通信产业网：上海贝尔“事业部”向“矩阵式”转型
发布时间：2009-03-10 10:03:30 热度：2212
（记者：伊佳）这几天，大部分上海贝尔的员工都面临着抉择：是留在原来的岗位上等待调整，还是主动出击，在新的体系架构中寻找一个更合适自己的位置？
从去年年底开始，阿尔卡特朗讯全球组织架构调整的暴风骤雨来到了中国。“调整后的很多部门都人手紧缺，到处抢人，我也在考虑是否该给自己重新定位了。”一位上海贝尔的基层工作人员告诉《通信产业报》(网)记者。
这次调整最大的变化就是打破了原来条块式管理的“事业部”架构，取而代之的是目前较为通行的“矩阵式”管理模式。在目前运营商3G设备采购频繁、市场竞争激烈的情况下，“矩阵式”架构的优势非常明显，将加快上海贝尔在竞标和服务上的反应速度。这也符合此前上海贝尔更名和更换标识时所宣布的“贴近用户、深耕中国市场”的战略方向，并将这一战略的内涵继续丰富。
记者了解到，在1月9日更名之前，上海贝尔的组织架构和高层人士调整已经基本确定，但是大部分基层员工的调动还在逐步进行。很多人都面临着与以往工作性质大相径庭的挑战。
纵向切分
这一架构调整的始作俑者就是2008年9月上任的阿尔卡特朗讯CEO本·韦华恩。这位曾经在英国电信担任6年CEO职务的操盘高手，上任伊始就逐个巡访了阿尔卡特朗讯全球各地的重点市场，中国市场也不例外。
深入市场一线后韦华恩发现，阿尔卡特朗讯原来的“事业部”模式已经不再适应采购产品线越来越全、要求反映速度越来越快的运营商市场。而根据韦华恩多年在运营商的浸淫，他认为阿尔卡特朗讯应该改变组织结构，以便配合运营商的体系进行运作。因此，在酝酿数月后，一场自上而下的巨大变革从阿尔卡特朗讯位于法国的总部开始向全球分支机构延伸。
“此次调整最大的改变就是将原来的事业部纵向切开，根据功能划分成新的部门。”上海贝尔原某事业部的一位高层告诉记者。
目前上海贝尔的新四大部门为：研发、方案管理、投标支持，以及营销部门。“原来运营商事业部下的无线、有线和融合部门的组织单位已经被打散，融入到这四大部门中，如原来各个产品事业部的研发归为统一的研发部，而一些部门高层和高级研发人员则分别进入解决方案与市场、投标与支持部门。”上海贝尔内部人士告诉记者。
而单列的企业事业部和服务事业部并不参与此次重组。调整后的上海贝尔与其全球架构保持一致。
其实类似的“矩阵式”架构在通信设备厂商中已经非常流行。2007年，中兴宣布取消事业部，成立财务、市场、物流、研发、销售五大体系，将各个产品线纳入市场体系中。近期，中兴将研发深入产品线内，加强研发对市场的支持。而华为、爱立信等厂商也一直坚持着功能矩阵式管理模式。所不同的是，华为比较强调产品线的能力，而爱立信由于产品线较窄，则以纵向划分为主。
《通信产业报》(网)记者了解到，上海贝尔该架构的独特之处在于对销售和投标的强调。“尽管目前采用矩阵式架构的企业都会设有研发、市场、营销等纵向划分的部门，但是像上海贝尔这样强调销售和项目支持的企业还比较少见。”一位分析人士向记者表示。
而上海贝尔内部人事则表示，这一架构其实源自于海外运营商的运作模式。“欧美很多电信巨头的技术架构和演进路线其实是由少数几个技术人才决定的，项目制的特点非常突出。”他说。因此，集中全公司的优势力量服务投标实为贴近客户、提高反应速度之举。据记者了解，上海贝尔的投标支持部门下分固网和无线两大产品线，由原来的主抓无线市场的公司执行副总裁腾松林领导。
另据了解，方案管理部门的工作是公司策略、产品的宣讲和与客户高层的接触，树立上海贝尔的市场主导者地位。
去除积垢
其实阿尔卡特朗讯的这场变革已经积蓄已久。2007年，阿尔卡特与朗讯的合并并不如预期一样顺利，公司市值从360亿美元缩减到230亿美元，其间甚至传出公司被迫卖掉其无线业务部。这最终导致了公司董事长和CEO的双双下课。
韦华恩必须拿出魄力与决断来带领阿尔卡特朗讯走上正轨。
2008年12月，阿尔卡特朗讯宣布了一项旨在到2009年底实现盈亏平衡的重大战略调整计划，包括采取具体措施降低制造、供应链以及采购成本，大幅降低销售和管理费用的绝对数额，减少约1000名管理人员、5000名劳务派遣人员，并精简那些已经完全成熟、竞争同质化严重的产品，如CDMA1x、GSM、ATM、ADSL，同时将强化对光网络、IP、宽带以及应用引擎平台四个关键领域的投入。
精兵简政和去除边缘产品使阿尔卡特朗讯拥有了在竞争激烈的电信市场继续耕耘的资本。
而在中国市场，阿尔卡特朗讯任命了第一位华人总裁邱戎红。这位出身销售的女强人曾经创造过连续两年取得25%的销售增长纪录。但是上台后的邱戎红后却显得异常低调，只有在公司更名和新标识发布会上接受了记者的群访。现在看来，这样的低调与公司重组不无关系。
邱戎红曾经表示，公司调整的结果是将大量的研发、服务、生产资源向中国集中，中国团队的力量得到了加强。“我们的研发人员现在已经达到6000人，新盖的研发大楼已经坐不下了。”据《通信产业报》(网)记者了解，调整后的上海贝尔研发力量的确得到加强，特别是在LTE领域。不久前完成了基于TD-LTE技术的一系列数据呼叫，成为业内率先采用多厂商架构和终端设备完成TD-LTE测试通话的厂商。
重组也使上海贝尔的另一个重要部门——营销的局面得到了改善。“以前在事业部模式下，营销部门只负责销售，不计成本，很容易形成做一单亏一单的局面；现在销售可以直接调货，因此会考虑到成本，更便于整体把握项目的情况，取得利益的最大化。”上海贝尔内部人事告诉记者。
阿尔卡特朗讯被业界认为是通信设备厂商中产品线最长的公司之一，特别是在合并之后，提供的产品更加丰富。在事业部模式下，每条大的产品线都是一个独立的事业部，自负盈亏，成为一个独立的利润中心。优点是对产品技术了解深入，但是资源相对分散。每个部门的人都会去接触运营商，但是他们只了解自己产品的情况，对运营商提出的其他相关需求无法满足，需要用较长的时间去协调其他事业部。在竞争异常激烈的运营商市场，这样等于白白把机会拱手让人。
而在新的架构下，交叉销售的机会将大大增加。“这也是电信市场新环境决定的，运营商越来越多的需要端到端解决方案。”上海贝尔某高层表示。
机遇与挑战
2月，阿尔卡特朗讯公布了2008财年第四季及全年财报，亏损38.9亿欧元，这也是公司连续8个季度出现亏损。尽管数字不好看，但是韦华恩表示：“在第四季度，我们兑现了此前的承诺。在销售收入、营业利润，以及现金流三大方面，公司的既定目标均得以实现，展现出稳健的营运表现，令人深受鼓舞。”他预计阿尔卡特朗讯将通过架构调整在2009年底之前实现盈利。
韦华恩的乐观不无道理。在不久前结束的巴塞罗那MWC2009上，美国运营商Verizon宣布已选定阿尔卡特朗讯和爱立信两家公司作为在美国初步部署LTE网络的设备供应商。阿尔卡特朗讯成为LTE第一单的最大赢家。
国内市场上，在中国移动TD网二期招标中，大唐移动与上海贝尔联合体获得了40%的份额；在中国电信CDMA扩容项目中，上海贝尔的份额接近20%；在中国联通WCDMA招标中，上海贝尔后来居上，斩获10%的份额。
在即将展开的3.5G、3.9G、ALLIP、40GWDM、GPON，甚至4G市场上，上海贝尔的实力也都不容小视。
但是重组后的上海贝尔也面临着众多问题。首先就是如何融合企业文化，毕竟阿尔卡特和朗讯是两家风格迥异的公司。而在国内，这个问题更加严重。上海贝尔最早是中比合资企业，之后改制成为控股公司，并引入阿尔卡特的50%+1股权。合并后，原朗讯人员加入，再加上收购的北电UMTS部门人员，现在的上海贝尔可以说是4家公司融合的产物。“如何让有着不同背景和习惯的员工心往一处想、劲往一起使，这的确是一个很难的工作。”上海贝尔某高层向《通信产业报》(网)记者表示。
其次，如何继续加强中国研发的力量也成为摆在上海贝尔领导者面前的一大难题。“现在很多外国人仍然轻视中国的研发能力，他们认为我们没有办法做较难的技术工作，更不想把核心技术研发交给中国这边做。”以上人士表示。但是随着运营商对服务和反应速度要求越来越高，这种局面必须改变。“其实在很多时候，我们的研发能力已经得到了证明。而研发和生产向中国集中也是公司的既定策略。相信2009年研发问题将得到解决。”
最后，也是最直接的问题是，此次重组的目的是更好的与运营商对接，但是国内运营商与国外运营商在组织结构、运作模式上存在较大差异，能否真正服务好本地运营商还有待检验。国内运营商有众多的研究机构和不同领域的技术人员对其策略制定和采购进行支持，这些技术人员的领域划分非常清晰，甚至不同领域之间还会存在一些争论和竞争。在这样的情况下，让研究方向不同的甲乙双方接触就会出现驴唇不对马嘴，或者对牛弹琴的情况。一位运营商技术人员就曾经这样对记者抱怨：“上海贝尔让一个不懂我这个领域技术的人跟我谈，有什么好谈的呢？”
如此看来，此次架构调整能否真正成功，还要看3个季度后阿尔卡特朗讯在2009年财报上的数字表现。
从去年年底开始，阿尔卡特朗讯全球组织架构调整的暴风骤雨来到了中国。“调整后的很多部门都人手紧缺，到处抢人，我也在考虑是否该给自己重新定位了。”一位上海贝尔的基层工作人员告诉《通信产业报》(网)记者。
这次调整最大的变化就是打破了原来条块式管理的“事业部”架构，取而代之的是目前较为通行的“矩阵式”管理模式。在目前运营商3G设备采购频繁、市场竞争激烈的情况下，“矩阵式”架构的优势非常明显，将加快上海贝尔在竞标和服务上的反应速度。这也符合此前上海贝尔更名和更换标识时所宣布的“贴近用户、深耕中国市场”的战略方向，并将这一战略的内涵继续丰富。
记者了解到，在1月9日更名之前，上海贝尔的组织架构和高层人士调整已经基本确定，但是大部分基层员工的调动还在逐步进行。很多人都面临着与以往工作性质大相径庭的挑战。
纵向切分
这一架构调整的始作俑者就是2008年9月上任的阿尔卡特朗讯CEO本·韦华恩。这位曾经在英国电信担任6年CEO职务的操盘高手，上任伊始就逐个巡访了阿尔卡特朗讯全球各地的重点市场，中国市场也不例外。
深入市场一线后韦华恩发现，阿尔卡特朗讯原来的“事业部”模式已经不再适应采购产品线越来越全、要求反映速度越来越快的运营商市场。而根据韦华恩多年在运营商的浸淫，他认为阿尔卡特朗讯应该改变组织结构，以便配合运营商的体系进行运作。因此，在酝酿数月后，一场自上而下的巨大变革从阿尔卡特朗讯位于法国的总部开始向全球分支机构延伸。
“此次调整最大的改变就是将原来的事业部纵向切开，根据功能划分成新的部门。”上海贝尔原某事业部的一位高层告诉记者。
目前上海贝尔的新四大部门为：研发、方案管理、投标支持，以及营销部门。“原来运营商事业部下的无线、有线和融合部门的组织单位已经被打散，融入到这四大部门中，如原来各个产品事业部的研发归为统一的研发部，而一些部门高层和高级研发人员则分别进入解决方案与市场、投标与支持部门。”上海贝尔内部人士告诉记者。
而单列的企业事业部和服务事业部并不参与此次重组。调整后的上海贝尔与其全球架构保持一致。
其实类似的“矩阵式”架构在通信设备厂商中已经非常流行。2007年，中兴宣布取消事业部，成立财务、市场、物流、研发、销售五大体系，将各个产品线纳入市场体系中。近期，中兴将研发深入产品线内，加强研发对市场的支持。而华为、爱立信等厂商也一直坚持着功能矩阵式管理模式。所不同的是，华为比较强调产品线的能力，而爱立信由于产品线较窄，则以纵向划分为主。
《通信产业报》(网)记者了解到，上海贝尔该架构的独特之处在于对销售和投标的强调。“尽管目前采用矩阵式架构的企业都会设有研发、市场、营销等纵向划分的部门，但是像上海贝尔这样强调销售和项目支持的企业还比较少见。”一位分析人士向记者表示。
而上海贝尔内部人事则表示，这一架构其实源自于海外运营商的运作模式。“欧美很多电信巨头的技术架构和演进路线其实是由少数几个技术人才决定的，项目制的特点非常突出。”他说。因此，集中全公司的优势力量服务投标实为贴近客户、提高反应速度之举。据记者了解，上海贝尔的投标支持部门下分固网和无线两大产品线，由原来的主抓无线市场的公司执行副总裁腾松林领导。
另据了解，方案管理部门的工作是公司策略、产品的宣讲和与客户高层的接触，树立上海贝尔的市场主导者地位。
去除积垢
其实阿尔卡特朗讯的这场变革已经积蓄已久。2007年，阿尔卡特与朗讯的合并并不如预期一样顺利，公司市值从360亿美元缩减到230亿美元，其间甚至传出公司被迫卖掉其无线业务部。这最终导致了公司董事长和CEO的双双下课。
韦华恩必须拿出魄力与决断来带领阿尔卡特朗讯走上正轨。
2008年12月，阿尔卡特朗讯宣布了一项旨在到2009年底实现盈亏平衡的重大战略调整计划，包括采取具体措施降低制造、供应链以及采购成本，大幅降低销售和管理费用的绝对数额，减少约1000名管理人员、5000名劳务派遣人员，并精简那些已经完全成熟、竞争同质化严重的产品，如CDMA1x、GSM、ATM、ADSL，同时将强化对光网络、IP、宽带以及应用引擎平台四个关键领域的投入。
精兵简政和去除边缘产品使阿尔卡特朗讯拥有了在竞争激烈的电信市场继续耕耘的资本。
而在中国市场，阿尔卡特朗讯任命了第一位华人总裁邱戎红。这位出身销售的女强人曾经创造过连续两年取得25%的销售增长纪录。但是上台后的邱戎红后却显得异常低调，只有在公司更名和新标识发布会上接受了记者的群访。现在看来，这样的低调与公司重组不无关系。
邱戎红曾经表示，公司调整的结果是将大量的研发、服务、生产资源向中国集中，中国团队的力量得到了加强。“我们的研发人员现在已经达到6000人，新盖的研发大楼已经坐不下了。”据《通信产业报》(网)记者了解，调整后的上海贝尔研发力量的确得到加强，特别是在LTE领域。不久前完成了基于TD-LTE技术的一系列数据呼叫，成为业内率先采用多厂商架构和终端设备完成TD-LTE测试通话的厂商。
重组也使上海贝尔的另一个重要部门——营销的局面得到了改善。“以前在事业部模式下，营销部门只负责销售，不计成本，很容易形成做一单亏一单的局面；现在销售可以直接调货，因此会考虑到成本，更便于整体把握项目的情况，取得利益的最大化。”上海贝尔内部人事告诉记者。
阿尔卡特朗讯被业界认为是通信设备厂商中产品线最长的公司之一，特别是在合并之后，提供的产品更加丰富。在事业部模式下，每条大的产品线都是一个独立的事业部，自负盈亏，成为一个独立的利润中心。优点是对产品技术了解深入，但是资源相对分散。每个部门的人都会去接触运营商，但是他们只了解自己产品的情况，对运营商提出的其他相关需求无法满足，需要用较长的时间去协调其他事业部。在竞争异常激烈的运营商市场，这样等于白白把机会拱手让人。
而在新的架构下，交叉销售的机会将大大增加。“这也是电信市场新环境决定的，运营商越来越多的需要端到端解决方案。”上海贝尔某高层表示。
机遇与挑战
2月，阿尔卡特朗讯公布了2008财年第四季及全年财报，亏损38.9亿欧元，这也是公司连续8个季度出现亏损。尽管数字不好看，但是韦华恩表示：“在第四季度，我们兑现了此前的承诺。在销售收入、营业利润，以及现金流三大方面，公司的既定目标均得以实现，展现出稳健的营运表现，令人深受鼓舞。”他预计阿尔卡特朗讯将通过架构调整在2009年底之前实现盈利。
韦华恩的乐观不无道理。在不久前结束的巴塞罗那MWC2009上，美国运营商Verizon宣布已选定阿尔卡特朗讯和爱立信两家公司作为在美国初步部署LTE网络的设备供应商。阿尔卡特朗讯成为LTE第一单的最大赢家。
国内市场上，在中国移动TD网二期招标中，大唐移动与上海贝尔联合体获得了40%的份额；在中国电信CDMA扩容项目中，上海贝尔的份额接近20%；在中国联通WCDMA招标中，上海贝尔后来居上，斩获10%的份额。
在即将展开的3.5G、3.9G、ALLIP、40GWDM、GPON，甚至4G市场上，上海贝尔的实力也都不容小视。
但是重组后的上海贝尔也面临着众多问题。首先就是如何融合企业文化，毕竟阿尔卡特和朗讯是两家风格迥异的公司。而在国内，这个问题更加严重。上海贝尔最早是中比合资企业，之后改制成为控股公司，并引入阿尔卡特的50%+1股权。合并后，原朗讯人员加入，再加上收购的北电UMTS部门人员，现在的上海贝尔可以说是4家公司融合的产物。“如何让有着不同背景和习惯的员工心往一处想、劲往一起使，这的确是一个很难的工作。”上海贝尔某高层向《通信产业报》(网)记者表示。
其次，如何继续加强中国研发的力量也成为摆在上海贝尔领导者面前的一大难题。“现在很多外国人仍然轻视中国的研发能力，他们认为我们没有办法做较难的技术工作，更不想把核心技术研发交给中国这边做。”以上人士表示。但是随着运营商对服务和反应速度要求越来越高，这种局面必须改变。“其实在很多时候，我们的研发能力已经得到了证明。而研发和生产向中国集中也是公司的既定策略。相信2009年研发问题将得到解决。”
最后，也是最直接的问题是，此次重组的目的是更好的与运营商对接，但是国内运营商与国外运营商在组织结构、运作模式上存在较大差异，能否真正服务好本地运营商还有待检验。国内运营商有众多的研究机构和不同领域的技术人员对其策略制定和采购进行支持，这些技术人员的领域划分非常清晰，甚至不同领域之间还会存在一些争论和竞争。在这样的情况下，让研究方向不同的甲乙双方接触就会出现驴唇不对马嘴，或者对牛弹琴的情况。一位运营商技术人员就曾经这样对记者抱怨：“上海贝尔让一个不懂我这个领域技术的人跟我谈，有什么好谈的呢？”
如此看来，此次架构调整能否真正成功，还要看3个季度后阿尔卡特朗讯在2009年财报上的数字表现。
