21世纪经济报道:思科过冬不差钱
发布时间：2009-04-21 09:03:32 热度：1374
--钱伯斯10亿美元中国求变
4/21/2009,4月17日，思科董事会主席兼CEO钱伯斯再次来到中国，过去18个月中，钱伯斯已经四次访华。
“我们将关注创新，关注如何把创新转为实用，变成有实际用途的产品。”钱伯斯17日在清华大学发表演讲称。当日，思科宣布将在中国投入10亿美元，用于资本、技术、流程管理、资源孵化、领导力培养等方面的投入，激励中国本土的“协作型创新模式”。
2007年11月，钱伯斯访问中国时曾宣布，未来几年将向中国投入160亿美元，10亿美元是上述投入的一部分，也将成为思科应对金融危机的举措之一。钱伯斯称，上述投资用于创新及可持续发展战略。思科2008年组建了新的思科中国架构体系，以推动该战略。
巨富不怕冬寒
无论加大中国投入，还是推动创新，都是思科应对全球金融危机的战略一环。
“不要谴责经济大环境的影响，要考虑如何发生变化。”钱伯斯表示：在思科的成长历史上，1993年、2001年、2003年是最为艰难的时期，但思科都变危为机，危机之后市场份额提升，这缘于思科的应变能力。
从1997年到2003年，在互联网泡沫之后的寒冬期，全球电信行业共蒸发了2.8万亿美元的市值(《TheEconomist》杂志数据)，其间思科也一度衰落，但其通过转变拓宽市场，从路由器和交换机的传统领域，进入统一通讯、视频系统、网络安全，逐步走出困境。
本次金融海啸中，思科正面临挑战。4月14日，摩根大通分析师埃胡德·格尔布卢姆(EhudGelblum)表示，预计思科第四季度(截至7月31日)营收将下滑17%至22%，并可能于近期宣布裁员10%。
钱伯斯认为，思科已经做好准备。2008年2月，思科就将销售增长目标从15%下调至10%，2008年4月9日，在夏威夷檀香山，钱伯斯接受本报记者专访时表示，为了应对全球电信市场增长放缓乃至经济形势恶化，思科将向数据中心、软件和服务转型。
“在2001年互联网泡沫的时候，我们公司的生存都成为挑战。”钱伯斯回忆说。与2001年相比，思科现在拥有足够雄厚的现金流，“今天我们已准备了有约340亿美元全球现金流，我们会用现金或股票方式来收购公司，包括创业型的公司，同时发展更多的合作伙伴，以促进产品的销售和研发。”与当年的思科相比，现在的思科是巨富，巨富不怕冬天太漫长。
钱伯斯透露，在未来一年中，思科将会有更多的行动：“我们希望有所突破，在市场转型中抓住机会。”钱伯斯认为，目前大家更关注经济衰退，但也应该为经济回暖做准备。
“经济在今年年底还是明年年初回暖，谁也说不准，大多数人说是2010年或者是2011年，不管怎么样，我们关于创新与投入的承诺不会变，而且还会加速。”钱伯斯说，具备这种能力首先需要有愿景，并且在战略执行上要有力度。
钱伯斯同时表示：思科大量业务来自美国，如果美国经济不能复苏，思科的业务也会很难恢复。但中国、印度产生的就业机会将促进美国经济增长，而这两个国家的实力都比较强，“我觉得这两个国家的经济在未来10年中都会有很好的发展，将各有所长。”他说道。
“我们现在28个不同的领域和市场拓展业务和合作，其中有22个都直接跟中国有关系，所以现在中国一定会处在思科优先考虑的位置上。”他说。
三大创新领域
钱伯斯认为，当前创新的关键点，在于抓住市场的转型机会，开发实用性的创新，比如环保绿色技术，以及提高能效的技术。
钱伯斯认为：在这一过程中需要抓住市场转型机会，如技术中心、家庭、网络与处理器、存储器相联，应用与虚拟化的演变等等。“我们在高科技行业、网络领域里首屈一指；而架构是服务器和英特尔在做，我们加入存储，将新一代的系统整合；在系统集成上，我们与HP、IBM合作竞争两者关系并存。”
同时，创新的本地化同样重要。“我们关心更多的是如何把创新转为实用，变成有实际用途的产品。”钱伯斯说，“我们需要知道自己的目标是什么，要跟自己的客户保持很好的关系，要跟他们接近。”所以，无论组织架构还是创新方面，思科在中国市场的策略都是在全球战略基础上更进一步。
2007年底，思科总部专门成立了由18位高层组成的“中国战略委员会”，钱伯斯和思科首席运营官担任联合主席。全球资深副总裁史瑞夫最终被确定为该战略的执行者。次年4月，史瑞夫被任命为思科中国董事长，负责思科中国全国的运营，与来自总部的其他高管负责制造、业务开发、收购战略、投资、服务等，林正刚则任思科中国的副董事长兼总裁，负责销售业务。
在此基础上，思科今年1月13日宣布，中国区的市场销售、研发、供应链管理等职能部门将全面融合，形成一个整体的管理团队，成为思科首次在海外机构实行架构体系，从而在研发、销售、市场推广乃至文化等方面都成为一家完全融入中国的本土企业，从“思科中国”变成“中国思科”。
钱伯斯接受本报记者专访时表示，在创新战略上，思科转型的三大机遇在于数据中心、软件以及服务，一年之后，思科在中国推出协作式创新模式时，目光已经进一步瞄准了智能城市化、针对成长型企业的新业务模式、下一代互联网(包括视频和移动)三大领域。
“下一代互联网代表着视频移动性这样的世界，这样的趋势将快速席卷全球，我相信中国将是世界上最大的移动市场；而智能城市化可以帮助政府把安保、能源、交通、医疗、教育等服务以新的方式提供给公民；而成长型企业则是中小企业的成长，将创建全新市场。”思科中国董事长兼首席执行官吉姆·史瑞夫说。
“我们和中国的发改委、教育部及卫生部等部委都进行了沟通，发现大家的观点都是一致的。”钱伯斯说，中国在快速地发展，并有自己的优势，而网络不仅可以进行数据、语音传输等，实际上对医疗、卫生、教育、运输、安保都会有所影响，这意味着可以通过网络平台做很多事，“我们的目标是将发改委、教育部、卫生部等部委的目标联系在一起，例如，我们和卫生部达成合作，努力促使中国的每一个公民都获得医疗卫生的机会。”
钱伯斯认为，通过智能城市的实施，城市可以减少20%、30%的能源使用，此外，对公众教育、卫生、安全、电力消费、污染等方面都会产生积极影响。“我认为，500万人口的城市如果通过智能化方式，能够使城市收入增长150亿美元，GDP增长在20年内实现50%的增长，此外还会增加20万新岗位。”
协作创新
史瑞夫透露，思科中国将从160亿美金中拨出10亿美金，投资于以上三大领域的公司，同时也为中小企业提供资助。
“不仅为很多合作企业提供好的产品，同时还搭建很好的商业结构，并有成熟的商业流程经验。我们将与他们共享技术，通过协作和伙伴关系来推动创新，并帮助中小企业从小做大，不断提高公司的规模。”史瑞夫说：思科与中国的合作伙伴和客户不仅进行密切协作与共同创新，还会进行商业模式、业务流程，以及市场战略等多方面的合作。”
思科从去年开始已经在一些产品和领域中推动协作创新的转型。2008年4月，思科全球渠道高级副总裁KeithGoodwin在接受本报记者专访时就透露，思科正在尝试渠道虚拟化，令所有不同类型的合作伙伴之间进行协作，由以前的独立拓展市场，变为相互共享资源，协同销售和服务，而在产品上，思科也在以存储、应用、网络和服务的融合体取代以前单一的数据产品。
此次推出的“协作型创新模式”，显然正是思科此前协作战略模式尝试的延伸。
“思科将通过加强与著名高校、领先的成长型企业和本土产业合作，为当前中国经济特别关注的领域开发技术和解决方案。”钱伯斯说。
“比如，思科现在正与同方泰德、全景数字、安博教育等厂商进行协作创新合作。”林正刚则介绍说，思科将与同方泰德共同合作探讨新的智能城市化建设市场和商业模式，实现以网络为平台进行城市综合管理，提高居民生活质量并促进经济发展；与全景数字开发高清、互动、开放的数字电视平台，以支持新的增值服务模式，从而推动上海全面实现有线电视数字化的计划；同时与安博教育合作拓展互联城市和互联学校的创新商业模式。
同时，就在4月17日，思科宣布与清华大学共同成立绿色科技联合实验室，开发基于网络的智能城市化技术和解决方案，从而支持中国发展绿色经济、节能和减排的长期战略，此外还与复旦大学合作创办供应链学院，提升本地企业的供应链管理水平和思想领导力，加强其在全球市场上的竞争力。
“在今后一年中，我们还会加快速度。”钱伯斯说。
4/21/2009,4月17日，思科董事会主席兼CEO钱伯斯再次来到中国，过去18个月中，钱伯斯已经四次访华。
“我们将关注创新，关注如何把创新转为实用，变成有实际用途的产品。”钱伯斯17日在清华大学发表演讲称。当日，思科宣布将在中国投入10亿美元，用于资本、技术、流程管理、资源孵化、领导力培养等方面的投入，激励中国本土的“协作型创新模式”。
2007年11月，钱伯斯访问中国时曾宣布，未来几年将向中国投入160亿美元，10亿美元是上述投入的一部分，也将成为思科应对金融危机的举措之一。钱伯斯称，上述投资用于创新及可持续发展战略。思科2008年组建了新的思科中国架构体系，以推动该战略。
巨富不怕冬寒
无论加大中国投入，还是推动创新，都是思科应对全球金融危机的战略一环。
“不要谴责经济大环境的影响，要考虑如何发生变化。”钱伯斯表示：在思科的成长历史上，1993年、2001年、2003年是最为艰难的时期，但思科都变危为机，危机之后市场份额提升，这缘于思科的应变能力。
从1997年到2003年，在互联网泡沫之后的寒冬期，全球电信行业共蒸发了2.8万亿美元的市值(《TheEconomist》杂志数据)，其间思科也一度衰落，但其通过转变拓宽市场，从路由器和交换机的传统领域，进入统一通讯、视频系统、网络安全，逐步走出困境。
本次金融海啸中，思科正面临挑战。4月14日，摩根大通分析师埃胡德·格尔布卢姆(EhudGelblum)表示，预计思科第四季度(截至7月31日)营收将下滑17%至22%，并可能于近期宣布裁员10%。
钱伯斯认为，思科已经做好准备。2008年2月，思科就将销售增长目标从15%下调至10%，2008年4月9日，在夏威夷檀香山，钱伯斯接受本报记者专访时表示，为了应对全球电信市场增长放缓乃至经济形势恶化，思科将向数据中心、软件和服务转型。
“在2001年互联网泡沫的时候，我们公司的生存都成为挑战。”钱伯斯回忆说。与2001年相比，思科现在拥有足够雄厚的现金流，“今天我们已准备了有约340亿美元全球现金流，我们会用现金或股票方式来收购公司，包括创业型的公司，同时发展更多的合作伙伴，以促进产品的销售和研发。”与当年的思科相比，现在的思科是巨富，巨富不怕冬天太漫长。
钱伯斯透露，在未来一年中，思科将会有更多的行动：“我们希望有所突破，在市场转型中抓住机会。”钱伯斯认为，目前大家更关注经济衰退，但也应该为经济回暖做准备。
“经济在今年年底还是明年年初回暖，谁也说不准，大多数人说是2010年或者是2011年，不管怎么样，我们关于创新与投入的承诺不会变，而且还会加速。”钱伯斯说，具备这种能力首先需要有愿景，并且在战略执行上要有力度。
钱伯斯同时表示：思科大量业务来自美国，如果美国经济不能复苏，思科的业务也会很难恢复。但中国、印度产生的就业机会将促进美国经济增长，而这两个国家的实力都比较强，“我觉得这两个国家的经济在未来10年中都会有很好的发展，将各有所长。”他说道。
“我们现在28个不同的领域和市场拓展业务和合作，其中有22个都直接跟中国有关系，所以现在中国一定会处在思科优先考虑的位置上。”他说。
三大创新领域
钱伯斯认为，当前创新的关键点，在于抓住市场的转型机会，开发实用性的创新，比如环保绿色技术，以及提高能效的技术。
钱伯斯认为：在这一过程中需要抓住市场转型机会，如技术中心、家庭、网络与处理器、存储器相联，应用与虚拟化的演变等等。“我们在高科技行业、网络领域里首屈一指；而架构是服务器和英特尔在做，我们加入存储，将新一代的系统整合；在系统集成上，我们与HP、IBM合作竞争两者关系并存。”
同时，创新的本地化同样重要。“我们关心更多的是如何把创新转为实用，变成有实际用途的产品。”钱伯斯说，“我们需要知道自己的目标是什么，要跟自己的客户保持很好的关系，要跟他们接近。”所以，无论组织架构还是创新方面，思科在中国市场的策略都是在全球战略基础上更进一步。
2007年底，思科总部专门成立了由18位高层组成的“中国战略委员会”，钱伯斯和思科首席运营官担任联合主席。全球资深副总裁史瑞夫最终被确定为该战略的执行者。次年4月，史瑞夫被任命为思科中国董事长，负责思科中国全国的运营，与来自总部的其他高管负责制造、业务开发、收购战略、投资、服务等，林正刚则任思科中国的副董事长兼总裁，负责销售业务。
在此基础上，思科今年1月13日宣布，中国区的市场销售、研发、供应链管理等职能部门将全面融合，形成一个整体的管理团队，成为思科首次在海外机构实行架构体系，从而在研发、销售、市场推广乃至文化等方面都成为一家完全融入中国的本土企业，从“思科中国”变成“中国思科”。
钱伯斯接受本报记者专访时表示，在创新战略上，思科转型的三大机遇在于数据中心、软件以及服务，一年之后，思科在中国推出协作式创新模式时，目光已经进一步瞄准了智能城市化、针对成长型企业的新业务模式、下一代互联网(包括视频和移动)三大领域。
“下一代互联网代表着视频移动性这样的世界，这样的趋势将快速席卷全球，我相信中国将是世界上最大的移动市场；而智能城市化可以帮助政府把安保、能源、交通、医疗、教育等服务以新的方式提供给公民；而成长型企业则是中小企业的成长，将创建全新市场。”思科中国董事长兼首席执行官吉姆·史瑞夫说。
“我们和中国的发改委、教育部及卫生部等部委都进行了沟通，发现大家的观点都是一致的。”钱伯斯说，中国在快速地发展，并有自己的优势，而网络不仅可以进行数据、语音传输等，实际上对医疗、卫生、教育、运输、安保都会有所影响，这意味着可以通过网络平台做很多事，“我们的目标是将发改委、教育部、卫生部等部委的目标联系在一起，例如，我们和卫生部达成合作，努力促使中国的每一个公民都获得医疗卫生的机会。”
钱伯斯认为，通过智能城市的实施，城市可以减少20%、30%的能源使用，此外，对公众教育、卫生、安全、电力消费、污染等方面都会产生积极影响。“我认为，500万人口的城市如果通过智能化方式，能够使城市收入增长150亿美元，GDP增长在20年内实现50%的增长，此外还会增加20万新岗位。”
协作创新
史瑞夫透露，思科中国将从160亿美金中拨出10亿美金，投资于以上三大领域的公司，同时也为中小企业提供资助。
“不仅为很多合作企业提供好的产品，同时还搭建很好的商业结构，并有成熟的商业流程经验。我们将与他们共享技术，通过协作和伙伴关系来推动创新，并帮助中小企业从小做大，不断提高公司的规模。”史瑞夫说：思科与中国的合作伙伴和客户不仅进行密切协作与共同创新，还会进行商业模式、业务流程，以及市场战略等多方面的合作。”
思科从去年开始已经在一些产品和领域中推动协作创新的转型。2008年4月，思科全球渠道高级副总裁KeithGoodwin在接受本报记者专访时就透露，思科正在尝试渠道虚拟化，令所有不同类型的合作伙伴之间进行协作，由以前的独立拓展市场，变为相互共享资源，协同销售和服务，而在产品上，思科也在以存储、应用、网络和服务的融合体取代以前单一的数据产品。
此次推出的“协作型创新模式”，显然正是思科此前协作战略模式尝试的延伸。
“思科将通过加强与著名高校、领先的成长型企业和本土产业合作，为当前中国经济特别关注的领域开发技术和解决方案。”钱伯斯说。
“比如，思科现在正与同方泰德、全景数字、安博教育等厂商进行协作创新合作。”林正刚则介绍说，思科将与同方泰德共同合作探讨新的智能城市化建设市场和商业模式，实现以网络为平台进行城市综合管理，提高居民生活质量并促进经济发展；与全景数字开发高清、互动、开放的数字电视平台，以支持新的增值服务模式，从而推动上海全面实现有线电视数字化的计划；同时与安博教育合作拓展互联城市和互联学校的创新商业模式。
同时，就在4月17日，思科宣布与清华大学共同成立绿色科技联合实验室，开发基于网络的智能城市化技术和解决方案，从而支持中国发展绿色经济、节能和减排的长期战略，此外还与复旦大学合作创办供应链学院，提升本地企业的供应链管理水平和思想领导力，加强其在全球市场上的竞争力。
“在今后一年中，我们还会加快速度。”钱伯斯说。
