华为：中国在非洲的开路人
发布时间：2009-07-10 10:00:16 热度：3517
7/10/2009,沃顿商学院,尽管全球经济和电信业面临很多挑战，华为仍然获得了160亿美元的合同销售额，比上年增长了45%。其中约72%的年收入源自它的国际市场。在不到十年的时间里，华为渗透进了世界上几乎所有的市场，在各个市场的商业和技术产品领域投巨资。这些领域包括：固定网络、移动网络、数据通信、光纤网络、软件和服务及终端产品。
据一位业内人士讲，华为把电信设备产业分成三个主要类别：因特网交换机、固定线路网络和无线网络。“华为现在是无线网络领域的第三，固定线路和交换机领域的第二”，华为创始人兼首席执行官任正非说，“不过，华为的目标是在这三个领域都排第一”。华为的竞争对手包括许多著名的欧洲和美洲公司，像阿尔卡特朗讯(Alcatel-Lucent)、思科系统公司(CiscoSystems)、诺基亚西门子通信技术有限公司(NokiaSiemens Networks) 和爱立信电话公司（Ericsson Telephone Company)，还有一些成本较低的中国竞争对手，像中兴通讯股份有限公司（ZTE Corporation）。
华为目前为分布在约100个国家的270家运营商提供服务，包括35家电信行业世界50强的公司。到2007年3月，华为在世界范围内拥有超过8.3万名的雇员，其中43%的人从事研发。该公司报告说，公司把年收入的至少10%投入到了研发，现在是世界第四大专利申请者。截至2007年，已提出超过20000个专利申请。去年，华为赢得了所有通用移动通信系统（UniversalMobileTelecommunicationsSystem）和高速分组接入（High Speed Packet Access）技术新合同中的45%，使华为成为这一领域的第一大提供商。华为也是目前全球移动通讯系统（GSM）的全球市场上的前三强供应商之一，装运过的基站拥有共计70万载波频率容量。到2007年年底该公司服务了世界上超过3亿的全球移动通讯系统用户。（全球移动通讯系统是移动电话目前最流行的第二代标准。）
不考虑华为的卑微出身和鲜明的企业文化，人们就无法理解华为的成功。1988年，做过中国人民解放军军官，现任华为首席执行官的任正非，在深圳建立了转销电信设备的第三方公司。五年后，华为推出了在当时的中国交换容量最大的C&C08数字电话交换机，取得了公司的第一个突破性进展。通过初期在小城市和乡村部署经营，华为逐渐赢得了市场份额然后进入主流市场。从1996年到1998年，华为经历了指数式的增长，正好碰上中国电信业的大发展。在1996年赢得第一份香港和记黄埔有限公司（HutchisonWhampoa）的海外合同后，华为将业务拓展到了俄罗斯和非洲。在非洲，华为的业务始于1998年。从肯尼亚做起，现在成了这一地区最大的码分多址（CDMA）产品提供商。在同一年，华为聘请IBM的咨询人员，协同努力学习管理策略的专门知识以了解最优秀的行业操作模式。
从外围开始
任正非是毛泽东思想的信奉者，他从中国人民解放军的军事战略中得到了很多灵感。这一点在华为的商业战略、组织机构和企业文化里都有体现。例如，众所周知，华为依靠着一条著名的毛泽东策略：先获得乡村，然后再包围和征服城市。华为采用这一策略，在1993年凶猛大胆地在小城镇市场上推出数字电话交换机，然后再将其推向全中国，获得了它的第一个突破。后来，华为利用同一策略先面向服务供应不足的俄罗斯市场和非洲市场，然后再进入欧洲市场。
军队文化也集中体现在华为僵硬的层级组织体系，强调分级管理而不是强调个体员工，个体员工被看作是易于更换的步兵。像很多其它的东亚公司一样，华为的企业文化很强地依赖于美丽的话语和鼓吹式的宣传。介绍华为基本原则的文章这样说：“对祖国、人民、劳动和生命的爱是我们凝聚力的源泉；责任、创造力、尊重和团结一致代表了我们公司文化的精髓。”
华为文化的其它方面有鲜明的中国特色。忍耐和辛勤工作，这些中国传统文化崇尚的品质在华为受到强调，作为一种获得竞争优势的途径。另一条典型的东亚特点——把集体置于个人之上——也可以在华为见到。华为希望它的员工把个人生活放到第二位，以忠诚地服务公司。华为的经营之道，称作“狼道”，以凭借本能、极端忍耐、员工乐于合作和为集体牺牲个人为特点。
不过，华为强烈的身份认同意识并没有阻挡它采用西方的智慧和战术。20世纪90年代中期，华为的大部分经理对公司前景都很乐观，而任正非则意识到华为有严重的发展局限性，主要是缺乏专门的机构组织知识和没有可行的长远战略。他开始把公司转变成一个解决方案提供商。截至2000年，通信业增长明显放缓时，华为已经在重组转型的过程之中，重组转型给公司带来了与地方竞争对手抗衡的竞争优势。
据业一位内人士说，“任正非认识到克服华为局限性的最好的办法是向一流的西方公司学习。”因此，从1998年到2003年，华为请国际商用机器公司（IBM）来提供管理咨询服务，以美国公司为模版进行改制。在IBM的指导下，华为明显地改变了它的管理体系和产品开发结构。任正非通过采用IBM的集成产品开发（IPD）和集成化供应链（ISC）模式将研发和供应链管理放在首要位置。在发现了华为用于投资研发的收入是IBM用于投资研发的收入的1/6后，任正非规定必须要掌握IBM的集成产品开发方法。此外，华为还采用了集成化供应链模式，因为它的供应链的业绩大大低于其可能达到的水平。据《华为世界》（TheWorldof Huawei）报道，华为1999年的按时交货率只有50%，而竞争对手是94%。华为年度存货周转率是3.6%，而竞争对手是9.4%。采用集成化供应链就意味着必须争取到很多对西方管理方式不感兴趣的供应商和合伙人。
在为华为提供服务的同时，IBM正在完成自身从硬件销售商到信息技术解决方案提供商的战略转变。任正非借鉴IBM的经验，也意识到华为的未来不在于生产别人发明的东西，而在于开创优质的研究和服务。这一战略，对西方公司来说可能是常规的，在中国则是不同寻常的。虽然华为管理层在聘请IBM之前已有对前景的想法，但是华为是在通过向IBM求教得到经验、见解和方法之后才成功的采用了新的管理方式而成为世界企业。
华为的存在和战略在非洲比在其它任何地方都显眼。它首次进入这块大陆是1998年，在这里华为成功地消除了“中国制造”的低价劣质形象。20世纪90年代开始，华为把自己的角色从制造商转变成完整解决方案的提供商。现在，华为创造了一些世界上最先进的电信设备。据公司自己讲，华为“不求更低价，而求更优质”。以共产主义根基为特征的企业文化和一流的西方公司的操作模式相结合来武装自己，华为成功地实施了一套由合理的定价，优质的客户服务和良好的品牌意识所组成的战略，来渗透和占领极少有跨国公司获得过成功的非洲市场。华为树立了作为受偏爱的低价位但高品质的移动网络建设者的声誉。到2006年，它在非洲的销售超过了20亿美元，遍及非洲40个国家。
西非的华为机构前负责人WilsonYang说，华为在非洲的利润可能比其在中国实现的利润多10倍。华为努力获得了巨额的利润，但仍然仅仅比它的主要国际竞争对手爱立信和诺基亚的定价低5%-15%。此外，华为很谨慎地不把价定得太低，这样就不会被看作是另一家成本低廉的中国供应商。与之形成对比，华为在非洲的主要中国竞争者——中兴（ZTE）,一直把价位定在低于欧洲竞争者30%-40%，而中兴的产品被认为是质量较低的。
华为的定价方法可以追溯到它向IBM学习的经历。IBM帮助华为明白了把研发转化成金钱的重要性和从技术和商业两个角度来处理产品开发以保证投资回报的意义。这代表了华为从低成本走批量的竞争者到一流的增值公司的转变。
向先进者学习
在非洲成功的另外一点因素是它对优质客服的看重。2000年到2001年，华为遇到了一起涌来的许多挑战：信息技术投资枯竭，利润缩减和市场供应过剩。这些挑战使其利润增长化作乌有。IBM的咨询师们强调通过更好的供应链管理、更强的研发和更完整的企业文化来增加利润。然而，华为也在学习IBM最主要的办法——无与伦比的服务。任正非在即将出现的逆境中认识到这一概念的价值。无人能比地重视和投入于服务，开始主导公司的全球战略，这一趋势在华为在非洲的战略中最明显。
确实，优质服务是华为在非洲的商业模式的鲜明特征和核心竞争优势。WilsonYang解释了华为商业模式的这一方面是如何最终促成其全球发展的：“华为进入非洲试营了三年，仍然只有20个工作的员工，极少获得合同订单。然而，我们的老客户注意到我们的管理者和员工有无与伦比的回应速度。我们把中国人对职业道德和建立关系的态度带进了非洲，结果客户们很快认识到他们可以一天24小时，每周7天地依赖华为。我们看重亲密的关系以培养可信度，不久便实现了附带的利益。很突然的，我们的服务优质和质量上乘的声誉使我们结识了在新市场、快速网络建设和竞标先行通知领域的决策者们，这增强了华为把价位安全地定在竞争者之下的能力。”
华为还把它在非洲的生意当成训练场以树立自己作为全球品牌的形象。这一过程通过三种不同的渠道实现：政策、地方投资和营销。华为利用它的资源和产品与全非洲的发展政策连接。2007年3月，在一个非洲开发银行集团2007年年会协办的论坛上，华为给非洲设计了一个前景，中心是“弥合数字化引起的分化，丰富非洲人的生活。”华为宣扬自己回馈非洲社会，其中的一个回馈方式是向学校捐赠教育通信设备。
华为已经开始在诸如尼日利亚、肯尼亚、埃及、突尼斯、安哥拉和几内亚的非洲国家建立地区性培训中心。到2004年8月，华为已向尼日利亚的培训中心投入了超过1千万美元。最近华为在南非新开了一家培训机构，这是它在非洲大陆的第五家培训中心，第六家培训中心正在安哥拉建设，该公司现在每年为多达2000人提供培训。华为的这些地方投资创造了就业机会，使管理本土化，有助于刺激地方经济，同时提高了公司在地方消费者、商业界和潜在的合伙人眼中的形象。
华为通过巧妙的营销策略和“绿色经营”来宣明它的品牌潜力。华为积极地推介它的GSM基站，把它推介为行业内最具生态友好特性的技术，与常规的信号塔，太阳能电池板与风力涡轮交互驱动相比，可以节省能源达47%。2007年年底，华为报告中说，它部署了超过10万个绿色基站，节省了5.7亿千瓦时的电或者是17万顿的煤。
华为科技建立了世界一流的企业，过去的十年里在非洲攫取了巨额利润。在中国，国内媒体宣称华为的成功可作为其它试图从国内企业转变成国际企业的中国公司的范本。华为已经渗透进欧洲市场并获利，赢得了主要合同，并为诸如沃达丰公司（Vodafone）和欧洲电话公司（Telefónica）的知名客户作维护。因为华为在为土生土长的中国企业带路，所以它的领导者在前进时面临的挑战会包括：维持增长，把在非洲学到的经验教训迁移到欧洲、北美洲和南美洲，这两个挑战都预示着巨大的潜在利润但都会不可避免地带来新的战略挑战。
据一位业内人士讲，华为把电信设备产业分成三个主要类别：因特网交换机、固定线路网络和无线网络。“华为现在是无线网络领域的第三，固定线路和交换机领域的第二”，华为创始人兼首席执行官任正非说，“不过，华为的目标是在这三个领域都排第一”。华为的竞争对手包括许多著名的欧洲和美洲公司，像阿尔卡特朗讯(Alcatel-Lucent)、思科系统公司(CiscoSystems)、诺基亚西门子通信技术有限公司(NokiaSiemens Networks) 和爱立信电话公司（Ericsson Telephone Company)，还有一些成本较低的中国竞争对手，像中兴通讯股份有限公司（ZTE Corporation）。
华为目前为分布在约100个国家的270家运营商提供服务，包括35家电信行业世界50强的公司。到2007年3月，华为在世界范围内拥有超过8.3万名的雇员，其中43%的人从事研发。该公司报告说，公司把年收入的至少10%投入到了研发，现在是世界第四大专利申请者。截至2007年，已提出超过20000个专利申请。去年，华为赢得了所有通用移动通信系统（UniversalMobileTelecommunicationsSystem）和高速分组接入（High Speed Packet Access）技术新合同中的45%，使华为成为这一领域的第一大提供商。华为也是目前全球移动通讯系统（GSM）的全球市场上的前三强供应商之一，装运过的基站拥有共计70万载波频率容量。到2007年年底该公司服务了世界上超过3亿的全球移动通讯系统用户。（全球移动通讯系统是移动电话目前最流行的第二代标准。）
不考虑华为的卑微出身和鲜明的企业文化，人们就无法理解华为的成功。1988年，做过中国人民解放军军官，现任华为首席执行官的任正非，在深圳建立了转销电信设备的第三方公司。五年后，华为推出了在当时的中国交换容量最大的C&C08数字电话交换机，取得了公司的第一个突破性进展。通过初期在小城市和乡村部署经营，华为逐渐赢得了市场份额然后进入主流市场。从1996年到1998年，华为经历了指数式的增长，正好碰上中国电信业的大发展。在1996年赢得第一份香港和记黄埔有限公司（HutchisonWhampoa）的海外合同后，华为将业务拓展到了俄罗斯和非洲。在非洲，华为的业务始于1998年。从肯尼亚做起，现在成了这一地区最大的码分多址（CDMA）产品提供商。在同一年，华为聘请IBM的咨询人员，协同努力学习管理策略的专门知识以了解最优秀的行业操作模式。
从外围开始
任正非是毛泽东思想的信奉者，他从中国人民解放军的军事战略中得到了很多灵感。这一点在华为的商业战略、组织机构和企业文化里都有体现。例如，众所周知，华为依靠着一条著名的毛泽东策略：先获得乡村，然后再包围和征服城市。华为采用这一策略，在1993年凶猛大胆地在小城镇市场上推出数字电话交换机，然后再将其推向全中国，获得了它的第一个突破。后来，华为利用同一策略先面向服务供应不足的俄罗斯市场和非洲市场，然后再进入欧洲市场。
军队文化也集中体现在华为僵硬的层级组织体系，强调分级管理而不是强调个体员工，个体员工被看作是易于更换的步兵。像很多其它的东亚公司一样，华为的企业文化很强地依赖于美丽的话语和鼓吹式的宣传。介绍华为基本原则的文章这样说：“对祖国、人民、劳动和生命的爱是我们凝聚力的源泉；责任、创造力、尊重和团结一致代表了我们公司文化的精髓。”
华为文化的其它方面有鲜明的中国特色。忍耐和辛勤工作，这些中国传统文化崇尚的品质在华为受到强调，作为一种获得竞争优势的途径。另一条典型的东亚特点——把集体置于个人之上——也可以在华为见到。华为希望它的员工把个人生活放到第二位，以忠诚地服务公司。华为的经营之道，称作“狼道”，以凭借本能、极端忍耐、员工乐于合作和为集体牺牲个人为特点。
不过，华为强烈的身份认同意识并没有阻挡它采用西方的智慧和战术。20世纪90年代中期，华为的大部分经理对公司前景都很乐观，而任正非则意识到华为有严重的发展局限性，主要是缺乏专门的机构组织知识和没有可行的长远战略。他开始把公司转变成一个解决方案提供商。截至2000年，通信业增长明显放缓时，华为已经在重组转型的过程之中，重组转型给公司带来了与地方竞争对手抗衡的竞争优势。
据业一位内人士说，“任正非认识到克服华为局限性的最好的办法是向一流的西方公司学习。”因此，从1998年到2003年，华为请国际商用机器公司（IBM）来提供管理咨询服务，以美国公司为模版进行改制。在IBM的指导下，华为明显地改变了它的管理体系和产品开发结构。任正非通过采用IBM的集成产品开发（IPD）和集成化供应链（ISC）模式将研发和供应链管理放在首要位置。在发现了华为用于投资研发的收入是IBM用于投资研发的收入的1/6后，任正非规定必须要掌握IBM的集成产品开发方法。此外，华为还采用了集成化供应链模式，因为它的供应链的业绩大大低于其可能达到的水平。据《华为世界》（TheWorldof Huawei）报道，华为1999年的按时交货率只有50%，而竞争对手是94%。华为年度存货周转率是3.6%，而竞争对手是9.4%。采用集成化供应链就意味着必须争取到很多对西方管理方式不感兴趣的供应商和合伙人。
在为华为提供服务的同时，IBM正在完成自身从硬件销售商到信息技术解决方案提供商的战略转变。任正非借鉴IBM的经验，也意识到华为的未来不在于生产别人发明的东西，而在于开创优质的研究和服务。这一战略，对西方公司来说可能是常规的，在中国则是不同寻常的。虽然华为管理层在聘请IBM之前已有对前景的想法，但是华为是在通过向IBM求教得到经验、见解和方法之后才成功的采用了新的管理方式而成为世界企业。
华为的存在和战略在非洲比在其它任何地方都显眼。它首次进入这块大陆是1998年，在这里华为成功地消除了“中国制造”的低价劣质形象。20世纪90年代开始，华为把自己的角色从制造商转变成完整解决方案的提供商。现在，华为创造了一些世界上最先进的电信设备。据公司自己讲，华为“不求更低价，而求更优质”。以共产主义根基为特征的企业文化和一流的西方公司的操作模式相结合来武装自己，华为成功地实施了一套由合理的定价，优质的客户服务和良好的品牌意识所组成的战略，来渗透和占领极少有跨国公司获得过成功的非洲市场。华为树立了作为受偏爱的低价位但高品质的移动网络建设者的声誉。到2006年，它在非洲的销售超过了20亿美元，遍及非洲40个国家。
西非的华为机构前负责人WilsonYang说，华为在非洲的利润可能比其在中国实现的利润多10倍。华为努力获得了巨额的利润，但仍然仅仅比它的主要国际竞争对手爱立信和诺基亚的定价低5%-15%。此外，华为很谨慎地不把价定得太低，这样就不会被看作是另一家成本低廉的中国供应商。与之形成对比，华为在非洲的主要中国竞争者——中兴（ZTE）,一直把价位定在低于欧洲竞争者30%-40%，而中兴的产品被认为是质量较低的。
华为的定价方法可以追溯到它向IBM学习的经历。IBM帮助华为明白了把研发转化成金钱的重要性和从技术和商业两个角度来处理产品开发以保证投资回报的意义。这代表了华为从低成本走批量的竞争者到一流的增值公司的转变。
向先进者学习
在非洲成功的另外一点因素是它对优质客服的看重。2000年到2001年，华为遇到了一起涌来的许多挑战：信息技术投资枯竭，利润缩减和市场供应过剩。这些挑战使其利润增长化作乌有。IBM的咨询师们强调通过更好的供应链管理、更强的研发和更完整的企业文化来增加利润。然而，华为也在学习IBM最主要的办法——无与伦比的服务。任正非在即将出现的逆境中认识到这一概念的价值。无人能比地重视和投入于服务，开始主导公司的全球战略，这一趋势在华为在非洲的战略中最明显。
确实，优质服务是华为在非洲的商业模式的鲜明特征和核心竞争优势。WilsonYang解释了华为商业模式的这一方面是如何最终促成其全球发展的：“华为进入非洲试营了三年，仍然只有20个工作的员工，极少获得合同订单。然而，我们的老客户注意到我们的管理者和员工有无与伦比的回应速度。我们把中国人对职业道德和建立关系的态度带进了非洲，结果客户们很快认识到他们可以一天24小时，每周7天地依赖华为。我们看重亲密的关系以培养可信度，不久便实现了附带的利益。很突然的，我们的服务优质和质量上乘的声誉使我们结识了在新市场、快速网络建设和竞标先行通知领域的决策者们，这增强了华为把价位安全地定在竞争者之下的能力。”
华为还把它在非洲的生意当成训练场以树立自己作为全球品牌的形象。这一过程通过三种不同的渠道实现：政策、地方投资和营销。华为利用它的资源和产品与全非洲的发展政策连接。2007年3月，在一个非洲开发银行集团2007年年会协办的论坛上，华为给非洲设计了一个前景，中心是“弥合数字化引起的分化，丰富非洲人的生活。”华为宣扬自己回馈非洲社会，其中的一个回馈方式是向学校捐赠教育通信设备。
华为已经开始在诸如尼日利亚、肯尼亚、埃及、突尼斯、安哥拉和几内亚的非洲国家建立地区性培训中心。到2004年8月，华为已向尼日利亚的培训中心投入了超过1千万美元。最近华为在南非新开了一家培训机构，这是它在非洲大陆的第五家培训中心，第六家培训中心正在安哥拉建设，该公司现在每年为多达2000人提供培训。华为的这些地方投资创造了就业机会，使管理本土化，有助于刺激地方经济，同时提高了公司在地方消费者、商业界和潜在的合伙人眼中的形象。
华为通过巧妙的营销策略和“绿色经营”来宣明它的品牌潜力。华为积极地推介它的GSM基站，把它推介为行业内最具生态友好特性的技术，与常规的信号塔，太阳能电池板与风力涡轮交互驱动相比，可以节省能源达47%。2007年年底，华为报告中说，它部署了超过10万个绿色基站，节省了5.7亿千瓦时的电或者是17万顿的煤。
华为科技建立了世界一流的企业，过去的十年里在非洲攫取了巨额利润。在中国，国内媒体宣称华为的成功可作为其它试图从国内企业转变成国际企业的中国公司的范本。华为已经渗透进欧洲市场并获利，赢得了主要合同，并为诸如沃达丰公司（Vodafone）和欧洲电话公司（Telefónica）的知名客户作维护。因为华为在为土生土长的中国企业带路，所以它的领导者在前进时面临的挑战会包括：维持增长，把在非洲学到的经验教训迁移到欧洲、北美洲和南美洲，这两个挑战都预示着巨大的潜在利润但都会不可避免地带来新的战略挑战。
