21世纪经济报道:访谈侯为贵
发布时间：2005-01-26 16:37:14 热度：1565
不支持该视频1/26/2005,本报记者 丘慧慧 深圳报道 是什么驱动力，在刚刚过去的2004年“国际化”浪潮中，吹皱了中国制造业的一江春水 是规模效应的驱动，还是来自巨大而无形的业绩增长压力——也许真正要追问的是，勇敢的兼并是否能如愿在国际化征途中成就所有初始的意愿和梦想
通过规模并购，TCL和联想都快速的完成了惊险一跃，TCL从规模上跃升为全球彩电业第一、手机前五之列，联想则有意借IBM之力进入全球PC第二之位，尽管他们此前的海外销售在其公司销售比例中还只是较为微小的一笔。只不过要达到1+1>2的理想公式，他们还需要时间来消化对方原本亏损的业绩。
“如果阿尔卡特手机当时找的买主是中兴通讯，你会动心吗”面对这样的设问，中兴通讯董事长侯为贵果断选择了“不”。从2004年开始，中兴通讯投入巨资拓展手机终端市场。
条条大路通罗马。中兴通讯与华为科技分别在2004年迎来了海外市场的丰收：中兴通讯1月中发布公告称，2004年公司整体实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元(折合16.44亿美元)，同比增长169.5%；而另有消息称，华为2004年海外销售突破20亿美金已不在话下，更为乐观的预测是有望达到25亿美元。不同的是，中兴、华为在海外鲜有规模并购。
侯为贵说，中兴在海外的收成穷十年之功，从亚洲到非洲，现在已经开拓到南美和欧洲，从各国建办事处，到分公司、研发机构，一城一池，艰难但已显见成效。
但候为贵谨慎依旧，看市场依然是其重要日常工作之一，在21日接受本报采访前，他刚从泰国巡查归来。
坚定的“保守主义”者
《21世纪》：在你眼中，中兴通讯2004年最佳表现是什么
侯为贵：我感觉我们国际市场上有了一些突破，从销售额来讲超过10亿美金，队伍也越来越大。过去中兴只有一个海外事业部，去年开始有两个海外事业部了，在管理上更为深入。国际市场上国家很多，这要求领导的管理覆盖面宽一点，细一点。今年公司在国际化上还会有更大的进步，这也是公司未来几年发展的增长点。
《21世纪》：国际化是中国制造业的一个共同的话题，与TCL、联想采取的并购方式相比，中兴通讯的国际化路径似乎完全不同
侯为贵：国际化有很多路径，就像运动场上的运动员，每个人招数不一样。我们在资本方面的国际化，目前主要借助H股这种方式。兼并是国际上产业扩张比较流行的方式，我们目前也在寻找机会，但购并总的来讲风险比较大，联想、TCL最终达到购并成功，也是非常不容易的。中兴通讯除了在寻找一些风险适中的机会外，主要还是自己开拓市场，通过销售规模在国际上的扩大形成我们的积累。这个过程中，我们要引进本地化人才，才能够在一些国家获得市场机会，另外我们可能会建立一些合资工厂，当然规模不会很大，因为通讯产业是软件为主，也不是需要很多劳动力，但是每个国家都希望在我们在当地有些工厂，以符合当地政策。现在做的事情是逐步积累的过程。
《21世纪》：有人认为联想、TCL的国际化是资本运作的跳跃方式，中兴、华为则是一城一池的稳步推进模式，国际路径的不同是否与产业领域有关系
候为贵：我认为与产业领域的关联不大，主要是看机会。购并是有人愿意卖，有人愿意买，双方都必须有需求时成交的可能性才大。我们的国际化做了快十年了，我们更注重积累和渐进式发展，最终企业的核心能力还要靠经营和人才的积累。欧美每年并购量很大，IT行业案例就更多，从国际上的购并看，2000年是并购高峰年，但总体来讲成功率比较低，这是有统计数字说明的。是否采用并购方式，这取决于每个企业的不同战略。通讯行业里面，2000年前后，朗讯和北电在当年的IT泡沫时有过大量兼并式冒进，结果导致费用过高，研发成本也很高。最后兼并没有产生效益反而带来大幅度亏损，这是经营战略上的失误。
《21世纪》：中兴会寻找什么样的公司并购？
候为贵：主要还是通讯业吧，我们是上市公司，主业不会轻易变化，而且这个行业虽然竞争激烈，但潜力还是很大的，特别是国际市场上。
《21世纪》：中兴去年开始加强了手机终端业务的力度，如果阿尔卡特手机当时找的买主是中兴通讯，你会心动吗？
候为贵：我大概不会。我感觉我们与他们没有太多互补，一方面从研发角度看，大家做得差不多，另外品牌，在国际市场上还是用它的品牌，不会提高我的品牌，这样购并以后只是数字的相加，没有形成更大的竞争力。
《21世纪》：中兴的发展策略显得很稳健，有时稳健得甚至让人觉得有些保守？
侯为贵：我们在财务要实行保守的原则，保证现金流的健康。但从经营战略上来讲，对未来市场的准备，未来产品的策划研发，不能太保守。当然风险要控制好，不能过大，但我们也不是什么时候都保守，什么风险都不敢冒。
“对公司永远不放心”
《21世纪》：中兴两个海外营销事业部大体构架是怎样的
侯为贵：海外营销事业总部还是在国内，总部人不多，主要人在各个国家，按国家划分为两个事业部。海外区域市场中，亚洲业务做得比较好，这些地方与中国比较近，经济发展水平相当；另外是非洲，非洲的优势在于其当地技术水平低，发展空间大，矿产、能源等资源丰富，有相当支付能力，银行也愿意支持，这样就解决了现金流问题。去年我们启动了东欧、南美等中等发达市场，欧美发达国家我们还在做前期准备工作，如产品测试等，现在还没有很大销售量。
《21世纪》：中兴在海外的投入长达十年了，你觉得海外开拓最艰难的是什么
侯为贵：回顾起来我们也走了不少弯路，最开始我们投入也抠得比较紧，当然发展也受影响。另外最重要的是本地化问题最为艰难，怎样使本地员工与公司融合，这是一个艰难的过程，解决不好的话，在国际市场上很难有作为。
《21世纪》：目前中兴通讯真正的海外本土员工有多少对一个国际化企业来讲，如何提高管理组织能力，达到良好的控制
侯为贵：中兴员工有两万人，海外市场员工占10%，而本地化员工在海外员工中约占一半，大概有一千多人吧。
组织上的优化和调整主要目的是要跟上市场的反应速度，如果什么事情都在中国决策是不可能有效率的，所以有些组织尽可能往前移，让我们的决策更精准一些，当然也要强调资源整合。前移的部门包括营销工程、售后、售前和客户需求分析，另外也包括其它职能部门，如人事、财务等。
《21世纪》：你刚刚去了一趟泰国，国际化还是你跟进的核心问题吗
侯为贵：我现在的位子是董事长，董事会的职能公司章程都有明确规定，我的定位非常明确，主要是一些重要经营决策。要能够很好履行职责，我就要对市场的情况有了解，否则决策就是一个很虚的事情，对股东和投资者来讲也是不负责任的。
《21世纪》：联想并购IBM后引进了一位国际经理人，中兴通讯是否也会在未来的国际化中引进更多的国际型人士，高层管理者中会出现海外的职业经理人吗？
候为贵：引进国际型人才是肯定的，企业要发展，各个阶段人力资源的定位都会不一样，规模大的，人才层次也要相应改变。我们会适当引进一些外来人才，这是好事，会给企业带来新的思想，但主要还是要靠企业内部的培养。我们海外机构也有本地的人才，营销的代表处的管理级别不太高，但在海外研究所的最高层面，已经由本地化人才担纲。
《21世纪》：去年中兴业绩不错，你觉得现在可以放心了吗？
候为贵：企业没有放心的时候。如果说我在这个位子上的话，我可能不用去操心，作为企业领导人永远不能放心，这个企业什么时候都是有危机的。危机感不强的话，企业很快会走下坡路。
国际化现在是中兴最大的增长点，我们现在做人力本地化，那就存在人力资源融合的问题，应该说还没解决得很好，人才本地化应当是中兴国际化发展最大危机。其实所有企业都是这样，外国企业到中国来，他也要靠本地人才做大量工作。
没有“弯道”的长跑
《21世纪》：海外市场开始收获、新一届董事会换届、H股发售、产品转向终端这些重大的变化都发生在2004年，从企业发展规律来看，你如何看待中兴这一年的这些变化
侯为贵：这其实是中兴多年的积累，比如手机，1998年我们在上海就有个团队在做，现在中兴手机的研发力量在国内还是很雄厚的，国内做手机研发的有一半是中兴出去的；至于H股，也是做了很多年的，只不过前两年落单了；国际市场我们做了十年，去年规模增长得多一些。这些都是一个长期积累的过程，只不过2004年在外界看来明显一点。
《21世纪》：中兴总是很走运，电信市场低谷时，你们抓到了联通的CDMA和中国电信的小灵通，现在小灵通滑坡了你们的国际化又做起来了，有人提出过与中兴有关的“弯道抢跑论”，称你们是机会主义者。
侯为贵：所谓弯道的观点，是大家“通俗化”的比喻，实际上市场不是那么简单的概念，它与运动场是完全不同的：弯道对每个运动员来讲都是一样的，弯道的时候大家速度都在减慢。而市场不一样，通讯行业在2000-2002年时由于泡沫影响，全球下滑，在这种环境下，有些企业可能抓住了一些机会，增长得快一点，比如三星，比如我们；但是同样的市场，不同企业有不同境遇，比如朗讯和北电，他们在2000年时，经营上非常冒进，不收钱就把货放出去，造成了几十亿上百亿美元的亏损，股票也从每股六七十美元下滑到一美元。
应该说每个企业在面对同样的市场，特别是在市场环境困难的时候，机会是不相同的，而运动员跑弯道时，大家机会都是一样的，都是跑道嘛。
《21世纪》：国产手机在短暂的繁荣后迅速进入低谷，这是否在说明一些产业规律
侯为贵：2002年下半年，中国手机市场还处于供不应求，甚至贴牌厂商都有短期获利的可能。有些企业和舆论对此看得过于乐观，说国产手机已经超过一半的占有率了，但话音没落份额就落下来了。因为这种成功对一个企业来说是短期效应，它没有积累，相当于是做一笔生意。
手机与家电产品不一样的地方在于，手机还是一个技术含量较高的产品，有软件，要形成自己核心能力，需要大量技术积累，这一点从三星、诺基亚身上可以看出来。
我觉得如果是以家电的方式来做手机是不行的，如果要成功的话还要转型，国际上真正做得好的还是诺基亚和三星这些做通讯设备、有竞争力的企业，包括日本的家电企业索尼，它要单独做手机还是不行，最后要与爱立信合作，把各自优势结合在一起。家电厂商做手机有他的一些优势，如在老百姓中知名度高，但是光靠这个是不够的，因为这个产业还是要有核心技术的积累，如果他们转型做得好的话，他们也是有机会的。
《21世纪》：3G是否是中兴国际化以外另一个业绩增长的机会？
候为贵：对未来而言，大家的看法就不可能百分之百地准确，要不断探索和实验，下一代网络大家谈得比较多是3G。到目前来讲，我的看法还是：3G是一个相当艰难的过程，最终可能会有相当规模，但这个时间不是一年半载，它对运营商来讲还是蛮长的，不会短时间内形成现金流和利润，是个艰难曲折的过程。这个过程中大家可能要在经营方面迅速扭转光投资不收益的局面，能够很快形成收益，各家公司可能都会有自己的招数。3G启动还要面临强大的2G时代的竞争，中国移动的135、138、137大家用得很顺，前期的3G网络还赶不上2G覆盖，价钱还比2G贵，很难短期战胜2G网，所以3G长期来讲是一个机遇，短期来说很曲折。
国际市场“新手”
《21世纪》：您觉得中国制造业的技术积累已经到了一个什么阶段
侯为贵：不只是通讯产业，中国制造业将来应该是多层次的，有单纯做加工制造的，还有核心能力的，未来趋势应该是这样。现在像中兴这样的企业，在中国应该说是起步早一点，在核心技术上有一些积累。我相信未来像我们这样核心技术积累的企业越来越多，比如汽车行业，但简单加工肯定还是一种重要方式，因为中国在人力成本上还是有优势的。
《21世纪》：中国制造业到了一个大规模国际化阶段了吗
侯为贵：我认为有些条件成熟的企业应该走出去，但盲目走出去风险也比较大，尤其是经营管理能力还比较弱的企业，产品在国内都没有足够的竞争力，出到国外也是凶多吉少。到海外去还是要有充分准备，当然也是要由小到大。
《21世纪》：中兴、华为海外业绩的快速增长似乎在说明国际化的步伐似乎与某些产业领域相关？
侯为贵：哪个行业管理企业都是一样的，行行出状元。相对来说，我觉得一些垄断行业做好或者更容易，比如石油，这些企业带有政府垄断性的，他有先天优势。相比之下，我们这个行业在所有行业里投入与市场销售比重是最高的，从这点来讲，通讯产业的国际化风险不是很小的。所以企业做大的关键是集中力量改善自己的经营管理，这才是真正实现企业竞争力的核心。当然各行各业都有一些差别，但是行业因素不能成为做好一个企业最根本的东西。
《21世纪》：你对2005年公司发展及新一代管理层最大的期望是什么
侯为贵：2005年国际市场仍然是我们最大的增长点，我们把2005年定为我们的国际年，所以在这方面任务还很重，特别是人力资源的融合方面，存在很大的挑战，我们现在做得还是不够好，我希望2005年这方面有大的突破，如果这方面做好了，我们国际市场将有大的突破。
对新一届管理团队，从过去一年的感觉上看还是很顺利的，要继续密切关注市场、有效地提升管理能力。我们在国际市场还是新手，我们的规模还是很小，要不断学习和了解市场的信息，很快地调整。
通过规模并购，TCL和联想都快速的完成了惊险一跃，TCL从规模上跃升为全球彩电业第一、手机前五之列，联想则有意借IBM之力进入全球PC第二之位，尽管他们此前的海外销售在其公司销售比例中还只是较为微小的一笔。只不过要达到1+1>2的理想公式，他们还需要时间来消化对方原本亏损的业绩。
“如果阿尔卡特手机当时找的买主是中兴通讯，你会动心吗”面对这样的设问，中兴通讯董事长侯为贵果断选择了“不”。从2004年开始，中兴通讯投入巨资拓展手机终端市场。
条条大路通罗马。中兴通讯与华为科技分别在2004年迎来了海外市场的丰收：中兴通讯1月中发布公告称，2004年公司整体实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元(折合16.44亿美元)，同比增长169.5%；而另有消息称，华为2004年海外销售突破20亿美金已不在话下，更为乐观的预测是有望达到25亿美元。不同的是，中兴、华为在海外鲜有规模并购。
侯为贵说，中兴在海外的收成穷十年之功，从亚洲到非洲，现在已经开拓到南美和欧洲，从各国建办事处，到分公司、研发机构，一城一池，艰难但已显见成效。
但候为贵谨慎依旧，看市场依然是其重要日常工作之一，在21日接受本报采访前，他刚从泰国巡查归来。
坚定的“保守主义”者
《21世纪》：在你眼中，中兴通讯2004年最佳表现是什么
侯为贵：我感觉我们国际市场上有了一些突破，从销售额来讲超过10亿美金，队伍也越来越大。过去中兴只有一个海外事业部，去年开始有两个海外事业部了，在管理上更为深入。国际市场上国家很多，这要求领导的管理覆盖面宽一点，细一点。今年公司在国际化上还会有更大的进步，这也是公司未来几年发展的增长点。
《21世纪》：国际化是中国制造业的一个共同的话题，与TCL、联想采取的并购方式相比，中兴通讯的国际化路径似乎完全不同
侯为贵：国际化有很多路径，就像运动场上的运动员，每个人招数不一样。我们在资本方面的国际化，目前主要借助H股这种方式。兼并是国际上产业扩张比较流行的方式，我们目前也在寻找机会，但购并总的来讲风险比较大，联想、TCL最终达到购并成功，也是非常不容易的。中兴通讯除了在寻找一些风险适中的机会外，主要还是自己开拓市场，通过销售规模在国际上的扩大形成我们的积累。这个过程中，我们要引进本地化人才，才能够在一些国家获得市场机会，另外我们可能会建立一些合资工厂，当然规模不会很大，因为通讯产业是软件为主，也不是需要很多劳动力，但是每个国家都希望在我们在当地有些工厂，以符合当地政策。现在做的事情是逐步积累的过程。
《21世纪》：有人认为联想、TCL的国际化是资本运作的跳跃方式，中兴、华为则是一城一池的稳步推进模式，国际路径的不同是否与产业领域有关系
候为贵：我认为与产业领域的关联不大，主要是看机会。购并是有人愿意卖，有人愿意买，双方都必须有需求时成交的可能性才大。我们的国际化做了快十年了，我们更注重积累和渐进式发展，最终企业的核心能力还要靠经营和人才的积累。欧美每年并购量很大，IT行业案例就更多，从国际上的购并看，2000年是并购高峰年，但总体来讲成功率比较低，这是有统计数字说明的。是否采用并购方式，这取决于每个企业的不同战略。通讯行业里面，2000年前后，朗讯和北电在当年的IT泡沫时有过大量兼并式冒进，结果导致费用过高，研发成本也很高。最后兼并没有产生效益反而带来大幅度亏损，这是经营战略上的失误。
《21世纪》：中兴会寻找什么样的公司并购？
候为贵：主要还是通讯业吧，我们是上市公司，主业不会轻易变化，而且这个行业虽然竞争激烈，但潜力还是很大的，特别是国际市场上。
《21世纪》：中兴去年开始加强了手机终端业务的力度，如果阿尔卡特手机当时找的买主是中兴通讯，你会心动吗？
候为贵：我大概不会。我感觉我们与他们没有太多互补，一方面从研发角度看，大家做得差不多，另外品牌，在国际市场上还是用它的品牌，不会提高我的品牌，这样购并以后只是数字的相加，没有形成更大的竞争力。
《21世纪》：中兴的发展策略显得很稳健，有时稳健得甚至让人觉得有些保守？
侯为贵：我们在财务要实行保守的原则，保证现金流的健康。但从经营战略上来讲，对未来市场的准备，未来产品的策划研发，不能太保守。当然风险要控制好，不能过大，但我们也不是什么时候都保守，什么风险都不敢冒。
“对公司永远不放心”
《21世纪》：中兴两个海外营销事业部大体构架是怎样的
侯为贵：海外营销事业总部还是在国内，总部人不多，主要人在各个国家，按国家划分为两个事业部。海外区域市场中，亚洲业务做得比较好，这些地方与中国比较近，经济发展水平相当；另外是非洲，非洲的优势在于其当地技术水平低，发展空间大，矿产、能源等资源丰富，有相当支付能力，银行也愿意支持，这样就解决了现金流问题。去年我们启动了东欧、南美等中等发达市场，欧美发达国家我们还在做前期准备工作，如产品测试等，现在还没有很大销售量。
《21世纪》：中兴在海外的投入长达十年了，你觉得海外开拓最艰难的是什么
侯为贵：回顾起来我们也走了不少弯路，最开始我们投入也抠得比较紧，当然发展也受影响。另外最重要的是本地化问题最为艰难，怎样使本地员工与公司融合，这是一个艰难的过程，解决不好的话，在国际市场上很难有作为。
《21世纪》：目前中兴通讯真正的海外本土员工有多少对一个国际化企业来讲，如何提高管理组织能力，达到良好的控制
侯为贵：中兴员工有两万人，海外市场员工占10%，而本地化员工在海外员工中约占一半，大概有一千多人吧。
组织上的优化和调整主要目的是要跟上市场的反应速度，如果什么事情都在中国决策是不可能有效率的，所以有些组织尽可能往前移，让我们的决策更精准一些，当然也要强调资源整合。前移的部门包括营销工程、售后、售前和客户需求分析，另外也包括其它职能部门，如人事、财务等。
《21世纪》：你刚刚去了一趟泰国，国际化还是你跟进的核心问题吗
侯为贵：我现在的位子是董事长，董事会的职能公司章程都有明确规定，我的定位非常明确，主要是一些重要经营决策。要能够很好履行职责，我就要对市场的情况有了解，否则决策就是一个很虚的事情，对股东和投资者来讲也是不负责任的。
《21世纪》：联想并购IBM后引进了一位国际经理人，中兴通讯是否也会在未来的国际化中引进更多的国际型人士，高层管理者中会出现海外的职业经理人吗？
候为贵：引进国际型人才是肯定的，企业要发展，各个阶段人力资源的定位都会不一样，规模大的，人才层次也要相应改变。我们会适当引进一些外来人才，这是好事，会给企业带来新的思想，但主要还是要靠企业内部的培养。我们海外机构也有本地的人才，营销的代表处的管理级别不太高，但在海外研究所的最高层面，已经由本地化人才担纲。
《21世纪》：去年中兴业绩不错，你觉得现在可以放心了吗？
候为贵：企业没有放心的时候。如果说我在这个位子上的话，我可能不用去操心，作为企业领导人永远不能放心，这个企业什么时候都是有危机的。危机感不强的话，企业很快会走下坡路。
国际化现在是中兴最大的增长点，我们现在做人力本地化，那就存在人力资源融合的问题，应该说还没解决得很好，人才本地化应当是中兴国际化发展最大危机。其实所有企业都是这样，外国企业到中国来，他也要靠本地人才做大量工作。
没有“弯道”的长跑
《21世纪》：海外市场开始收获、新一届董事会换届、H股发售、产品转向终端这些重大的变化都发生在2004年，从企业发展规律来看，你如何看待中兴这一年的这些变化
侯为贵：这其实是中兴多年的积累，比如手机，1998年我们在上海就有个团队在做，现在中兴手机的研发力量在国内还是很雄厚的，国内做手机研发的有一半是中兴出去的；至于H股，也是做了很多年的，只不过前两年落单了；国际市场我们做了十年，去年规模增长得多一些。这些都是一个长期积累的过程，只不过2004年在外界看来明显一点。
《21世纪》：中兴总是很走运，电信市场低谷时，你们抓到了联通的CDMA和中国电信的小灵通，现在小灵通滑坡了你们的国际化又做起来了，有人提出过与中兴有关的“弯道抢跑论”，称你们是机会主义者。
侯为贵：所谓弯道的观点，是大家“通俗化”的比喻，实际上市场不是那么简单的概念，它与运动场是完全不同的：弯道对每个运动员来讲都是一样的，弯道的时候大家速度都在减慢。而市场不一样，通讯行业在2000-2002年时由于泡沫影响，全球下滑，在这种环境下，有些企业可能抓住了一些机会，增长得快一点，比如三星，比如我们；但是同样的市场，不同企业有不同境遇，比如朗讯和北电，他们在2000年时，经营上非常冒进，不收钱就把货放出去，造成了几十亿上百亿美元的亏损，股票也从每股六七十美元下滑到一美元。
应该说每个企业在面对同样的市场，特别是在市场环境困难的时候，机会是不相同的，而运动员跑弯道时，大家机会都是一样的，都是跑道嘛。
《21世纪》：国产手机在短暂的繁荣后迅速进入低谷，这是否在说明一些产业规律
侯为贵：2002年下半年，中国手机市场还处于供不应求，甚至贴牌厂商都有短期获利的可能。有些企业和舆论对此看得过于乐观，说国产手机已经超过一半的占有率了，但话音没落份额就落下来了。因为这种成功对一个企业来说是短期效应，它没有积累，相当于是做一笔生意。
手机与家电产品不一样的地方在于，手机还是一个技术含量较高的产品，有软件，要形成自己核心能力，需要大量技术积累，这一点从三星、诺基亚身上可以看出来。
我觉得如果是以家电的方式来做手机是不行的，如果要成功的话还要转型，国际上真正做得好的还是诺基亚和三星这些做通讯设备、有竞争力的企业，包括日本的家电企业索尼，它要单独做手机还是不行，最后要与爱立信合作，把各自优势结合在一起。家电厂商做手机有他的一些优势，如在老百姓中知名度高，但是光靠这个是不够的，因为这个产业还是要有核心技术的积累，如果他们转型做得好的话，他们也是有机会的。
《21世纪》：3G是否是中兴国际化以外另一个业绩增长的机会？
候为贵：对未来而言，大家的看法就不可能百分之百地准确，要不断探索和实验，下一代网络大家谈得比较多是3G。到目前来讲，我的看法还是：3G是一个相当艰难的过程，最终可能会有相当规模，但这个时间不是一年半载，它对运营商来讲还是蛮长的，不会短时间内形成现金流和利润，是个艰难曲折的过程。这个过程中大家可能要在经营方面迅速扭转光投资不收益的局面，能够很快形成收益，各家公司可能都会有自己的招数。3G启动还要面临强大的2G时代的竞争，中国移动的135、138、137大家用得很顺，前期的3G网络还赶不上2G覆盖，价钱还比2G贵，很难短期战胜2G网，所以3G长期来讲是一个机遇，短期来说很曲折。
国际市场“新手”
《21世纪》：您觉得中国制造业的技术积累已经到了一个什么阶段
侯为贵：不只是通讯产业，中国制造业将来应该是多层次的，有单纯做加工制造的，还有核心能力的，未来趋势应该是这样。现在像中兴这样的企业，在中国应该说是起步早一点，在核心技术上有一些积累。我相信未来像我们这样核心技术积累的企业越来越多，比如汽车行业，但简单加工肯定还是一种重要方式，因为中国在人力成本上还是有优势的。
《21世纪》：中国制造业到了一个大规模国际化阶段了吗
侯为贵：我认为有些条件成熟的企业应该走出去，但盲目走出去风险也比较大，尤其是经营管理能力还比较弱的企业，产品在国内都没有足够的竞争力，出到国外也是凶多吉少。到海外去还是要有充分准备，当然也是要由小到大。
《21世纪》：中兴、华为海外业绩的快速增长似乎在说明国际化的步伐似乎与某些产业领域相关？
侯为贵：哪个行业管理企业都是一样的，行行出状元。相对来说，我觉得一些垄断行业做好或者更容易，比如石油，这些企业带有政府垄断性的，他有先天优势。相比之下，我们这个行业在所有行业里投入与市场销售比重是最高的，从这点来讲，通讯产业的国际化风险不是很小的。所以企业做大的关键是集中力量改善自己的经营管理，这才是真正实现企业竞争力的核心。当然各行各业都有一些差别，但是行业因素不能成为做好一个企业最根本的东西。
《21世纪》：你对2005年公司发展及新一代管理层最大的期望是什么
侯为贵：2005年国际市场仍然是我们最大的增长点，我们把2005年定为我们的国际年，所以在这方面任务还很重，特别是人力资源的融合方面，存在很大的挑战，我们现在做得还是不够好，我希望2005年这方面有大的突破，如果这方面做好了，我们国际市场将有大的突破。
对新一届管理团队，从过去一年的感觉上看还是很顺利的，要继续密切关注市场、有效地提升管理能力。我们在国际市场还是新手，我们的规模还是很小，要不断学习和了解市场的信息，很快地调整。
