能做得更好。
提高人才资源利用率
在高科技行业，人力成本所占企业整体成本的比重相当高。对中国高科技企业而言，依靠以人为本来构建企业的核心竞争力是技术创新的基础。
在内部，通过近些年不断努力，中兴通讯在人才战略方面形成了系统保障和激励制度。在这一轮世界经济衰退中，全球同行大量裁员，而我们则加大力度储备人才。
在企业外部，通过加强产学研一体化，中兴通讯将更广泛地调用国内潜力巨大的人力和智力资源，开展通信技术创新。为此，去年我们联合中国移动、中国电信、中国联通三大运营商研究院，清华大学、北京大学等十九所高校共同发起成立了国内通信界最大产学研合作组织“中兴通讯产学研合作论坛”。这些科研机构将在技术和标准等领域与中兴通讯开展合作，借助其遍布全球的业务网络和强大国际市场的开拓能力，实现科研成果向市场的极速转化。
提升人员效率也是提升企业全球竞争力的一个方面。现在，中兴通讯有将近7万名员工，提升管理效率非常迫切。我们在这方面一直在增强危机感，要求每年都提高人均业务收入、人均利润，这样企业才能不断跑下去。
我们提升效率的经验可以归纳为：首先有机制确保我们选择做正确的事，做一个正确的选择很重要，但更重要更关键的是有机制保证能够正确地选择。其次，做了选择以后，要高效地把事情做好，这个就要靠流程化的管理，引进一些先进的管理方式，包括考核奖励等等来引导。
我认为，现在中国公司人员效率的提升潜力还是很大的。如岗位设置方面，不是说一件事就一定要设一个人，另外就是在流程的优化中，不增值的岗位要坚决撤除。在需要设岗的前提下，工作要尽量简化，不要“制造工作”。
全球通讯行业在过去很长一段时间，一直由西方发达国家的厂家在扮演领跑者角色。中国企业快步追赶，逐步做大市场。近年来，宏观产业环境正在由技术驱动增长向市场驱动增长变化。国际金融危机使这个转变进一步加速，我们正处在一场变革的风暴中。
如何在各自领域成为一家卓越的世界级企业，这个命题，我认为是今天已经“走出去”的中国企业可以真正开始思考的问题。
让创新真正具有竞争力
创新这个话题最近谈得比较多，我认为应该从两个方面来看。
中兴通讯在创办之初就确定了自主创新战略，并将技术研发置于企业发展的重要位置，长期以来坚持将收入的10％投入研发。在这次国际金融危机中，中兴通讯的销售收入特别是国际销售收入和利润之所以实现同比逆势增长，最重要的原因就是长期以来坚持对企业技术研发的不断投入。
当我们的竞争对手迫于压力而缩小研发规模的时候，我们的技术实力仍在不断加强。因此，在全球竞争中，尤其是在重视技术且通信产业正面临升级的欧美高端市场的竞争中，我们逐渐显现出优势。
另一方面，在高科技行业，创新的资金投入往往较大，研发周期较长，存在较大风险。特别是电信业的发展越来越充满不确定性，大量的技术投入无法最终商业化。
为了降低复杂的市场环境带来的不确定性风险，中兴通讯把满足市场需求作为目标放在首位，坚持“市场驱动型创新战略”。我对全体员工提出了“两个深入”和“50％”原则，要求管理人员特别是高层管理人员必须深入客户、深入一线员工，始终保持敏锐的市场判断力和创新动力。同时，市场人员和系统设计人员必须将50％的工作时间用到深入市场第一线、深入客户，贯彻“技术的生命力来自市场”的理念。
中兴通讯控制创新中的风险的另一个经验，就是强调坚持技术创新的长、中、短期结合和合理产品布局，根据市场现实及潜在需求进行研发跟踪和投入，弹性投入、动态跟踪，与市场同步，以增强企业投入的可持续发展性。
当前，中兴通讯的一切重大投入都顺应了市场变化，保持对客户需求和市场环境变化的高度敏感。我们在3G多种制式的研发过程中就采取了初期跟踪投入，并根据其发展状况一步步加大人力和资金投入的策略。
从结果来看，这种策略已使得中兴通讯在错综复杂的经济变化中把握住了3G的重要机遇，在2009年TD—SCDMA、CDMA、WCDMA三种制式的公开招标中，一举获得36％的综合市场份额，成为中国最大的3G网络设备提供商。在国际市场，越来越多的欧美运营商、跨国运营商选择我们作为长期战略合作伙伴。
巩固成本优势的竞争力
过去大家都认为中国的人口红利和低人力成本是中国企业竞争力的主要因素。
的确，在其他条件相当的情况下，成本优势对客户来说肯定是第一位的诱惑力，很多企业在这方面都有很好的经验，在成本方面做得特别成功。在中兴前些年的发展中，这方面的因素也起到了非常重要的作用。
但近来，与周边国家相比，这个优势正在逐步降低。这要求中国的企业，在增收节支和精细化管理等成本领先战略的推动上，要继续强化和建立全面成本意识，抵消人力成本上涨带来的竞争力下降。
中兴通讯正在从各个部门，特别是在源头的产品设计方面，就开始建立强烈的成本竞争意识，要设计出成本优势明显的产品，形成竞争优势。当然整体的成本不光是产品成本，还有系统成本，包括进入市场以后的维护成本、运营成本等等，这些成本在产品设计阶段都要考虑。全成本还包括我们的一些工程开支、日常运营成本等，这些方面我们也都在强化控制，不该花的钱绝对不能花，该花的钱，花了就能够提升竞争力，降低成本的钱一定要花到位。我看来，降成本是需要投资的。
除了成本竞争力，同样重要的是能赢得客户青睐的差异化竞争力。很多企业是靠差异化竞争取得优势，占领市场甚至垄断市场的，这方面是有别于成本竞争力的另外一个战场。
有人说成本竞争和差异化竞争相互矛盾，不能够兼有，但是我觉得从某种意义上来讲，我们在这两个方面都要而且能做得更好。
提高人才资源利用率
在高科技行业，人力成本所占企业整体成本的比重相当高。对中国高科技企业而言，依靠以人为本来构建企业的核心竞争力是技术创新的基础。
在内部，通过近些年不断努力，中兴通讯在人才战略方面形成了系统保障和激励制度。在这一轮世界经济衰退中，全球同行大量裁员，而我们则加大力度储备人才。
在企业外部，通过加强产学研一体化，中兴通讯将更广泛地调用国内潜力巨大的人力和智力资源，开展通信技术创新。为此，去年我们联合中国移动、中国电信、中国联通三大运营商研究院，清华大学、北京大学等十九所高校共同发起成立了国内通信界最大产学研合作组织“中兴通讯产学研合作论坛”。这些科研机构将在技术和标准等领域与中兴通讯开展合作，借助其遍布全球的业务网络和强大国际市场的开拓能力，实现科研成果向市场的极速转化。
提升人员效率也是提升企业全球竞争力的一个方面。现在，中兴通讯有将近7万名员工，提升管理效率非常迫切。我们在这方面一直在增强危机感，要求每年都提高人均业务收入、人均利润，这样企业才能不断跑下去。
我们提升效率的经验可以归纳为：首先有机制确保我们选择做正确的事，做一个正确的选择很重要，但更重要更关键的是有机制保证能够正确地选择。其次，做了选择以后，要高效地把事情做好，这个就要靠流程化的管理，引进一些先进的管理方式，包括考核奖励等等来引导。
我认为，现在中国公司人员效率的提升潜力还是很大的。如岗位设置方面，不是说一件事就一定要设一个人，另外就是在流程的优化中，不增值的岗位要坚决撤除。在需要设岗的前提下，工作要尽量简化，不要“制造工作”。
