Verizon精细运营铸就全业务巨无霸
发布时间：2008-09-17 10:03:25 热度：2932
作者：工业和信息化部电信研究院通信政策与管理研究所 吕成华 李福娟
全球电信业已经进入了规模化、全业务运营阶段。美国Verizon公司凭借广大的网络覆盖、数以亿计的用户基础以及超强的投资和研发能力，在行业竞争中居于优势地位，成为电信行业的骄子和巨无霸。在进入2007年《财富》500强企业排行榜的20多家电信运营商中，Verizon以932.21亿美元的年销售额位列电信行业榜首。然而，“罗马不是一天建成的”，巨无霸辉煌的业绩背后有着不平凡的历程，在全业务运营方面有着许多宝贵经验值得我国运营商借鉴。
并购铺平全业务道路
美国是电信市场拆分、兼并最为活跃的地区。脱胎于小贝尔公司的Verizon通过多次收购成长起来，成为可与at&t抗衡的超级电信运营商。
1983年Bell Atlantic Corporation(贝尔大西洋公司)更名为Verizon Communications，并以纽约为总部基地，投资美国及欧洲地区开拓国际电信业务市场。
1996年Verizon收购NYNEX，1999年Verizon并购美国通用电话电气公司GTE(并购金额600亿美元)。当时GTE的营业额为250亿美元，业务范围包括美国、加拿大、多米尼加共和国、波多黎各、委内瑞拉，是世界上领先的无线通信服务商，服务大约710万户无线通信消费者以及7200万户潜在消费者，在美国以外地区GTE拥有670万户无线通信消费者。
2000年，Verizon与英国沃达丰(Vodafone)合资成立Verizon Wireless，Verizon持股45%，成为当时美国最大的移动电话服务商，拥有2800多万移动用户，当年营业额达142亿美元。
2005年2月，Verizon以67亿美元并购美国第二大长途电话公司MCI。2006年1月6日，Verizon和MCI正式完成合并，合并后的Verizon营业收入接近900亿美元，雇员超过25万人，业务范围遍及140个国家。
2008年6月，Verizon提出270亿美元并购美国第五大无线运营商阿尔泰(Alltel)的意向，Alltel现有1320万客户，主要业务范围在美国中西部和南部，若成功收购，Verizon将拥有8000多万客户，而美国目前最大的移动通信公司AT&TWireless有7140万客户，所以Verizon可能将成为美国最大的移动通信公司。
全业务运营举措亮点
精细化运营，注重长期效率
Verizon注重精细化运营，关注长期增长效率。从1996年收购NYNEX到1999年收购GTE，Verizon做精做细的意图已经非常明确，就是成为一家宽带媒体巨头。它计划在未来数年内投资180亿美元升级现有网络架构，以期在2010年为1800万美国家庭用户提供超高速光纤连接。完成网络升级后，Verizon公司将为家庭用户提供包括电话、互联网接入、无线通信与IPTV在内的一站式服务，并实现统一账单。
与此同时，Verizon还开始将业务重心向城区宽带业务倾斜。在农村与城郊地区，用户平均收入较低，而且其光纤宽带接入服务成本又远远高于城区用户，因此这部分地区被Verizon视为非核心市场，并被逐步剥离。在过去几年中，Verizon累计剥离了总值约170亿美元的非核心资产，从而更加专注于核心业务与客户群体。在剥离本土市场非核心业务的同时，Verizon公司也大刀阔斧地对其海外资产进行了清理。目前，Verizon还在为几个价值40～50亿美元的业务寻找买主，争取尽快实现这部分非核心业务资产的剥离，并逐步实现核心资产的精细运营。
加速技术升级，打造优质网络
●技术研发带动网络升级
秉承“基于先进的网络建立竞争优势”的理念，Verizon用户连续几年呈现高速增长态势，在竞争激烈的美国电信运营市场中占据了强势地位。几年来，为了保证宽带业务的不断发展，Verizon凭借其优质的网络基础设施，在网络的建设和技术发展方面进行了大量创新。
早在2000年，VerizonWireless就把移动网络升级到cdma20001x，并于2003年10月开通了北美首家cdma20001x EV-DO网。2007年，Verizon Wireless将60%～70%的基站升级为cdmaA2000 1x EV-DO，其EV-DO网络覆盖到242个主要城市和180个机场，覆盖约2.08亿人口。2008年，Verizon Wireless将继续升级基站到EV-DO版本A，预计将覆盖2.4亿人口。
●紧跟IP化进程
2005年，以Verizon为首的企业联盟开始进行有关新一代IMS的研究，并于2006年7月提出了增强的IP多媒体子系统—“AIMS”的框架，作为对IMS的补充和完善。Verizon的AIMS基于3GPP2的多媒体域(MMD)架构，在融入了IMS/MMD所有会话发起协议(SIP)业务功能的基础上，增加了对非SIP应用的支持。另外，AIMS还从网络运营的角度加强了对IMS/MMD网络安全的管理，如增加了安全操作中心等，使IMS/MMD网络的安全性得到较大改进。同时，Verizon还提出了LTE为未来4G的演进方向。
●投入巨资组建全新网络
Verizon认为其现有的铜线环路资源无法满足个人用户的娱乐化、多元化需求，以及企业客户个性化和高质量的信息通信需求，也无法使其在竞争中保持技术优势。为了在未来的10年中继续保持较强的竞争力，Verizon于2003年底投入巨资以组建全新宽带服务网络，这场改造行动将在几年内为电信产业注入新的技术，震惊了全球电信业。在未来10～15年内，Verizon计划在自己所服务的美国29个州中为每一个家庭和商业用户提供光纤接人服务，整个工程将耗资200～400亿美元。这个工程将给从传统电话服务到高分辨率电视等各个相关产业带来闪电般的变化，现今的电信业还没有任何其它公司有此行动。
强强联合，积聚战略资源
●与终端制造商合作
2006年，at&t与苹果合作，开始在美国市场上独家销售iPhone手机，at&t借助iPhone极强的品牌知名度和用户忠诚度获得了巨额利润。在竞争日益激烈的形势下，为了增强竞争优势，Verizon与Palm先后两次合作，联合低价推出Treo700wx，加强终端控制力度，取得显著成效。
●与游戏商合作
Verizon和Intel宣布合作推出针对IntelVIIV平台的游戏下载服务，VIIVPC可以在电视机上玩电脑游戏。Verizon的Gameson Demand服务包括最新的游戏以及经典游戏，普通用户每月支付14.95美元可以无限制地访问所有游戏，VIIV PC用户则能以9.95美元的价格获得同样的服务。
●与YouTube展开合作
2006年底，VerizonWireless与YouTube展开合作，向VCASTVideo业务的用户提供精选视频片段(月费15美元)服务。YouTube的编辑挑选视频片段，以供用户观看，Verizon Wireless的用户能观看部分网上最热门的视频节目。
VerizonWireless拥有在手机上播放YouTube视频的独家权利，尽管这种独家权利期有限，但该合作仍使VerizonWireless在与对手的竞争中占据先机，有助于该公司向互联网和娱乐服务业进军。
不断创新，更加注重时效性
作为全球领先的美国电信业务运营商，Verizon始终坚持“用户第一、建设世界级的网络、为用户提供最好的服务”的经营理念。在这一理念的指引下，Verizon一直将业务创新置于重要位置，竭尽全力为用户提供高速、移动、可控和高质量的服务。由于不断创新，Verizon在很多方面取得了骄人的成绩。
●固移融合业务
Verizon于2007年6月面向企业用户推出三种新的固网移动融合业务，使用户可自由地在固定网络和无线网络之间进行切换。这三种业务分别是WirelessOffice、MobileConferenceConnection、PBX Mobile Extension。新的业务可为企业用户分配一个统一的号码，用户被呼叫时，其在办公室、家里的固话以及移动电话会同时振铃，用户还可以拥有统一的语音信箱，在BlackBerry手机或PDA上进行简单的操作就可以使用电话会议业务。
●宽带和IPTV
Verizon已经成为一个“一网三业”运营商，即利用同一个物理网络同时提供电视、电话和宽带上网三项服务。目前，Verizon正在全美各地推广基于光纤网络的宽带电视服务，打造自己的宽带电视品牌—FiosTV。凡是在Verizon提供宽带电视服务的地区，它一般能够抢下三成的市场份额。
做好核心市场，实现精准化营销
在全业务运营上，Verizon没有片面地追逐广度，而是精确有效地把其核心市场做得非常好，形成了业务的差异化运营。在所有的业务领域，Verizon都力图把业务的拓展建立在更有效的运营上，这样的战略促成了其在各个领域的成功。
●全方位的用户细分策略
Verizon的细分策略非常细致周到。Verizon将用户细分为家庭用户、商业用户、企业解决方案和业务批发用户，并且在用户细分的基础上再进行业务细分，为不同的用户提供不同的业务选择，即使是为同一类用户提供同类业务，也要根据使用量和业务提供地的不同进行细分，形成业务的差异化运营。为了适应不同客户的需求，Verizon推出了旅游套餐、亲友套餐、地方性套餐等多种资费套餐。
使用旅游套餐，用户可以在全国范围内选择一个漫游线路，在此范围内通话无需支付长途或漫游费用。使用亲友套餐，用户家庭成员之间相互通话可享受1000分钟的夜晚和周末免长途费优惠，同时，根据所选择的不同最低月服务费，用户还可以享受相应分钟数的任何时段的免长途费优惠。地方性套餐主要针对商业用户，用户可选择5个州享受长话费优惠价，另外，根据所交最低月服务费，用户可在晚间和周末享受相应分钟数的免费长话。
●“一单式”捆绑销售策略
从2002年8月起，Verizon就在美国的四个州推出了一项业务种类繁多的“一单式”电话服务项目。这项捆绑式账单业务包括了用户的手机通话、长话、固话、地区性服务以及互联网接入等费用，用户使用该项业务将比分开使用各项服务节省30%的总费用。这种捆绑性的“一单式”服务不仅更容易留住老用户，而且能够吸引自由转网客户。2004年初，Verizon公司又推出新型无线蜂窝电话，将固定电话和无线手机融为一体，用户只需拥有一个电话号码，即可随时随地享受价格更低廉的通话服务，为实现统一的付费方式提供了可行性方案。
运营收入稳步增长
Verizon凭借与众不同的全业务举措亮点，在过去的几年里取得了不朽的成绩。至2007年底，Verizon总体业务收入达到935亿美元，移动业务收入达到439亿美元，同比增长15.3%。其中，移动数据业务收入为74亿美元，同比增长65%，结果非常乐观。数据业务一路飙升的战绩背后主要有三个驱动因素：首先是Verizon的精细化运营战略，在精细化运营战略的指导下，Verizon的投资更加专注于核心业务及核心市场，使得投资回报更具有时效性；其次是Verizon的3G手机推广战略，Verizon在2005年推出覆盖全国的EV-DO网络，并且一直不懈地推广其EV-DO手机系列，这一战略初显成效；最后是Verizon优质的网络性能，Verizon在五个区(东北、西南、东南、亚特兰大中部以及西部)的网络质量排名第一，只有在中北部地区，网络性能稍逊于其它运营商。Verizon的收入情况如图1和图2所示。
对我国电信运营商的启示
践行精细化运营，兼顾规模与效益
从1996年Verizon收购NYNEX到1999年收购GTE，Verizon就以做精做细为目标，将市场区分为核心市场和非核心市场，关注长远利益。几年来，Verizon多次剥离非核心市场，卸下负担专注于核心业务与客户群，在核心市场上越做越精。
要在全业务运营中获取胜利，我国运营商不能盲目追求市场的广度，可以把市场、业务的拓展建立在更有效的运营上，集中精力服务核心市场，逐步实现对客户、业务的精细化管理，精确有效地把核心市场做好，步步为营，以精细化促成全业务运营的成功。
开展创新评估，注重创新时效性
依托具有时效性的创新实践，Verizon在很多方面都取得了显著成效。作为全球领先的美国电信业运营商，Verizon一直将以业绩为导向的创新置于重要地位，投入大量的资金，努力研发新技术、新业务，致力于建设世界级的网络，为用户提供最好的服务。
在全业务运营过程中，我国电信运营商应秉承以业绩为导向的创新理念，开展创新应用，更加注重创新的绩效。这就要求运营商不仅要加大创新投入，而且应该注重创新的收益性评估，让创新成果不断地为公司发展注入活力，引导公司步入业务收入增长的“蓝海”。
注重积累，加强战略资源储备
在注重自身成长的同时，Verizon与优质伙伴建立了强强联合的共赢模式，加强战略资源储备。这种合作模式源源不断地为公司发展增添新的活力，使得公司能够储备更多的产业资源，为未来的发展奠定了坚实基础。
面对全业务运营，我国运营商应加强与互联网公司、终端制造商、内容服务商的合作，为全业务运营积极储备产业内三大战略资源：应储备互联网企业创新性资源，打造移动互联网应用服务模式，创新高潜力性业务的应用；应储备终端制造商开发性资源，打造集功能和内容于一体的终端定制模式，加强对产业链的控制；应储备内容服务商信息性资源，打造信息服务合作模式，开发新型增值业务的巨大空间。同时及时研究跟踪产业宏观环境和产业链上下游厂商的最新动向，对现有合作伙伴及平台建设进行动态调整，实现产业资源的可持续发展和产业生态系统的持续优化，保持企业的新鲜活力。
全球电信业已经进入了规模化、全业务运营阶段。美国Verizon公司凭借广大的网络覆盖、数以亿计的用户基础以及超强的投资和研发能力，在行业竞争中居于优势地位，成为电信行业的骄子和巨无霸。在进入2007年《财富》500强企业排行榜的20多家电信运营商中，Verizon以932.21亿美元的年销售额位列电信行业榜首。然而，“罗马不是一天建成的”，巨无霸辉煌的业绩背后有着不平凡的历程，在全业务运营方面有着许多宝贵经验值得我国运营商借鉴。
并购铺平全业务道路
美国是电信市场拆分、兼并最为活跃的地区。脱胎于小贝尔公司的Verizon通过多次收购成长起来，成为可与at&t抗衡的超级电信运营商。
1983年Bell Atlantic Corporation(贝尔大西洋公司)更名为Verizon Communications，并以纽约为总部基地，投资美国及欧洲地区开拓国际电信业务市场。
1996年Verizon收购NYNEX，1999年Verizon并购美国通用电话电气公司GTE(并购金额600亿美元)。当时GTE的营业额为250亿美元，业务范围包括美国、加拿大、多米尼加共和国、波多黎各、委内瑞拉，是世界上领先的无线通信服务商，服务大约710万户无线通信消费者以及7200万户潜在消费者，在美国以外地区GTE拥有670万户无线通信消费者。
2000年，Verizon与英国沃达丰(Vodafone)合资成立Verizon Wireless，Verizon持股45%，成为当时美国最大的移动电话服务商，拥有2800多万移动用户，当年营业额达142亿美元。
2005年2月，Verizon以67亿美元并购美国第二大长途电话公司MCI。2006年1月6日，Verizon和MCI正式完成合并，合并后的Verizon营业收入接近900亿美元，雇员超过25万人，业务范围遍及140个国家。
2008年6月，Verizon提出270亿美元并购美国第五大无线运营商阿尔泰(Alltel)的意向，Alltel现有1320万客户，主要业务范围在美国中西部和南部，若成功收购，Verizon将拥有8000多万客户，而美国目前最大的移动通信公司AT&TWireless有7140万客户，所以Verizon可能将成为美国最大的移动通信公司。
全业务运营举措亮点
精细化运营，注重长期效率
Verizon注重精细化运营，关注长期增长效率。从1996年收购NYNEX到1999年收购GTE，Verizon做精做细的意图已经非常明确，就是成为一家宽带媒体巨头。它计划在未来数年内投资180亿美元升级现有网络架构，以期在2010年为1800万美国家庭用户提供超高速光纤连接。完成网络升级后，Verizon公司将为家庭用户提供包括电话、互联网接入、无线通信与IPTV在内的一站式服务，并实现统一账单。
与此同时，Verizon还开始将业务重心向城区宽带业务倾斜。在农村与城郊地区，用户平均收入较低，而且其光纤宽带接入服务成本又远远高于城区用户，因此这部分地区被Verizon视为非核心市场，并被逐步剥离。在过去几年中，Verizon累计剥离了总值约170亿美元的非核心资产，从而更加专注于核心业务与客户群体。在剥离本土市场非核心业务的同时，Verizon公司也大刀阔斧地对其海外资产进行了清理。目前，Verizon还在为几个价值40～50亿美元的业务寻找买主，争取尽快实现这部分非核心业务资产的剥离，并逐步实现核心资产的精细运营。
加速技术升级，打造优质网络
●技术研发带动网络升级
秉承“基于先进的网络建立竞争优势”的理念，Verizon用户连续几年呈现高速增长态势，在竞争激烈的美国电信运营市场中占据了强势地位。几年来，为了保证宽带业务的不断发展，Verizon凭借其优质的网络基础设施，在网络的建设和技术发展方面进行了大量创新。
早在2000年，VerizonWireless就把移动网络升级到cdma20001x，并于2003年10月开通了北美首家cdma20001x EV-DO网。2007年，Verizon Wireless将60%～70%的基站升级为cdmaA2000 1x EV-DO，其EV-DO网络覆盖到242个主要城市和180个机场，覆盖约2.08亿人口。2008年，Verizon Wireless将继续升级基站到EV-DO版本A，预计将覆盖2.4亿人口。
●紧跟IP化进程
2005年，以Verizon为首的企业联盟开始进行有关新一代IMS的研究，并于2006年7月提出了增强的IP多媒体子系统—“AIMS”的框架，作为对IMS的补充和完善。Verizon的AIMS基于3GPP2的多媒体域(MMD)架构，在融入了IMS/MMD所有会话发起协议(SIP)业务功能的基础上，增加了对非SIP应用的支持。另外，AIMS还从网络运营的角度加强了对IMS/MMD网络安全的管理，如增加了安全操作中心等，使IMS/MMD网络的安全性得到较大改进。同时，Verizon还提出了LTE为未来4G的演进方向。
●投入巨资组建全新网络
Verizon认为其现有的铜线环路资源无法满足个人用户的娱乐化、多元化需求，以及企业客户个性化和高质量的信息通信需求，也无法使其在竞争中保持技术优势。为了在未来的10年中继续保持较强的竞争力，Verizon于2003年底投入巨资以组建全新宽带服务网络，这场改造行动将在几年内为电信产业注入新的技术，震惊了全球电信业。在未来10～15年内，Verizon计划在自己所服务的美国29个州中为每一个家庭和商业用户提供光纤接人服务，整个工程将耗资200～400亿美元。这个工程将给从传统电话服务到高分辨率电视等各个相关产业带来闪电般的变化，现今的电信业还没有任何其它公司有此行动。
强强联合，积聚战略资源
●与终端制造商合作
2006年，at&t与苹果合作，开始在美国市场上独家销售iPhone手机，at&t借助iPhone极强的品牌知名度和用户忠诚度获得了巨额利润。在竞争日益激烈的形势下，为了增强竞争优势，Verizon与Palm先后两次合作，联合低价推出Treo700wx，加强终端控制力度，取得显著成效。
●与游戏商合作
Verizon和Intel宣布合作推出针对IntelVIIV平台的游戏下载服务，VIIVPC可以在电视机上玩电脑游戏。Verizon的Gameson Demand服务包括最新的游戏以及经典游戏，普通用户每月支付14.95美元可以无限制地访问所有游戏，VIIV PC用户则能以9.95美元的价格获得同样的服务。
●与YouTube展开合作
2006年底，VerizonWireless与YouTube展开合作，向VCASTVideo业务的用户提供精选视频片段(月费15美元)服务。YouTube的编辑挑选视频片段，以供用户观看，Verizon Wireless的用户能观看部分网上最热门的视频节目。
VerizonWireless拥有在手机上播放YouTube视频的独家权利，尽管这种独家权利期有限，但该合作仍使VerizonWireless在与对手的竞争中占据先机，有助于该公司向互联网和娱乐服务业进军。
不断创新，更加注重时效性
作为全球领先的美国电信业务运营商，Verizon始终坚持“用户第一、建设世界级的网络、为用户提供最好的服务”的经营理念。在这一理念的指引下，Verizon一直将业务创新置于重要位置，竭尽全力为用户提供高速、移动、可控和高质量的服务。由于不断创新，Verizon在很多方面取得了骄人的成绩。
●固移融合业务
Verizon于2007年6月面向企业用户推出三种新的固网移动融合业务，使用户可自由地在固定网络和无线网络之间进行切换。这三种业务分别是WirelessOffice、MobileConferenceConnection、PBX Mobile Extension。新的业务可为企业用户分配一个统一的号码，用户被呼叫时，其在办公室、家里的固话以及移动电话会同时振铃，用户还可以拥有统一的语音信箱，在BlackBerry手机或PDA上进行简单的操作就可以使用电话会议业务。
●宽带和IPTV
Verizon已经成为一个“一网三业”运营商，即利用同一个物理网络同时提供电视、电话和宽带上网三项服务。目前，Verizon正在全美各地推广基于光纤网络的宽带电视服务，打造自己的宽带电视品牌—FiosTV。凡是在Verizon提供宽带电视服务的地区，它一般能够抢下三成的市场份额。
做好核心市场，实现精准化营销
在全业务运营上，Verizon没有片面地追逐广度，而是精确有效地把其核心市场做得非常好，形成了业务的差异化运营。在所有的业务领域，Verizon都力图把业务的拓展建立在更有效的运营上，这样的战略促成了其在各个领域的成功。
●全方位的用户细分策略
Verizon的细分策略非常细致周到。Verizon将用户细分为家庭用户、商业用户、企业解决方案和业务批发用户，并且在用户细分的基础上再进行业务细分，为不同的用户提供不同的业务选择，即使是为同一类用户提供同类业务，也要根据使用量和业务提供地的不同进行细分，形成业务的差异化运营。为了适应不同客户的需求，Verizon推出了旅游套餐、亲友套餐、地方性套餐等多种资费套餐。
使用旅游套餐，用户可以在全国范围内选择一个漫游线路，在此范围内通话无需支付长途或漫游费用。使用亲友套餐，用户家庭成员之间相互通话可享受1000分钟的夜晚和周末免长途费优惠，同时，根据所选择的不同最低月服务费，用户还可以享受相应分钟数的任何时段的免长途费优惠。地方性套餐主要针对商业用户，用户可选择5个州享受长话费优惠价，另外，根据所交最低月服务费，用户可在晚间和周末享受相应分钟数的免费长话。
●“一单式”捆绑销售策略
从2002年8月起，Verizon就在美国的四个州推出了一项业务种类繁多的“一单式”电话服务项目。这项捆绑式账单业务包括了用户的手机通话、长话、固话、地区性服务以及互联网接入等费用，用户使用该项业务将比分开使用各项服务节省30%的总费用。这种捆绑性的“一单式”服务不仅更容易留住老用户，而且能够吸引自由转网客户。2004年初，Verizon公司又推出新型无线蜂窝电话，将固定电话和无线手机融为一体，用户只需拥有一个电话号码，即可随时随地享受价格更低廉的通话服务，为实现统一的付费方式提供了可行性方案。
运营收入稳步增长
Verizon凭借与众不同的全业务举措亮点，在过去的几年里取得了不朽的成绩。至2007年底，Verizon总体业务收入达到935亿美元，移动业务收入达到439亿美元，同比增长15.3%。其中，移动数据业务收入为74亿美元，同比增长65%，结果非常乐观。数据业务一路飙升的战绩背后主要有三个驱动因素：首先是Verizon的精细化运营战略，在精细化运营战略的指导下，Verizon的投资更加专注于核心业务及核心市场，使得投资回报更具有时效性；其次是Verizon的3G手机推广战略，Verizon在2005年推出覆盖全国的EV-DO网络，并且一直不懈地推广其EV-DO手机系列，这一战略初显成效；最后是Verizon优质的网络性能，Verizon在五个区(东北、西南、东南、亚特兰大中部以及西部)的网络质量排名第一，只有在中北部地区，网络性能稍逊于其它运营商。Verizon的收入情况如图1和图2所示。
对我国电信运营商的启示
践行精细化运营，兼顾规模与效益
从1996年Verizon收购NYNEX到1999年收购GTE，Verizon就以做精做细为目标，将市场区分为核心市场和非核心市场，关注长远利益。几年来，Verizon多次剥离非核心市场，卸下负担专注于核心业务与客户群，在核心市场上越做越精。
要在全业务运营中获取胜利，我国运营商不能盲目追求市场的广度，可以把市场、业务的拓展建立在更有效的运营上，集中精力服务核心市场，逐步实现对客户、业务的精细化管理，精确有效地把核心市场做好，步步为营，以精细化促成全业务运营的成功。
开展创新评估，注重创新时效性
依托具有时效性的创新实践，Verizon在很多方面都取得了显著成效。作为全球领先的美国电信业运营商，Verizon一直将以业绩为导向的创新置于重要地位，投入大量的资金，努力研发新技术、新业务，致力于建设世界级的网络，为用户提供最好的服务。
在全业务运营过程中，我国电信运营商应秉承以业绩为导向的创新理念，开展创新应用，更加注重创新的绩效。这就要求运营商不仅要加大创新投入，而且应该注重创新的收益性评估，让创新成果不断地为公司发展注入活力，引导公司步入业务收入增长的“蓝海”。
注重积累，加强战略资源储备
在注重自身成长的同时，Verizon与优质伙伴建立了强强联合的共赢模式，加强战略资源储备。这种合作模式源源不断地为公司发展增添新的活力，使得公司能够储备更多的产业资源，为未来的发展奠定了坚实基础。
面对全业务运营，我国运营商应加强与互联网公司、终端制造商、内容服务商的合作，为全业务运营积极储备产业内三大战略资源：应储备互联网企业创新性资源，打造移动互联网应用服务模式，创新高潜力性业务的应用；应储备终端制造商开发性资源，打造集功能和内容于一体的终端定制模式，加强对产业链的控制；应储备内容服务商信息性资源，打造信息服务合作模式，开发新型增值业务的巨大空间。同时及时研究跟踪产业宏观环境和产业链上下游厂商的最新动向，对现有合作伙伴及平台建设进行动态调整，实现产业资源的可持续发展和产业生态系统的持续优化，保持企业的新鲜活力。
