人民邮电报:烽火通信十年十倍速增长
发布时间：2009-08-14 09:53:02 热度：2216
8/14/2009,华为公司总裁任正非曾经感慨地说，华为当初由于无知而不幸进入了通信设备行业。他的话里隐含着这样一些意思：通信设备行业竞争之残酷、对手之强大、新进入者生存之艰难。从1999年到2009年的10年间，综观全球通信设备领域市场格局的巨变，有多少曾经的产业巨子无声无息地消亡了；又有多少如日中天的“百年老店”走向了衰落。我们能体会到任正非的感慨绝非言过其实。然而，在中国的光通信领域，有这样一家企业，10年来经营业绩从创立之初的5亿元增长到50亿元，始终位居国内光通信市场前三行列，不仅如此，它的产品还远销海外市场30多个国家和地区，赢得了国际声誉。它就是历经全球网络泡沫破灭、金融危机的严峻考验而屹立不倒，有着“光通信专家”美誉的烽火通信科技股份有限公司。
今年是烽火通信科技股份有限公司创立10周年。10年来，与烽火通信几乎同时创立的国内许多企业都在残酷的市场竞争中消失了，而烽火通信历经市场一轮又一轮的洗礼却越来越强大。10年10倍速成长，烽火通信靠的是什么？在竞争中越变越强，烽火通信靠的又是什么？为了揭开其中的奥秘，不久前记者专程赴烽火通信公司所在地湖北省武汉市进行了深入的采访。
专攻
形成光通信三大产品线
烽火通信在去年北京奥运会结束后整体搬迁到了位于武汉市的关东科技园内。整齐的厂房、气派的办公大楼、世界一流的现代化生产车间、绿树掩映下的优美环境，见证了10年来烽火通信的强劲成长，诠释着烽火通信产业兴旺发达的勃勃生机。短短几天的集中采访和参观，记者隐隐约约感受到，烽火通信的发展之路之所以取得巨大成功，并非偶然。10年来，烽火通信有过跨越式发展，也经历过失败和挫折，在长期的探索中，他们已经初步懂得了如何从武汉邮科院的一个科研中试车间成长为一个具备现代企业制度、适应市场竞争和客户需求的公众公司。
“突出主业”，这是国务院国资委对国有大型控股企业的核心要求。作为武汉邮科院改制上市的股份制企业，烽火通信在10年时间里始终牢牢把握光通信这个主业不放松，即使在网络泡沫破灭、公司业绩急剧下滑，处于最困难的时期也没有动摇过。2000年~2001年，公司成立不久，恰逢国内通信建设进入鼎盛时期，旺盛的市场需求、源源不断的项目订单，令烽火通信应接不暇，也产生了错觉：原来做股份制企业就是这么简单。公司的年销售额首次超过10亿元，比改制前增长一倍以上。
然而市场风云瞬息万变。2002年，随着网络泡沫破灭，市场需求急剧下滑，库存大幅增加，产品价格急转直下。烽火通信出现了业绩大滑坡。这一年，烽火销售额萎缩50%以上，利润也下降了一半多。在公司高速发展时期被掩盖的深层次问题逐渐暴露出来：市场能力薄弱、科研与需求脱节、服务能力跟不上等。当企业效益下滑迫使公司进行降薪和裁员的时候，又出现了业务骨干大批流失的被动局面。在烽火通信风雨飘摇之际，许多人对公司的前途产生了疑虑：烽火向何处去？光通信还要不要搞？对此，公司领导层态度十分坚定。他们鲜明地提出：光通信是烽火的立足之本，无论遇到什么情况，光通信这个主业都不能放弃。与产品线齐全、综合实力强大的对手周旋，烽火通信只有在光通信领域做深、做透，才能赢得生存和发展的机会。
时至今日，烽火通信围绕光通信这个核心领域纵向贯通产业链，形成了在国内领先在全球具有知名度的光网络、光接入、光纤光缆三大产品线。根据2008年的统计数据，烽火通信光网络产品网上运行总量已超过20万套，销售额达到23亿元，位居全国前三；光接入产品销售200万线，同比增长400%；光纤光缆产销量达600万芯公里，稳居全国前二。进入2009年，烽火通信三大产品线继续保持强劲增长势头，第一季度销售额、净利润同比均增长30%以上，成为金融危机环境下通信制造业一道亮丽的风景线。
市场
从关系营销走向品牌营销
烽火通信成立之初，市场能力薄弱是公司的一大“短板”。当时，公司市场部几乎是最小的一个部门，人力资源严重不足，市场体系很不完善，只是在全国有业务的地区建立了几个办事处，每个办事处的人员只有七八位，市场、工程、售后服务全集中在一起，与对手覆盖全国、普及县市的市场营销体系相比差距极大。每一次项目招标，面对对手几十人乃至上百人的人海战术，烽火通信往往只能望洋兴叹。在很长一段时间内，烽火的市场营销手段主要是靠关系营销，也就是与运营商关键采购部门的领导搞好关系。随着时间的推移，市场体系严重不适应客户需求的矛盾日渐显露。
网络泡沫破灭之后，烽火通信痛下决心，对市场营销体系进行大刀阔斧的变革。首先是大力充实人员队伍，10年间，烽火市场网络人员从不足百人扩充到近千人，成为公司规模最大的部门。其次是完善营销体系，建立了网络线、片区线、行销线和客服线“四位一体”的市场体系，覆盖了全国31个省区市的所有二级城市。最后是狠抓人员素质建设，不仅选调懂技术、会做市场的高素质人才到市场一线，而且每年坚持对经理人进行轮训，重点培养市场拓展能力和团队协作能力。
更重要的是，烽火通信对关系营销手段进行了有效提升和变革，更加强调品牌营销。这是由于，国内市场近年来发生了深刻的变化：一是市场更加开放，竞争日趋激烈；二是运营商机构和人员变动日益频繁，令建立稳定客户关系的成本越来越高，难度越来越大；三是运营商采购方式改变，集采模式日渐流行，单纯靠对客户的感情投资已经难以影响招标结果，整体竞争实力和灵活的商务策略才是决定胜败的关键因素。
烽火随着规模的增长、市场渗透率的提高，以及信息化和国际市场的开拓，越来越认识到品牌的重要性。为了提升品牌影响力，烽火充分利用雪灾、地震、奥运会等重大事件加大宣传力度，树立公司形象；加大产品发布、巡展、会议论坛等商务活动的宣传力度，扩大知名度和影响力；组织工程巡检、运营商高层拜访、客户培训等活动，提升客户满意度。从关系营销走向品牌营销，有效提升了烽火市场营销工作的效率和竞争力，也标志着烽火市场营销工作更加贴近市场，迈上了新的台阶。
科研
面向市场面向客户
科研既是公司的立足之本，也是烽火通信的传统强项。但这并不说明在科研环节上就没有问题。多年来，烽火的技术人员习惯于科技攻关的团队作战、闭门开发，最大的问题是，科研人员很难从纯技术的思维中摆脱出来，片面追求技术的先进性、技术指标的完美性，而对技术的实用性、经济性、响应市场需求的时间性观念不强。用一句话概括就是，烽火科研工作与市场接轨不够。
10年来，因为科研上的这些弊端，曾经令烽火通信吃了不少亏，痛失不少难得的市场机遇。尤其是在公司擅长的光网络产品领域，这方面的教训不胜枚举。比如，某大容量光系统设备，烽火通信在国内第一家推出，并且在国家级干线上率先应用，但后来市场占有率却远远低于对手。原因在于，烽火的设备采用的器件成本高，产品价格竞争力不强。而对手的设备经济实用，价格适当，一下子抢走了烽火的订单。又比如，某年市场急需一种系统设备，烽火的设备正在开发中，科研人员按照做国家项目的要求按部就班地进行可行性论证、实验系统、实用化系统的步骤开发，而对手却及时拿出商用设备，急得烽火的领导层对科研人员发出了“我们已经没有退路，不开发成功就灭亡”的呐喊。最终，设备开发成功了，但市场已经被对手先入为主，给后续的市场开拓增加了很大的难度。
科研的一个个切肤之痛，令烽火通信清醒地认识到，科研开发的指导思想必须从根本上进行改革，改革的出发点和核心，就是使科研工作与市场紧密结合。为此，2007年年底，公司开始强力推行FPD（集成产品开发）制度体系。FPD是国际一流大公司在科研开发中普遍采用的一整套流程体系，国内华为等领先企业也早就采用。简言之，就是通过流程的科学化、规范化使得研发工作更加适应市场需求，公司内部市场、科研、生产、客服等环节协调更顺畅，开发团队不仅对项目管理负责，而且对产品开发、市场和财务的成功负责。在2008年公司的OTN设备开发、低成本MSAN以及室外机柜等一批项目的试点中，FPD模式都取得了较好的效果，为公司全面推广FPD奠定了坚实的基础。
服务
快速响应全天候服务
在如今竞争激烈的通信市场,虽然一流的技术与创新产品是各主流设备供应商能够赢得市场的重要因素,但优质的服务也早已成为客户选择供应商的一项重要指标。服务能力，早已成为企业核心竞争力的重要组成部分，尤其是随着市场竞争的加剧，各设备供应商产品同质化趋势越来越明显，服务能力的高低，往往成为决定竞争成败的关键因素。
烽火通信在公司成立初期，就深刻认识到，在快鱼吃慢鱼的市场竞争时代，企业间比的不仅仅是技术和成本，还有服务能力。2000年，公司成立了与市场部同等级别的客户服务中心，下设9个大区服务中心，抽调精兵强将从事客户服务工作，使得公司的服务能力显著提高，响应市场需求能力有了质的飞跃。经过几年的发展，公司发现市场营销与客户服务作为两个独立的部门，在工作配合上存在一定的屏障。2005年11月，为规避售前、售后可能出现的摩擦，提高服务质量，公司决定将客服中心并入国内市场总部。经过3年多磨合，市场与服务工作的协调配合得到加强，一切为客户着想的理念得到进一步强化。2008年，烽火通信迎来了国内通信市场新一轮建设高潮，市场的急剧扩张，要求售后服务工作进一步提升水平。同时，客服中心并入市场部之后虽然解决了横向配合问题，但却使总部服务职能部门与市场一线服务队伍之间的纵向管理出现了新的瓶颈。
今年年初，烽火通信决定重新成立客服中心，独立为公司二级部门，实行专项运营。与此同时，开通了800服务热线，为客户提供全天候不间断的电话服务。800服务热线的开通,不仅使客户能够及时获知烽火通信全面的咨询和快捷的服务,也为烽火通信与客户之间搭建了良好的沟通平台。为进一步提高用户满意度，新成立的客服中心还从宏观调控和微观运作两方面入手，强化客户感知。宏观调控就是强化服务规范的执行力度，进一步规范服务人员的服务行为。例如公司规范了对客户服务过程及结果的执行和汇报行为、统一对网络的巡检行为等。微观运作就是针对特定的服务对象细分服务项目，提供个性化的优质服务。通过上述举措的实行，烽火通信的客服工作得到了明显加强，据近期来自对运营商的满意度调查，烽火的客户满意度达到历史最优。
今年是烽火通信科技股份有限公司创立10周年。10年来，与烽火通信几乎同时创立的国内许多企业都在残酷的市场竞争中消失了，而烽火通信历经市场一轮又一轮的洗礼却越来越强大。10年10倍速成长，烽火通信靠的是什么？在竞争中越变越强，烽火通信靠的又是什么？为了揭开其中的奥秘，不久前记者专程赴烽火通信公司所在地湖北省武汉市进行了深入的采访。
专攻
形成光通信三大产品线
烽火通信在去年北京奥运会结束后整体搬迁到了位于武汉市的关东科技园内。整齐的厂房、气派的办公大楼、世界一流的现代化生产车间、绿树掩映下的优美环境，见证了10年来烽火通信的强劲成长，诠释着烽火通信产业兴旺发达的勃勃生机。短短几天的集中采访和参观，记者隐隐约约感受到，烽火通信的发展之路之所以取得巨大成功，并非偶然。10年来，烽火通信有过跨越式发展，也经历过失败和挫折，在长期的探索中，他们已经初步懂得了如何从武汉邮科院的一个科研中试车间成长为一个具备现代企业制度、适应市场竞争和客户需求的公众公司。
“突出主业”，这是国务院国资委对国有大型控股企业的核心要求。作为武汉邮科院改制上市的股份制企业，烽火通信在10年时间里始终牢牢把握光通信这个主业不放松，即使在网络泡沫破灭、公司业绩急剧下滑，处于最困难的时期也没有动摇过。2000年~2001年，公司成立不久，恰逢国内通信建设进入鼎盛时期，旺盛的市场需求、源源不断的项目订单，令烽火通信应接不暇，也产生了错觉：原来做股份制企业就是这么简单。公司的年销售额首次超过10亿元，比改制前增长一倍以上。
然而市场风云瞬息万变。2002年，随着网络泡沫破灭，市场需求急剧下滑，库存大幅增加，产品价格急转直下。烽火通信出现了业绩大滑坡。这一年，烽火销售额萎缩50%以上，利润也下降了一半多。在公司高速发展时期被掩盖的深层次问题逐渐暴露出来：市场能力薄弱、科研与需求脱节、服务能力跟不上等。当企业效益下滑迫使公司进行降薪和裁员的时候，又出现了业务骨干大批流失的被动局面。在烽火通信风雨飘摇之际，许多人对公司的前途产生了疑虑：烽火向何处去？光通信还要不要搞？对此，公司领导层态度十分坚定。他们鲜明地提出：光通信是烽火的立足之本，无论遇到什么情况，光通信这个主业都不能放弃。与产品线齐全、综合实力强大的对手周旋，烽火通信只有在光通信领域做深、做透，才能赢得生存和发展的机会。
时至今日，烽火通信围绕光通信这个核心领域纵向贯通产业链，形成了在国内领先在全球具有知名度的光网络、光接入、光纤光缆三大产品线。根据2008年的统计数据，烽火通信光网络产品网上运行总量已超过20万套，销售额达到23亿元，位居全国前三；光接入产品销售200万线，同比增长400%；光纤光缆产销量达600万芯公里，稳居全国前二。进入2009年，烽火通信三大产品线继续保持强劲增长势头，第一季度销售额、净利润同比均增长30%以上，成为金融危机环境下通信制造业一道亮丽的风景线。
市场
从关系营销走向品牌营销
烽火通信成立之初，市场能力薄弱是公司的一大“短板”。当时，公司市场部几乎是最小的一个部门，人力资源严重不足，市场体系很不完善，只是在全国有业务的地区建立了几个办事处，每个办事处的人员只有七八位，市场、工程、售后服务全集中在一起，与对手覆盖全国、普及县市的市场营销体系相比差距极大。每一次项目招标，面对对手几十人乃至上百人的人海战术，烽火通信往往只能望洋兴叹。在很长一段时间内，烽火的市场营销手段主要是靠关系营销，也就是与运营商关键采购部门的领导搞好关系。随着时间的推移，市场体系严重不适应客户需求的矛盾日渐显露。
网络泡沫破灭之后，烽火通信痛下决心，对市场营销体系进行大刀阔斧的变革。首先是大力充实人员队伍，10年间，烽火市场网络人员从不足百人扩充到近千人，成为公司规模最大的部门。其次是完善营销体系，建立了网络线、片区线、行销线和客服线“四位一体”的市场体系，覆盖了全国31个省区市的所有二级城市。最后是狠抓人员素质建设，不仅选调懂技术、会做市场的高素质人才到市场一线，而且每年坚持对经理人进行轮训，重点培养市场拓展能力和团队协作能力。
更重要的是，烽火通信对关系营销手段进行了有效提升和变革，更加强调品牌营销。这是由于，国内市场近年来发生了深刻的变化：一是市场更加开放，竞争日趋激烈；二是运营商机构和人员变动日益频繁，令建立稳定客户关系的成本越来越高，难度越来越大；三是运营商采购方式改变，集采模式日渐流行，单纯靠对客户的感情投资已经难以影响招标结果，整体竞争实力和灵活的商务策略才是决定胜败的关键因素。
烽火随着规模的增长、市场渗透率的提高，以及信息化和国际市场的开拓，越来越认识到品牌的重要性。为了提升品牌影响力，烽火充分利用雪灾、地震、奥运会等重大事件加大宣传力度，树立公司形象；加大产品发布、巡展、会议论坛等商务活动的宣传力度，扩大知名度和影响力；组织工程巡检、运营商高层拜访、客户培训等活动，提升客户满意度。从关系营销走向品牌营销，有效提升了烽火市场营销工作的效率和竞争力，也标志着烽火市场营销工作更加贴近市场，迈上了新的台阶。
科研
面向市场面向客户
科研既是公司的立足之本，也是烽火通信的传统强项。但这并不说明在科研环节上就没有问题。多年来，烽火的技术人员习惯于科技攻关的团队作战、闭门开发，最大的问题是，科研人员很难从纯技术的思维中摆脱出来，片面追求技术的先进性、技术指标的完美性，而对技术的实用性、经济性、响应市场需求的时间性观念不强。用一句话概括就是，烽火科研工作与市场接轨不够。
10年来，因为科研上的这些弊端，曾经令烽火通信吃了不少亏，痛失不少难得的市场机遇。尤其是在公司擅长的光网络产品领域，这方面的教训不胜枚举。比如，某大容量光系统设备，烽火通信在国内第一家推出，并且在国家级干线上率先应用，但后来市场占有率却远远低于对手。原因在于，烽火的设备采用的器件成本高，产品价格竞争力不强。而对手的设备经济实用，价格适当，一下子抢走了烽火的订单。又比如，某年市场急需一种系统设备，烽火的设备正在开发中，科研人员按照做国家项目的要求按部就班地进行可行性论证、实验系统、实用化系统的步骤开发，而对手却及时拿出商用设备，急得烽火的领导层对科研人员发出了“我们已经没有退路，不开发成功就灭亡”的呐喊。最终，设备开发成功了，但市场已经被对手先入为主，给后续的市场开拓增加了很大的难度。
科研的一个个切肤之痛，令烽火通信清醒地认识到，科研开发的指导思想必须从根本上进行改革，改革的出发点和核心，就是使科研工作与市场紧密结合。为此，2007年年底，公司开始强力推行FPD（集成产品开发）制度体系。FPD是国际一流大公司在科研开发中普遍采用的一整套流程体系，国内华为等领先企业也早就采用。简言之，就是通过流程的科学化、规范化使得研发工作更加适应市场需求，公司内部市场、科研、生产、客服等环节协调更顺畅，开发团队不仅对项目管理负责，而且对产品开发、市场和财务的成功负责。在2008年公司的OTN设备开发、低成本MSAN以及室外机柜等一批项目的试点中，FPD模式都取得了较好的效果，为公司全面推广FPD奠定了坚实的基础。
服务
快速响应全天候服务
在如今竞争激烈的通信市场,虽然一流的技术与创新产品是各主流设备供应商能够赢得市场的重要因素,但优质的服务也早已成为客户选择供应商的一项重要指标。服务能力，早已成为企业核心竞争力的重要组成部分，尤其是随着市场竞争的加剧，各设备供应商产品同质化趋势越来越明显，服务能力的高低，往往成为决定竞争成败的关键因素。
烽火通信在公司成立初期，就深刻认识到，在快鱼吃慢鱼的市场竞争时代，企业间比的不仅仅是技术和成本，还有服务能力。2000年，公司成立了与市场部同等级别的客户服务中心，下设9个大区服务中心，抽调精兵强将从事客户服务工作，使得公司的服务能力显著提高，响应市场需求能力有了质的飞跃。经过几年的发展，公司发现市场营销与客户服务作为两个独立的部门，在工作配合上存在一定的屏障。2005年11月，为规避售前、售后可能出现的摩擦，提高服务质量，公司决定将客服中心并入国内市场总部。经过3年多磨合，市场与服务工作的协调配合得到加强，一切为客户着想的理念得到进一步强化。2008年，烽火通信迎来了国内通信市场新一轮建设高潮，市场的急剧扩张，要求售后服务工作进一步提升水平。同时，客服中心并入市场部之后虽然解决了横向配合问题，但却使总部服务职能部门与市场一线服务队伍之间的纵向管理出现了新的瓶颈。
今年年初，烽火通信决定重新成立客服中心，独立为公司二级部门，实行专项运营。与此同时，开通了800服务热线，为客户提供全天候不间断的电话服务。800服务热线的开通,不仅使客户能够及时获知烽火通信全面的咨询和快捷的服务,也为烽火通信与客户之间搭建了良好的沟通平台。为进一步提高用户满意度，新成立的客服中心还从宏观调控和微观运作两方面入手，强化客户感知。宏观调控就是强化服务规范的执行力度，进一步规范服务人员的服务行为。例如公司规范了对客户服务过程及结果的执行和汇报行为、统一对网络的巡检行为等。微观运作就是针对特定的服务对象细分服务项目，提供个性化的优质服务。通过上述举措的实行，烽火通信的客服工作得到了明显加强，据近期来自对运营商的满意度调查，烽火的客户满意度达到历史最优。
