专访思科系统总裁林正刚先生
发布时间：2006-05-30 22:01:44 热度：2400
5/30/2006,美国影片《雷》(Ray)是一部关于美国灵魂乐之父雷·查尔斯(Ray Charles)的人物传记影片，主人公雷1930年7岁时因青光眼双目完全失明，但仍然成为纵横歌坛50年的巨星。在影片中，雷和他的乐队有一天晚上表演完所有的歌曲后，请他们演唱的老板说：“我跟你们签的合同是一个半小时，现在还没有到时间，不能下来!”其他乐队成员有些慌神，因为他们再没有新歌可唱了，这时雷坐在钢琴前面开始弹。如果懂音乐的话，每四个拍叫一个 bar，8个bar之后，其他的乐队成员就加入了演奏。这就是著名的流行歌曲《What’d I Say》的由来。这是真实发生过的事情，而不是电影虚构的情节。
第一次知道这个故事，是听思科系统(中国)网络技术有限公司总裁林正刚先生讲的。可以说这个情节是林正刚“系统”式管理思想的最形象诠释。乐队中很多种不同的乐器，每一个人的技术不一样，弹法不一样，如何做到汇合在一起创作出很好的音乐呢? 这就是系统的作用。
思科系统的系统思想
“乐队能弹出美妙的音乐，除了每个音乐家个人的水平之外，还有很重要的一个方面就是团队的默契配合，我认为团队成员间的默契配合甚至比个人的发挥更为重要。”林正刚说。思科全球CEO约翰·钱伯斯谈到团队协作时也曾提到：“在我们的组织中，我所得到的领袖人物，如果不能成为团队的一员，团队的效率就会大大降低。”
这种团队合作的文化在思科系统(中国)也不例外。当然团队合作实在似乎并不是什么了不起的发现，几乎所有的企业都在大声疾呼“团队合作很重要。”但问题的关键在于，如何打造一支真正可以共同演奏任何曲目的团队，并实现企业每一个发展阶段的目标？同时，如何在这样的团队合作中实现创新？
“雷在现场即兴演奏出一段乐曲后，就相当于为其他乐队成员确定了一个框架，这个框架就是乐队一切表演的基础。”林正刚说：“团队合作和创新都可以理解乐队成员在框架之下的配合与变化。”这就是思科系统的系统思想。
框架(framework)提出了游戏规则，即组织结构和规范制度，用来提高团队合作的默契，又留下了充足的发挥空间，让团队成员创新。“如果没有管理就会出现混乱。 先有目标，跟着有策略，再建组织、流程。没有目标，没有框架，不会有自我管理。”林正刚说。
但是框架并不意味着束缚创新。“就像甲壳虫乐队一样，他们改变了音乐世界。但他们的音乐都是在一个框架上千变万化，从而创作出风靡世界的作品来的。另外值得一提的是，框架本身其实很简单。”林正刚说，“管理很重要的一点是‘make it simple’。” 搭建一个有效的框架，然后在这个框架上，思科系统(中国)要像乐队一样实现了默契的配合，并创新出美妙的音乐。
这里要说明的是，自我管理系统是林正刚采取的一种用量化的方法，使员工自己可以根据这个系统，在数据分析的基础上了解自己在工作中各方面的表现，并在此基础上进行自我改进的管理系统。这种系统每月进行一次总结和评估，每次都是以半年为单位进行动态的对比分析。数据完全来自思科智能化的网络系统，因此保证了及时性而准确性。
这种管理方式的优势在于，无论管理者还是员工自己，都可以很清楚的发现被评估主体应该保留哪些好的做法，而改进哪些还有缺陷的方面。这样双方都节省了时间，而可以把这些时间用在更有意义的地方：比如销售人员可以拜访更多的客户，而客户服务人员可以回答更多客户提问等等。这是一种系统中的系统。
“当然没有组织是完美的，”林正刚说。任何系统、任何事物都是在动态过程中不断调整和完善的，但只要能解决大部分的问题，就可以被企业所采用。“不过这就对员工的成熟度提出了挑战，所以我相信‘people make it work’(事在人为)。这种情况下，员工的沟通就很重要。”而这在思科，又有一个智能化的网络系统做支持。
用创新管理创新
约翰·钱伯斯对思科公司需要培育创新精神的评论是：“我们不仅想要工作得更努力，或更聪明一点。我们还要自问一下：‘我如何以不同的方式去做它？’”林正刚就是“思科人”这种创新精神的最佳实践者之一，“我做的每一件事都会想，有没有更好的方法？”
在林正刚看来，如果一个销售员去年的业绩是100万，而你给他/她新一年的目标是105万。那么这位销售员多半会觉得只要自己再努力一点，就完全可以完成任务。
但是如果把新一年的目标定为500万，这位销售员就只有两条道路可以选择。一是“走人”，二是“试试看”。如果是选择第二条道路，他/她就一定会为了完成任务创造新方法、新途径，最后可能实现创新，达成目标。
“其实人的潜力是巨大的，但人性中又无可避免地会出现惰性。”林正刚说，“心理学上有一个概念是人的burning platform，也就是说可以让人迸发出巨大潜力的一种极端条件。管理者的职责就是找到这个burning platform，并把员工的潜力激发出来。”
“对于经历了这一考验的人来说，他们自己回头来看的时候也会发现自己有了长足的进步”林正刚说。而对于那些选择第一条道路的人来说，“当他们再次遇到挑战时，会逃避得更快。人在这个社会上的价值就会越来越小。”企业与员工的共同成长是管理者成功的证明，两者“一个都不能少”。
思科总部从2月开始推出了一项新政策：思科全球及各地分公司的办公室采用一种新的行政管理方式——每张办公桌不再固定分配给某位员工，而是由员工每天自己选择，到的最早的员工选择余地最大。也许思科想让每一名员工都感受到：市场是迅速变化的，而要取得最好的市场位置，就要成为最早采取行动的人。
思科不仅做到了灵活、求变，而且正在成为时代变化的领导者。思科全球第一季和第二季财报，无论是销售额还是利润额都实现了双位数的增长。“传统的企业里都有很清晰、明确的‘job description(职责描述)’，但是因为现在的市场发展太快，如果把工作限定的过于死板，就等于剥夺了员工发挥的机会。”林正刚说，“员工具备一定的经验和教育水平后，就不要再束缚他们的手脚了，而是给他们决策的权利，因为他们遇到的情况不是我所能预见的。”
作为“2004年度信息管理界最具影响力的人物”之一，当被问及他为自己树立的目标是什么时，一向谦逊林正刚说：“说到对过去工作一个衡量…我想在一生的工作里，我以能培养一批出色的经理人为目标，越多越好，这个目标使我能够不断提供机会给我的后来者，我会尽力将我的经验与对方分享。”
这让我想起了德鲁克与熊彼特之间的一段佳话。1950年德鲁克在父亲的带领下拜访知名的经济学家熊彼特。年轻时熊彼特被问及“希望后人怎样记得你？”时，他回答说：希望有人记得起我曾是欧洲最伟大的情圣、最伟大的骑师，或许，也是全球最伟大的经济学家。
而当66岁时的熊彼特（当时他已经誉满全球）再次被问到这个问题时，他回答说：“是啊，对我来说，这个问题还是很重要，但我现在的回答可不一样。我希望人们会记得，我是将好几位聪明的学生调教成一流经济学家的老师。”接着又说：“你也知道，以我现在的年龄，已经能体会到，光让别人记得你的著作或理论还不够，除非你能让其他人的生命因你而有所不同，才算真的有所作为。”
人物简历：林正刚先生于1998年加入思科系统（中国）公司，负责除服务提供商领域以外的所有中国业务；2002年5月升任思科系统公司副总裁，领导思科系统公司亚太区客户服务业务部, 全面负责客户服务和技术支持。2005年11月起任思科系统（中国）公司总裁。
第一次知道这个故事，是听思科系统(中国)网络技术有限公司总裁林正刚先生讲的。可以说这个情节是林正刚“系统”式管理思想的最形象诠释。乐队中很多种不同的乐器，每一个人的技术不一样，弹法不一样，如何做到汇合在一起创作出很好的音乐呢? 这就是系统的作用。
思科系统的系统思想
“乐队能弹出美妙的音乐，除了每个音乐家个人的水平之外，还有很重要的一个方面就是团队的默契配合，我认为团队成员间的默契配合甚至比个人的发挥更为重要。”林正刚说。思科全球CEO约翰·钱伯斯谈到团队协作时也曾提到：“在我们的组织中，我所得到的领袖人物，如果不能成为团队的一员，团队的效率就会大大降低。”
这种团队合作的文化在思科系统(中国)也不例外。当然团队合作实在似乎并不是什么了不起的发现，几乎所有的企业都在大声疾呼“团队合作很重要。”但问题的关键在于，如何打造一支真正可以共同演奏任何曲目的团队，并实现企业每一个发展阶段的目标？同时，如何在这样的团队合作中实现创新？
“雷在现场即兴演奏出一段乐曲后，就相当于为其他乐队成员确定了一个框架，这个框架就是乐队一切表演的基础。”林正刚说：“团队合作和创新都可以理解乐队成员在框架之下的配合与变化。”这就是思科系统的系统思想。
框架(framework)提出了游戏规则，即组织结构和规范制度，用来提高团队合作的默契，又留下了充足的发挥空间，让团队成员创新。“如果没有管理就会出现混乱。 先有目标，跟着有策略，再建组织、流程。没有目标，没有框架，不会有自我管理。”林正刚说。
但是框架并不意味着束缚创新。“就像甲壳虫乐队一样，他们改变了音乐世界。但他们的音乐都是在一个框架上千变万化，从而创作出风靡世界的作品来的。另外值得一提的是，框架本身其实很简单。”林正刚说，“管理很重要的一点是‘make it simple’。” 搭建一个有效的框架，然后在这个框架上，思科系统(中国)要像乐队一样实现了默契的配合，并创新出美妙的音乐。
这里要说明的是，自我管理系统是林正刚采取的一种用量化的方法，使员工自己可以根据这个系统，在数据分析的基础上了解自己在工作中各方面的表现，并在此基础上进行自我改进的管理系统。这种系统每月进行一次总结和评估，每次都是以半年为单位进行动态的对比分析。数据完全来自思科智能化的网络系统，因此保证了及时性而准确性。
这种管理方式的优势在于，无论管理者还是员工自己，都可以很清楚的发现被评估主体应该保留哪些好的做法，而改进哪些还有缺陷的方面。这样双方都节省了时间，而可以把这些时间用在更有意义的地方：比如销售人员可以拜访更多的客户，而客户服务人员可以回答更多客户提问等等。这是一种系统中的系统。
“当然没有组织是完美的，”林正刚说。任何系统、任何事物都是在动态过程中不断调整和完善的，但只要能解决大部分的问题，就可以被企业所采用。“不过这就对员工的成熟度提出了挑战，所以我相信‘people make it work’(事在人为)。这种情况下，员工的沟通就很重要。”而这在思科，又有一个智能化的网络系统做支持。
用创新管理创新
约翰·钱伯斯对思科公司需要培育创新精神的评论是：“我们不仅想要工作得更努力，或更聪明一点。我们还要自问一下：‘我如何以不同的方式去做它？’”林正刚就是“思科人”这种创新精神的最佳实践者之一，“我做的每一件事都会想，有没有更好的方法？”
在林正刚看来，如果一个销售员去年的业绩是100万，而你给他/她新一年的目标是105万。那么这位销售员多半会觉得只要自己再努力一点，就完全可以完成任务。
但是如果把新一年的目标定为500万，这位销售员就只有两条道路可以选择。一是“走人”，二是“试试看”。如果是选择第二条道路，他/她就一定会为了完成任务创造新方法、新途径，最后可能实现创新，达成目标。
“其实人的潜力是巨大的，但人性中又无可避免地会出现惰性。”林正刚说，“心理学上有一个概念是人的burning platform，也就是说可以让人迸发出巨大潜力的一种极端条件。管理者的职责就是找到这个burning platform，并把员工的潜力激发出来。”
“对于经历了这一考验的人来说，他们自己回头来看的时候也会发现自己有了长足的进步”林正刚说。而对于那些选择第一条道路的人来说，“当他们再次遇到挑战时，会逃避得更快。人在这个社会上的价值就会越来越小。”企业与员工的共同成长是管理者成功的证明，两者“一个都不能少”。
思科总部从2月开始推出了一项新政策：思科全球及各地分公司的办公室采用一种新的行政管理方式——每张办公桌不再固定分配给某位员工，而是由员工每天自己选择，到的最早的员工选择余地最大。也许思科想让每一名员工都感受到：市场是迅速变化的，而要取得最好的市场位置，就要成为最早采取行动的人。
思科不仅做到了灵活、求变，而且正在成为时代变化的领导者。思科全球第一季和第二季财报，无论是销售额还是利润额都实现了双位数的增长。“传统的企业里都有很清晰、明确的‘job description(职责描述)’，但是因为现在的市场发展太快，如果把工作限定的过于死板，就等于剥夺了员工发挥的机会。”林正刚说，“员工具备一定的经验和教育水平后，就不要再束缚他们的手脚了，而是给他们决策的权利，因为他们遇到的情况不是我所能预见的。”
作为“2004年度信息管理界最具影响力的人物”之一，当被问及他为自己树立的目标是什么时，一向谦逊林正刚说：“说到对过去工作一个衡量…我想在一生的工作里，我以能培养一批出色的经理人为目标，越多越好，这个目标使我能够不断提供机会给我的后来者，我会尽力将我的经验与对方分享。”
这让我想起了德鲁克与熊彼特之间的一段佳话。1950年德鲁克在父亲的带领下拜访知名的经济学家熊彼特。年轻时熊彼特被问及“希望后人怎样记得你？”时，他回答说：希望有人记得起我曾是欧洲最伟大的情圣、最伟大的骑师，或许，也是全球最伟大的经济学家。
而当66岁时的熊彼特（当时他已经誉满全球）再次被问到这个问题时，他回答说：“是啊，对我来说，这个问题还是很重要，但我现在的回答可不一样。我希望人们会记得，我是将好几位聪明的学生调教成一流经济学家的老师。”接着又说：“你也知道，以我现在的年龄，已经能体会到，光让别人记得你的著作或理论还不够，除非你能让其他人的生命因你而有所不同，才算真的有所作为。”
人物简历：林正刚先生于1998年加入思科系统（中国）公司，负责除服务提供商领域以外的所有中国业务；2002年5月升任思科系统公司副总裁，领导思科系统公司亚太区客户服务业务部, 全面负责客户服务和技术支持。2005年11月起任思科系统（中国）公司总裁。
