经济学人：思科的改革之路
发布时间：2009-08-31 09:41:32 热度：1254
8/31/2009,导读：最新一期的英国《经济学人》杂志发表分析文章称，虽然思科在改革道路上会面临诸多障碍，而且遭到了一些非议，但这种产品和组织结构的改革的确具有创新精神，而且一旦成功，思科就有望成为全球最优秀的企业。
改造思科
约翰·钱伯斯(John Chambers)出差的次数不像以前那么多了，这并不是因为精力不足，这位思科的老板从来都不缺乏精力。这是因为他对思科的技术非常骄傲而且颇为狂热。自2006年起，思科便开始出售一款名为网真(TelePresence)的系统，该产品可以将原本拙劣的视频会议变得惟妙惟肖。钱伯斯会通宵达旦地使用网真系统与位于欧洲和亚洲的客户和同事交流。
见到钱伯斯本人，只是寒暄了5秒钟，他便问道：“你们想要从这次谈话中得到什么？”看起来，他没空浪费时间。这并不奇怪，毕竟钱伯斯不仅运营着一家规模庞大的企业，还在对其进行改造。
在互联网泡沫膨胀期间，思科曾被视为“新经济”的标志性企业，它所提供的设备被广泛应用于互联网的数据传输。2000年初，思科的市值接近5500亿美元，一度成为全球最值钱的企业。但一年之后，与其他科技巨头一样，互联网泡沫的破裂也对思科造成了沉重的打击，钱伯斯将其称作“百年一遇的洪水(hundred-year flood)”。思科并未被“洪水”淹没，但其市值却大幅缩水。自那以后，思科便被视为地位低下的“网络管道工”：虽必不可少，却毫无生机。
拓展市场
思科未能在最近这场席卷全球的金融危机中幸免于难。在截至7月的季度里，思科实现利润11亿美元，同比下滑45%。但思科最近一个财年却实现收入360亿美元，员工总数突破6.6万人，加上许多其他的原因，思科又再度成为媒体关注的焦点。今年1月，曾有媒体表示：“思科计划大举进军服务器市场。”3月，又有报道称：“思科进一步拓展消费市场。”最近，又有媒体表示：“思科称，智能电网将侵蚀互联网规模。”
换句话说，这位“管道工”正在拓展业务范围。除了出人意料地开始出售网络设备外，思科还在探索其他副业。从“虚拟医疗”到“云计算”，再到“安全保障”和“空间路由器”，思科正在拓展30多项“毗邻市场”——这是思科对新的增长领域的一种特殊称谓。钱伯斯还计划增加更多的业务，他希望其中至少有一半可以获得成功，并在未来5到10年内为思科贡献25%的收入。
华尔街的部分分析师担心，执掌思科大权长达14年的钱伯斯在拓展业务的同时，会将公司“拉得太薄，以至于最终拉断”。虽然思科看似同时向各个领域扩张，但在钱伯斯看来，却并非如此。他认为，这种大胆的举措是希望完成两个目标。在联系日益紧密的经济环境中会涌现出各种不可或缺的元素，而钱伯斯正是希望将思科打造成为这些元素的主要供应商，并成为对这些元素加以利用的标杆企业。此举不仅会为思科未来的发展创造工具，还会为其带来一种组织模式。
业务范围
即使是处于互联网泡沫的高峰时期，外界也并未完全理解思科的业务。思科的物理形象很容易勾勒：生产路由器和交换机这类可以引导网络流量的硬件产品。但思科还有很多钱是通过服务赚来的，例如，帮助用户维护这些网络。其实，思科一直以来也是一家软件企业，为类似于互联网的企业网络提供操作系统。这种混合的特质为思科在网络市场获得主导地位起到了重要作用，也为思科贡献了超高的毛利率(最近一个季度为64%)：企业之所以不断购买思科的设备，主要原因在于这些产品与IOS(网际操作系统)的兼容性最好。
思科还有一个优良传统，那就是主动自我重组。例如，思科很早便开始采用外包模式。思科有许多产品从未经手过自己的员工，而是由外包厂商生产，并进行远程测试最终直接送达客户。思科还是首家将多数研发工作交由其他公司来做的大型IT企业。为了弥补产品组合的缺陷并应对市场需求，思科还收购了许多网络公司，并完美地完成了复杂的整合任务。
然而，“百年一遇的洪水”不仅使得思科的收入在一个季度内锐减三分之一，还揭露出思科商业模式的局限性。作为思科核心市场的路由器和交换机已然成熟，想要继续保持50%以上的年收入增速已经不可能了。凭借这一速度，思科的年收入从1994年的12亿美元提升至2002年的189亿美元。除此之外，思科还遭遇到了大量法律诉讼，这更增加了这家科技巨头高速增长的难度。即使提升供应链的效率，网络设备也必将沦为廉价商品。
效仿微软
最明显的补救办法就是尽快开发更有前景的新业务。部分企业的步伐较为温和，开展了一、两种尝试，而思科则一口气进军了6个新领域，包括光纤网络、无线设备和网络电话。目前，这些所谓的“高级技术(advanced technologies)”已经在思科的总收入中占到25%。这种拓展方式已经逐渐制度化，并且进一步膨胀，也便有了前文所说的那30个“毗邻市场”。
这通常被视为企业的产品组合调整，就像3M和通用电气的多元化战略一样。然而钱伯斯却热衷于表现思科的与众不同。他解释道：“通用电气是由独立的业务组合而成的。灯泡业务与喷气发动机毫无关联。而我们的业务则会彼此相连，成为一个网络。”
这就为思科赋予了一个规模巨大且颇具增长潜力的市场。全世界的联系正日益紧密。例如，传感器和芯片正在被植入到越来越多的商品中，包括汽车、家用电器、管道甚至牲畜。但倘若盲目扩展业务，那么这种宏伟目标便会存在隐患。所以思科通过一系列的措施对项目进行过滤：这是否是客户希望思科做的？机会是否够大，而且是否会为思科的硬件产品创造需求？思科能否提供与众不同的产品，并成为市场的第一或第二？
同样重要的是，新的项目是否符合思科看待网络的方式：成为企业或家庭中各种应用的一个平台。投资银行野村国际分析师理查德·温莎(Richard Windsor)说：“他们(思科)的长期战略其实是成为互联网领域的微软。”就像微软一样，思科拥有一系列相互联系的操作系统和平台。与IOS类似，此举也将提升思科设备的需求，并使得该公司成为新市场的主导力量。美国市场研究公司Forrester Research分析师詹姆斯·斯塔滕(James Staten)表示，思科的许多措施都是在为平台创建根据地。
另外一种看待思科扩张策略的方法就是美国投资银行Bernstein Research分析师杰夫·埃文森(Jeff Evenson)所谓的“针对应用的网络”。思科认为，可以通过将网络设备与某一行业的软硬件产品整合起来的方式赚大钱，例如，电力设备。埃文森说：“思科希望利用更少的人力资源提供与IBM和惠普类似的服务。”
统一平台
最好的一个例子就是视频。在思科看来，从长期来讲，视频将成为企业和个人通信的主要方式。思科预计，由视频通信产生的网络流量到2013年将增长10倍，是整体流量增速的两倍。如此庞大的数据必须要通过更多更大的路由器和交换机来处理，思科的Nexus 7000就是其中之一，该产品每秒钟能够处理15万亿位的数据，相当于1350部完整时长的电影。
为了在视频市场获得更大的份额，思科开发了网真系统，并于2006年12月售出了首款产品。该产品将大型高清屏幕、空间感应麦克风、客户视频处理技术以及网络设备融合到一起。除此之外，使用网真系统召开视频会议就像打电话一样简单，再也不需要专业人员的帮助了。
思科计划将网真推广到家庭用户中。这也是该公司分别斥资69亿美元和5.9亿美元收购机顶盒厂商Scientific Atlanta和Flip便携摄像机厂商Pure Digital Technologies的原因所在。家用网真系统不久后还将与其他项目整合，那就是体育和娱乐。思科希望将体育场引入多媒体世界，并最终将现场观看比赛的体验带到客厅中。钱伯斯希望，有一天，能够通过网真系统与异地的家人连线，并“身临其境”观看美国大学篮球赛。
负责思科视频战略的托尼·贝茨(Tony Bates)说，这种情景之所以有望实现，原因在于思科的视频产品都是基于同一平台，也就是所谓的Medianet。例如，由于有了Medianet，网络便可以对那些通过小型摄像机采集的图像格式进行重新设置，从而在高清电脑或电视屏幕上观看。贝茨表示，这一切都将实时发生，他说：“你可以用Flip摄像机摄像，并将图像直接以流媒体方式导入到朋友的电视上。”
思科其他的“毗邻市场”也可以采用相同的分析方法。另外一个重要领域就是消费电子，这或许是最令外界吃惊的一点。思科消费集团负责人内德·胡珀(Ned Hooper)表示，思科可以通过消费电子领域获得许多价值。正在有越来越多的设备具备网络接入功能，但包括图片、视频和音乐在内的许多内容仍然主要依赖于单一的设备。例如，思科全新的数字影院系统可以通过无线方式在家中播放音乐。不仅如此，思科所有的消费电子产品也都采用了同一个平台。
在服务器领域，思科则将重点转向虚拟化。从本质上讲，虚拟化就是将数据中心中的服务器转换成一组计算能力，共同满足需求，而非单独作业。罗伯特·劳埃德(Robert Lloyd)是思科“统一计算系统(unified computing system)”所在部门的负责人，他表示，虚拟化产生了许多复杂问题，但思科均已找到了解决方案。服务器、硬盘和内存会联合作业，并由一台运行思科Nx-OS操作系统的强大交换机管理。
最后，凭借“智能电网”项目，思科希望将自己在企业网络中所采取的模式复制到电网领域：统一电网各个部分的交互方式，然后再添加智能化元素。家用电器、电表、变压器和发电机都可以分享数据并协同工作，从而通过降低峰值负载等方式提升电网的效率。
组织结构
思科在积极拓展新市场的同时，同样十分看重组织结构的调整。无论最终结果是好是坏，都将对其他企业起到很好的借鉴意义。
互联网泡沫破裂后，思科已经对组织结构进行了一次调整。该公司此前由三大事业部组成，分别针对电信运营商、大企业和小企业提供设备。这种结构非常浪费，因为三大事业部有许多重叠的工作，例如，都在开发相同的路由器。为了削减成本，思科采用了职能化的组织结构。员工不再按照客户划分部门，而是按照职责划分，包括工程、制造、营销等。
职能化的结构更有效率，但同样存在较大的缺点，这会导致企业因为过于看重成本而生产标准化的产品，从而忽略了不同用户的需求。职能部门之间的合作被限制了。组织结构设计专家、咨询公司Galbraith创始人兼总裁杰伊·加尔布雷斯(Jay Galbraith)表示，为了克服这些缺点，多数大企业会在按照业务划分的分散化组织结构与按照职能划分的集中化组织结构间来回切换。
思科则采取了不同的策略，它并未重新采用按照业务划分的组织结构，而是精心设计了一种委员会系统，其成员由不同职能部门的管理者组成。多数部门的工作都是处理新市场。“理事会(council)”负责处理100亿美元的市场，“委员会(board)”则负责10亿美元的市场。这两类组织均由“工作组(working group)”支持，而工作组则会根据需要设立。目前，思科内部拥有50个“委员会”和“理事会”，成员总数约为750人。由于变化太快，思科并未对“工作组”的人数加以统计。
独特之处
加尔布雷斯表示，这种将职能结构与跨职能团体整合起来的方式被称作“矩阵式(matrix)”组织结构，这种结构最终几乎都以失败而告终。他最近还刚刚出版了一本有关矩阵式组织结构的书。他说，这种结构经常会出现僵局(gridlock)，也就是说，代表某一职能的管理者与看重市场前景的管理者之间会产生分歧。但思科似乎避免了这种问题。
首先，思科开发了一种自上而下的“协作文化”。钱伯斯培养了一种合作的管理风格。有些“理事会”甚至没有正式的领导，他们的工作方式更像是一支体育队。许多管理者既肩负职能部门的职责，又在“理事会”或“委员会”中担任领导职位，这便培养出了合作精神。管理者有30%的奖金是根据其在团队中的表现发放的。而且还会因此而淘汰部分管理者，与他人合作较好的管理者会得到晋升，而那些喜欢“单打独斗”的管理者则会被淘汰。结果，有五分之一的思科领导层离开了公司。
其次，思科为自己制订了一套通用章程。思科内部有许多“可复制的流程”，也就是如何建立部门并对其工作进行评估，以及制定决策的方法。另外，各个部门在描述工作时，也都会使用“共同语言”。每个部门都提供一份声明，其中包括5年远景，2年战略以及10点执行计划。这不仅可以严肃纪律，还能够使决策更为透明。
第三，借鉴硅谷流行的一种说法——“吃自己的狗粮”。意思是说，企业利用自己的产品来进行日常运营，而思科则会使用数字化的工具来降低通信成本，并提高效率。这其中当然包括维基、社交网络和基于网络的服务，但最重要的还是网真系统。有了网真系统，包括肢体语言、声音语调等面对面谈话的重要因素都不会再丢失。思科内部平均每周通过网真召开的会议高达5500次，这也帮助思科每年节省一半多(约2.9亿美元)的差旅费。
忧虑尚存
钱伯斯说：“改革花了我们7年的时间，但公司现在还是很僵化。”在被问及还有什么不妥之处时，钱伯斯说：“很多。”其中最主要的担忧之一，就是思科无法制定足够的“可复制流程”使事情照计划发展。关于外界所担心的思科有可能被“拉断”的担忧，钱伯斯则说道：“我大胆说一句，我觉得我们拉得还不够薄。”钱伯斯相信，如果一个人拥有积极的“拉伸”目标，这个人一定能够拥有更广阔的思维。
然而，外界却认为思科的扩张有些过度。加尔布雷斯认为，思科内部的工作将变得过于复杂，最终将受到矩阵式结构的困扰。他说，这种结构仍在发展之中，例如，思科还需要搞清楚如何通过最好的方法来召集和解散团队。除此之外，思科的计划距离其作为网络管道工的最初目标有些相去甚远。最明显的例子就是思科的消费电子产品业务，该业务的创办者明显都是工程师，而非设计师。而为了让该业务取得成功，思科或许要创建一个完全独立的部门。
即使重组后的思科能够进展顺利，其成本仍然十分高昂，至少从人才流失角度来看的确如此。管理咨询公司TCG Advisors分析师杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore)认为，由于这种组织结构的存在以及没完没了的会议，疲劳过度将成为一大威胁。思科的高管平均每人都会在3到5个“委员会”或“理事会”中任职，有的甚至更多。这些都是在常规工作之外的额外付出，而且意味着需要通过网真系统开上好几个小时的会。
那么钱伯斯为什么要采用这种不合规则的组织结构呢？其一，是因为他相信别无选择。不仅是因为思科需要一种能够对新机会快速做出反应的模式，还因为矩阵式组织结构能够使思科更容易开发出一整套的解决方案而非单一的产品。这也正是许多用户的需求所在，政府部门尤其如此。其二，这种组织结构也使得全球各地的思科高管能够一同参与讨论，从而帮助思科成为一家全球一体化的公司。
与此同时，这种独特的结构也意味着一个巨大的机会。正因为存在这种结构，使得思科可以亲自向外界展示自己的产品。部分分析人士甚至认为，这将成为企业今后的一种发展模式。哈佛商学院教授罗莎贝尔·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)将思科看作是“超企(supercorp)”的一个典范。这是一个新词，也是坎特新书的名字。思科在成长过程中避免了许多其他企业所遭受的命运：变成步伐缓慢、体态臃肿的巨人。
麻省理工学院斯隆管理学院教授汤姆·马隆(Tom Malone)则认为，思科是大趋势的先驱。他说，按照传统思维，管理就是“命令与控制”，而如今，随着技术的发展，通信变得更为廉价，老板则应当采取更为灵活的措施。在这种情况下，对管理的最好描述应该是“协调与培养”。
考虑到思科以往在并购和外包等领域中的体制创新，该公司完全有望成为榜样，引领“协调与培养”的新世界，一如通用电气在“命令与控制”时代所起的作用。只要这一目标没有实现，思科就不会缺乏雄心壮志。毕竟，钱伯斯表示过，他的目标是将思科打造成为“全世界最优秀的企业”。
改造思科
约翰·钱伯斯(John Chambers)出差的次数不像以前那么多了，这并不是因为精力不足，这位思科的老板从来都不缺乏精力。这是因为他对思科的技术非常骄傲而且颇为狂热。自2006年起，思科便开始出售一款名为网真(TelePresence)的系统，该产品可以将原本拙劣的视频会议变得惟妙惟肖。钱伯斯会通宵达旦地使用网真系统与位于欧洲和亚洲的客户和同事交流。
见到钱伯斯本人，只是寒暄了5秒钟，他便问道：“你们想要从这次谈话中得到什么？”看起来，他没空浪费时间。这并不奇怪，毕竟钱伯斯不仅运营着一家规模庞大的企业，还在对其进行改造。
在互联网泡沫膨胀期间，思科曾被视为“新经济”的标志性企业，它所提供的设备被广泛应用于互联网的数据传输。2000年初，思科的市值接近5500亿美元，一度成为全球最值钱的企业。但一年之后，与其他科技巨头一样，互联网泡沫的破裂也对思科造成了沉重的打击，钱伯斯将其称作“百年一遇的洪水(hundred-year flood)”。思科并未被“洪水”淹没，但其市值却大幅缩水。自那以后，思科便被视为地位低下的“网络管道工”：虽必不可少，却毫无生机。
拓展市场
思科未能在最近这场席卷全球的金融危机中幸免于难。在截至7月的季度里，思科实现利润11亿美元，同比下滑45%。但思科最近一个财年却实现收入360亿美元，员工总数突破6.6万人，加上许多其他的原因，思科又再度成为媒体关注的焦点。今年1月，曾有媒体表示：“思科计划大举进军服务器市场。”3月，又有报道称：“思科进一步拓展消费市场。”最近，又有媒体表示：“思科称，智能电网将侵蚀互联网规模。”
换句话说，这位“管道工”正在拓展业务范围。除了出人意料地开始出售网络设备外，思科还在探索其他副业。从“虚拟医疗”到“云计算”，再到“安全保障”和“空间路由器”，思科正在拓展30多项“毗邻市场”——这是思科对新的增长领域的一种特殊称谓。钱伯斯还计划增加更多的业务，他希望其中至少有一半可以获得成功，并在未来5到10年内为思科贡献25%的收入。
华尔街的部分分析师担心，执掌思科大权长达14年的钱伯斯在拓展业务的同时，会将公司“拉得太薄，以至于最终拉断”。虽然思科看似同时向各个领域扩张，但在钱伯斯看来，却并非如此。他认为，这种大胆的举措是希望完成两个目标。在联系日益紧密的经济环境中会涌现出各种不可或缺的元素，而钱伯斯正是希望将思科打造成为这些元素的主要供应商，并成为对这些元素加以利用的标杆企业。此举不仅会为思科未来的发展创造工具，还会为其带来一种组织模式。
业务范围
即使是处于互联网泡沫的高峰时期，外界也并未完全理解思科的业务。思科的物理形象很容易勾勒：生产路由器和交换机这类可以引导网络流量的硬件产品。但思科还有很多钱是通过服务赚来的，例如，帮助用户维护这些网络。其实，思科一直以来也是一家软件企业，为类似于互联网的企业网络提供操作系统。这种混合的特质为思科在网络市场获得主导地位起到了重要作用，也为思科贡献了超高的毛利率(最近一个季度为64%)：企业之所以不断购买思科的设备，主要原因在于这些产品与IOS(网际操作系统)的兼容性最好。
思科还有一个优良传统，那就是主动自我重组。例如，思科很早便开始采用外包模式。思科有许多产品从未经手过自己的员工，而是由外包厂商生产，并进行远程测试最终直接送达客户。思科还是首家将多数研发工作交由其他公司来做的大型IT企业。为了弥补产品组合的缺陷并应对市场需求，思科还收购了许多网络公司，并完美地完成了复杂的整合任务。
然而，“百年一遇的洪水”不仅使得思科的收入在一个季度内锐减三分之一，还揭露出思科商业模式的局限性。作为思科核心市场的路由器和交换机已然成熟，想要继续保持50%以上的年收入增速已经不可能了。凭借这一速度，思科的年收入从1994年的12亿美元提升至2002年的189亿美元。除此之外，思科还遭遇到了大量法律诉讼，这更增加了这家科技巨头高速增长的难度。即使提升供应链的效率，网络设备也必将沦为廉价商品。
效仿微软
最明显的补救办法就是尽快开发更有前景的新业务。部分企业的步伐较为温和，开展了一、两种尝试，而思科则一口气进军了6个新领域，包括光纤网络、无线设备和网络电话。目前，这些所谓的“高级技术(advanced technologies)”已经在思科的总收入中占到25%。这种拓展方式已经逐渐制度化，并且进一步膨胀，也便有了前文所说的那30个“毗邻市场”。
这通常被视为企业的产品组合调整，就像3M和通用电气的多元化战略一样。然而钱伯斯却热衷于表现思科的与众不同。他解释道：“通用电气是由独立的业务组合而成的。灯泡业务与喷气发动机毫无关联。而我们的业务则会彼此相连，成为一个网络。”
这就为思科赋予了一个规模巨大且颇具增长潜力的市场。全世界的联系正日益紧密。例如，传感器和芯片正在被植入到越来越多的商品中，包括汽车、家用电器、管道甚至牲畜。但倘若盲目扩展业务，那么这种宏伟目标便会存在隐患。所以思科通过一系列的措施对项目进行过滤：这是否是客户希望思科做的？机会是否够大，而且是否会为思科的硬件产品创造需求？思科能否提供与众不同的产品，并成为市场的第一或第二？
同样重要的是，新的项目是否符合思科看待网络的方式：成为企业或家庭中各种应用的一个平台。投资银行野村国际分析师理查德·温莎(Richard Windsor)说：“他们(思科)的长期战略其实是成为互联网领域的微软。”就像微软一样，思科拥有一系列相互联系的操作系统和平台。与IOS类似，此举也将提升思科设备的需求，并使得该公司成为新市场的主导力量。美国市场研究公司Forrester Research分析师詹姆斯·斯塔滕(James Staten)表示，思科的许多措施都是在为平台创建根据地。
另外一种看待思科扩张策略的方法就是美国投资银行Bernstein Research分析师杰夫·埃文森(Jeff Evenson)所谓的“针对应用的网络”。思科认为，可以通过将网络设备与某一行业的软硬件产品整合起来的方式赚大钱，例如，电力设备。埃文森说：“思科希望利用更少的人力资源提供与IBM和惠普类似的服务。”
统一平台
最好的一个例子就是视频。在思科看来，从长期来讲，视频将成为企业和个人通信的主要方式。思科预计，由视频通信产生的网络流量到2013年将增长10倍，是整体流量增速的两倍。如此庞大的数据必须要通过更多更大的路由器和交换机来处理，思科的Nexus 7000就是其中之一，该产品每秒钟能够处理15万亿位的数据，相当于1350部完整时长的电影。
为了在视频市场获得更大的份额，思科开发了网真系统，并于2006年12月售出了首款产品。该产品将大型高清屏幕、空间感应麦克风、客户视频处理技术以及网络设备融合到一起。除此之外，使用网真系统召开视频会议就像打电话一样简单，再也不需要专业人员的帮助了。
思科计划将网真推广到家庭用户中。这也是该公司分别斥资69亿美元和5.9亿美元收购机顶盒厂商Scientific Atlanta和Flip便携摄像机厂商Pure Digital Technologies的原因所在。家用网真系统不久后还将与其他项目整合，那就是体育和娱乐。思科希望将体育场引入多媒体世界，并最终将现场观看比赛的体验带到客厅中。钱伯斯希望，有一天，能够通过网真系统与异地的家人连线，并“身临其境”观看美国大学篮球赛。
负责思科视频战略的托尼·贝茨(Tony Bates)说，这种情景之所以有望实现，原因在于思科的视频产品都是基于同一平台，也就是所谓的Medianet。例如，由于有了Medianet，网络便可以对那些通过小型摄像机采集的图像格式进行重新设置，从而在高清电脑或电视屏幕上观看。贝茨表示，这一切都将实时发生，他说：“你可以用Flip摄像机摄像，并将图像直接以流媒体方式导入到朋友的电视上。”
思科其他的“毗邻市场”也可以采用相同的分析方法。另外一个重要领域就是消费电子，这或许是最令外界吃惊的一点。思科消费集团负责人内德·胡珀(Ned Hooper)表示，思科可以通过消费电子领域获得许多价值。正在有越来越多的设备具备网络接入功能，但包括图片、视频和音乐在内的许多内容仍然主要依赖于单一的设备。例如，思科全新的数字影院系统可以通过无线方式在家中播放音乐。不仅如此，思科所有的消费电子产品也都采用了同一个平台。
在服务器领域，思科则将重点转向虚拟化。从本质上讲，虚拟化就是将数据中心中的服务器转换成一组计算能力，共同满足需求，而非单独作业。罗伯特·劳埃德(Robert Lloyd)是思科“统一计算系统(unified computing system)”所在部门的负责人，他表示，虚拟化产生了许多复杂问题，但思科均已找到了解决方案。服务器、硬盘和内存会联合作业，并由一台运行思科Nx-OS操作系统的强大交换机管理。
最后，凭借“智能电网”项目，思科希望将自己在企业网络中所采取的模式复制到电网领域：统一电网各个部分的交互方式，然后再添加智能化元素。家用电器、电表、变压器和发电机都可以分享数据并协同工作，从而通过降低峰值负载等方式提升电网的效率。
组织结构
思科在积极拓展新市场的同时，同样十分看重组织结构的调整。无论最终结果是好是坏，都将对其他企业起到很好的借鉴意义。
互联网泡沫破裂后，思科已经对组织结构进行了一次调整。该公司此前由三大事业部组成，分别针对电信运营商、大企业和小企业提供设备。这种结构非常浪费，因为三大事业部有许多重叠的工作，例如，都在开发相同的路由器。为了削减成本，思科采用了职能化的组织结构。员工不再按照客户划分部门，而是按照职责划分，包括工程、制造、营销等。
职能化的结构更有效率，但同样存在较大的缺点，这会导致企业因为过于看重成本而生产标准化的产品，从而忽略了不同用户的需求。职能部门之间的合作被限制了。组织结构设计专家、咨询公司Galbraith创始人兼总裁杰伊·加尔布雷斯(Jay Galbraith)表示，为了克服这些缺点，多数大企业会在按照业务划分的分散化组织结构与按照职能划分的集中化组织结构间来回切换。
思科则采取了不同的策略，它并未重新采用按照业务划分的组织结构，而是精心设计了一种委员会系统，其成员由不同职能部门的管理者组成。多数部门的工作都是处理新市场。“理事会(council)”负责处理100亿美元的市场，“委员会(board)”则负责10亿美元的市场。这两类组织均由“工作组(working group)”支持，而工作组则会根据需要设立。目前，思科内部拥有50个“委员会”和“理事会”，成员总数约为750人。由于变化太快，思科并未对“工作组”的人数加以统计。
独特之处
加尔布雷斯表示，这种将职能结构与跨职能团体整合起来的方式被称作“矩阵式(matrix)”组织结构，这种结构最终几乎都以失败而告终。他最近还刚刚出版了一本有关矩阵式组织结构的书。他说，这种结构经常会出现僵局(gridlock)，也就是说，代表某一职能的管理者与看重市场前景的管理者之间会产生分歧。但思科似乎避免了这种问题。
首先，思科开发了一种自上而下的“协作文化”。钱伯斯培养了一种合作的管理风格。有些“理事会”甚至没有正式的领导，他们的工作方式更像是一支体育队。许多管理者既肩负职能部门的职责，又在“理事会”或“委员会”中担任领导职位，这便培养出了合作精神。管理者有30%的奖金是根据其在团队中的表现发放的。而且还会因此而淘汰部分管理者，与他人合作较好的管理者会得到晋升，而那些喜欢“单打独斗”的管理者则会被淘汰。结果，有五分之一的思科领导层离开了公司。
其次，思科为自己制订了一套通用章程。思科内部有许多“可复制的流程”，也就是如何建立部门并对其工作进行评估，以及制定决策的方法。另外，各个部门在描述工作时，也都会使用“共同语言”。每个部门都提供一份声明，其中包括5年远景，2年战略以及10点执行计划。这不仅可以严肃纪律，还能够使决策更为透明。
第三，借鉴硅谷流行的一种说法——“吃自己的狗粮”。意思是说，企业利用自己的产品来进行日常运营，而思科则会使用数字化的工具来降低通信成本，并提高效率。这其中当然包括维基、社交网络和基于网络的服务，但最重要的还是网真系统。有了网真系统，包括肢体语言、声音语调等面对面谈话的重要因素都不会再丢失。思科内部平均每周通过网真召开的会议高达5500次，这也帮助思科每年节省一半多(约2.9亿美元)的差旅费。
忧虑尚存
钱伯斯说：“改革花了我们7年的时间，但公司现在还是很僵化。”在被问及还有什么不妥之处时，钱伯斯说：“很多。”其中最主要的担忧之一，就是思科无法制定足够的“可复制流程”使事情照计划发展。关于外界所担心的思科有可能被“拉断”的担忧，钱伯斯则说道：“我大胆说一句，我觉得我们拉得还不够薄。”钱伯斯相信，如果一个人拥有积极的“拉伸”目标，这个人一定能够拥有更广阔的思维。
然而，外界却认为思科的扩张有些过度。加尔布雷斯认为，思科内部的工作将变得过于复杂，最终将受到矩阵式结构的困扰。他说，这种结构仍在发展之中，例如，思科还需要搞清楚如何通过最好的方法来召集和解散团队。除此之外，思科的计划距离其作为网络管道工的最初目标有些相去甚远。最明显的例子就是思科的消费电子产品业务，该业务的创办者明显都是工程师，而非设计师。而为了让该业务取得成功，思科或许要创建一个完全独立的部门。
即使重组后的思科能够进展顺利，其成本仍然十分高昂，至少从人才流失角度来看的确如此。管理咨询公司TCG Advisors分析师杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore)认为，由于这种组织结构的存在以及没完没了的会议，疲劳过度将成为一大威胁。思科的高管平均每人都会在3到5个“委员会”或“理事会”中任职，有的甚至更多。这些都是在常规工作之外的额外付出，而且意味着需要通过网真系统开上好几个小时的会。
那么钱伯斯为什么要采用这种不合规则的组织结构呢？其一，是因为他相信别无选择。不仅是因为思科需要一种能够对新机会快速做出反应的模式，还因为矩阵式组织结构能够使思科更容易开发出一整套的解决方案而非单一的产品。这也正是许多用户的需求所在，政府部门尤其如此。其二，这种组织结构也使得全球各地的思科高管能够一同参与讨论，从而帮助思科成为一家全球一体化的公司。
与此同时，这种独特的结构也意味着一个巨大的机会。正因为存在这种结构，使得思科可以亲自向外界展示自己的产品。部分分析人士甚至认为，这将成为企业今后的一种发展模式。哈佛商学院教授罗莎贝尔·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)将思科看作是“超企(supercorp)”的一个典范。这是一个新词，也是坎特新书的名字。思科在成长过程中避免了许多其他企业所遭受的命运：变成步伐缓慢、体态臃肿的巨人。
麻省理工学院斯隆管理学院教授汤姆·马隆(Tom Malone)则认为，思科是大趋势的先驱。他说，按照传统思维，管理就是“命令与控制”，而如今，随着技术的发展，通信变得更为廉价，老板则应当采取更为灵活的措施。在这种情况下，对管理的最好描述应该是“协调与培养”。
考虑到思科以往在并购和外包等领域中的体制创新，该公司完全有望成为榜样，引领“协调与培养”的新世界，一如通用电气在“命令与控制”时代所起的作用。只要这一目标没有实现，思科就不会缺乏雄心壮志。毕竟，钱伯斯表示过，他的目标是将思科打造成为“全世界最优秀的企业”。
