新京报 :中兴华为思科对比
发布时间：2005-10-29 00:32:52 热度：1772
10/28/2005，通讯业是目前国内发展最迅猛的新兴产业之一，中兴和华为基本上平分秋色，与华为的集权相对，中兴强调中庸的企业文化。同时我们也看到，作为新兴产业，目前不论是华为还是中兴都与国际企业思科存在很大差距，这三家企业的管理模式各有什么特色，思科身上又有哪些特点值得本土企业学习呢？
中兴：不确定性管理模式
在中国，能存活二十年的企业不多，二十年中能数次转型的更少，数次转型又能每每把准脉搏的企业更是少之又少。中兴通信是这少之又少的一部分企业中的佼佼者。而低成本尝试成为了中兴的管理运营中一个非常突出的特点。
所谓低成本运营，就是中兴会用低成本对所有产品都先进行尝试，一旦市场有效果，就立刻根据情况决定是否加大投入。
这也是中兴中庸的企业文化的典型体现，他们不确定性管理的成功与否，左右着企业的生死成败。中兴的成功，恰恰是因为他们从来不轻易做出行动，但是一旦决定以后，行动坚决并且果断。
对于在高度的不确定性中进行博弈，中兴尤为在行。2000、2001年前后，当中国政府对要不要开通CDMA和小灵通以及在开通的情况下采取何种制式犹豫不决、反复再三的情况下，中兴几乎成为国内厂商中在这两个领域惟一的赢家。2001年5月，中兴在联通121亿元的一期CDMA采购中得到了7.5%的份额，也是本次招标中惟一以全套自主知识产权参与竞标的国内厂商，在2002年底的第二期招标中，其份额上升至15%，目前份额已超过20%.在起初最不被业界看好的小灵通市场，中兴则一直占据着40%以上的市场份额，2003年小灵通系统和终端加在一起，为中兴创造的销售额总共超过80亿元。
在这样的不确定性管理下，虽然规避了风险，但是在求新求变的时代，中庸也就变得有了风险。侯为贵力图将中兴塑造成一家完全市场导向的公司，以便及时响应，尽量消除不确定性，尽可能减少风险。而快速的响应不得不依赖于每个人的反应和将所有员工联系在一起的组织结构。从1998年起，侯为贵便陆续将整个公司划分为相对独立的事业部，并引进团队管理，中兴采取化整为零的做法，将整个公司分割为一个个具有独立经济责任的准事业部，并授予每个事业部及其总经理高度的“自治权”，部门奖金与部门绩效紧密挂钩。
尽管准事业部制在一定程度上降低了管理的难度，但是，随着时间的发展，事业部的弊端也在中兴充分暴露出来。客户越来越要求厂商能够从业务的角度提供全套的解决方案，这要求厂商能够在全公司范围内整合产品和技术资源，但相对独立的事业部越来越自成一体，相互之间的协调就成了大问题———协调无力已经成为中兴目前最大的管理难题。为了降低协调的难度，中兴又开始学世界上所有先进企业的做法，大规模推行团队管理。
可以毫不夸张地说，到现在，中兴内部已经到了言必称团队的程度。
华为：营销是核心竞争力
到目前为止，在中国的企业史上，还未发现哪一家企业像华为那样的神秘。在营销方式上，它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣。领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。
外人接触最多的就是华为的营销人员，华为营销人员数量之多、分布之广、收入之高都是令人震惊的。
华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%.他们85%是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的。
如果讨论什么是华为的核心竞争力的话，那结论肯定不是技术，而是营销。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手胆寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为为了保证一线人员永远保持活力，对一线销售人员的激励也是大手笔。
在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。华为是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条邮轮。
思科：在不断并购中迅猛发展
并购战略一直是思科公司的竞争优势，是其成长战略的一个重要组成部分，1993—2000年间，思科共并购了71家处于成长阶段的小企业，仅2000年一年就并购了23家，并且与多家有实力的IT企业结成战略联盟。这种长期且大规模利用外部资源充实产品线的战略，在思科公司已经成为一种有效的经营程序，其还设有一个专门的部门负责处理并购整合业务。思科总裁钱伯斯曾经说过，为他主持并购事务的人每年花出的钱高达100亿美元。
思科公司并未像其他大公司那样对其全球化生产体系进行分权化的组织管理，相反，在公司规模和全球经营网络不断扩大的过程中，思科一直采取了总部集权式的组织管理战略，其职能组织结构以总部集权为特征。虽然近几年来公司对其研发部门和产品销售部门实行了分权化管理，但公司的财务、人力资源、销售组织等部门仍以集权化管理为主。这和当今跨国公司组织管理的战略趋势相左，然而，思科却在集权控制的基础上，兼具了大公司的大规模网络化优势和小公司的灵活性优势。所以尽管总部集权，但员工的满意度并没有因此受到影响，思科员工的流失率只有硅谷平均数的1/4.
本报记者 姜妍
-后记
对中国企业而言，在环境管理方面还有重要的一课需要补，这就是竞争的国际化和企业的全球化。
中国的市场日益国际化，来自国外企业的竞争将更加激烈，据一项研究表明，中国在消费领域的一些主要品牌在2004年的市场份额都有较为明显的下降。比如手机，国产手机在2003年达到顶峰后，从2003年下半年起开始出现颓势，进入2004年后市场份额更是接连下滑。与此同时，中国企业还面临着必须走出去的挑战，否则就将两头失守，既丢失国内市场，又不能利用加入WTO的有利形势在国外市场把失去的“捞”回来。
国际市场比国内市场更加难以确定，企业在不确定性管理方面的能力要求更高，这对刚刚学会市场化经营的中国企业而言，无疑更具有挑战性。
中兴：不确定性管理模式
在中国，能存活二十年的企业不多，二十年中能数次转型的更少，数次转型又能每每把准脉搏的企业更是少之又少。中兴通信是这少之又少的一部分企业中的佼佼者。而低成本尝试成为了中兴的管理运营中一个非常突出的特点。
所谓低成本运营，就是中兴会用低成本对所有产品都先进行尝试，一旦市场有效果，就立刻根据情况决定是否加大投入。
这也是中兴中庸的企业文化的典型体现，他们不确定性管理的成功与否，左右着企业的生死成败。中兴的成功，恰恰是因为他们从来不轻易做出行动，但是一旦决定以后，行动坚决并且果断。
对于在高度的不确定性中进行博弈，中兴尤为在行。2000、2001年前后，当中国政府对要不要开通CDMA和小灵通以及在开通的情况下采取何种制式犹豫不决、反复再三的情况下，中兴几乎成为国内厂商中在这两个领域惟一的赢家。2001年5月，中兴在联通121亿元的一期CDMA采购中得到了7.5%的份额，也是本次招标中惟一以全套自主知识产权参与竞标的国内厂商，在2002年底的第二期招标中，其份额上升至15%，目前份额已超过20%.在起初最不被业界看好的小灵通市场，中兴则一直占据着40%以上的市场份额，2003年小灵通系统和终端加在一起，为中兴创造的销售额总共超过80亿元。
在这样的不确定性管理下，虽然规避了风险，但是在求新求变的时代，中庸也就变得有了风险。侯为贵力图将中兴塑造成一家完全市场导向的公司，以便及时响应，尽量消除不确定性，尽可能减少风险。而快速的响应不得不依赖于每个人的反应和将所有员工联系在一起的组织结构。从1998年起，侯为贵便陆续将整个公司划分为相对独立的事业部，并引进团队管理，中兴采取化整为零的做法，将整个公司分割为一个个具有独立经济责任的准事业部，并授予每个事业部及其总经理高度的“自治权”，部门奖金与部门绩效紧密挂钩。
尽管准事业部制在一定程度上降低了管理的难度，但是，随着时间的发展，事业部的弊端也在中兴充分暴露出来。客户越来越要求厂商能够从业务的角度提供全套的解决方案，这要求厂商能够在全公司范围内整合产品和技术资源，但相对独立的事业部越来越自成一体，相互之间的协调就成了大问题———协调无力已经成为中兴目前最大的管理难题。为了降低协调的难度，中兴又开始学世界上所有先进企业的做法，大规模推行团队管理。
可以毫不夸张地说，到现在，中兴内部已经到了言必称团队的程度。
华为：营销是核心竞争力
到目前为止，在中国的企业史上，还未发现哪一家企业像华为那样的神秘。在营销方式上，它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣。领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。
外人接触最多的就是华为的营销人员，华为营销人员数量之多、分布之广、收入之高都是令人震惊的。
华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%.他们85%是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的。
如果讨论什么是华为的核心竞争力的话，那结论肯定不是技术，而是营销。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手胆寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为为了保证一线人员永远保持活力，对一线销售人员的激励也是大手笔。
在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。华为是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条邮轮。
思科：在不断并购中迅猛发展
并购战略一直是思科公司的竞争优势，是其成长战略的一个重要组成部分，1993—2000年间，思科共并购了71家处于成长阶段的小企业，仅2000年一年就并购了23家，并且与多家有实力的IT企业结成战略联盟。这种长期且大规模利用外部资源充实产品线的战略，在思科公司已经成为一种有效的经营程序，其还设有一个专门的部门负责处理并购整合业务。思科总裁钱伯斯曾经说过，为他主持并购事务的人每年花出的钱高达100亿美元。
思科公司并未像其他大公司那样对其全球化生产体系进行分权化的组织管理，相反，在公司规模和全球经营网络不断扩大的过程中，思科一直采取了总部集权式的组织管理战略，其职能组织结构以总部集权为特征。虽然近几年来公司对其研发部门和产品销售部门实行了分权化管理，但公司的财务、人力资源、销售组织等部门仍以集权化管理为主。这和当今跨国公司组织管理的战略趋势相左，然而，思科却在集权控制的基础上，兼具了大公司的大规模网络化优势和小公司的灵活性优势。所以尽管总部集权，但员工的满意度并没有因此受到影响，思科员工的流失率只有硅谷平均数的1/4.
本报记者 姜妍
-后记
对中国企业而言，在环境管理方面还有重要的一课需要补，这就是竞争的国际化和企业的全球化。
中国的市场日益国际化，来自国外企业的竞争将更加激烈，据一项研究表明，中国在消费领域的一些主要品牌在2004年的市场份额都有较为明显的下降。比如手机，国产手机在2003年达到顶峰后，从2003年下半年起开始出现颓势，进入2004年后市场份额更是接连下滑。与此同时，中国企业还面临着必须走出去的挑战，否则就将两头失守，既丢失国内市场，又不能利用加入WTO的有利形势在国外市场把失去的“捞”回来。
国际市场比国内市场更加难以确定，企业在不确定性管理方面的能力要求更高，这对刚刚学会市场化经营的中国企业而言，无疑更具有挑战性。
