21世纪商业评论:中兴的不确定性管理
发布时间：2005-01-01 12:05:44 热度：1850
不支持该视频在中国，能存活二十年的企业不多，二十年中能数次转型的更少，数次转型又能每每把准脉搏的企业更是少之又少。中兴通信是这少之又少的一部分企业中的佼佼者。
在市场对产品的命运做出判断前，中兴自己不去下决定，而用低成本对每个产品都进行尝试。一旦市场给出信号，立刻根据市场进度加大投入。这被中兴称为“低成本尝试”。
中兴知道，市场风险很大部分来自于客户需求的不定性，于是与客户广结联盟。
在公司内部划分出相对独立的事业部，用矩阵式管理和团队管理的方式将复杂的管理化整为零，这也是中兴追寻确定性的重要手段。
不确定性管理的成功与否，左右着企业的生死成败。说到底，中兴的成功，在于从来不轻易做出行动，一旦深思熟虑之后，行动却坚决又果断；就如中兴掌舵人侯为贵从来不在会上插话，一旦发言总结，却必中肯綮。
中兴何以 “一贯正确”
2004年12月3日，正当人 们担心中国在海外上 市的公司会不会因为 黄宏生被拘事件而受 到影响时，中国内地企业中兴通讯（下简称中兴）却宣布以招股价的最高界限22元在香港发行1.41亿股H股股票，共集资31亿港元，这也是中国首家内地A股上市公司在香港发行H股股票。
形势出人意料的好。中兴本次发售共冻结了778亿港元的资金，针对个人投资者公开发售部分获得超额253倍认购，国际配售部分获得超额23倍认购。12月9日一早在联交所挂牌交易时，开盘价便涨到24.3港元，高出22港元发行价10.5%；下午四时收盘时，报收于24.4港元，较发行价高11%。中兴在内地A股的股价也受到利好刺激，12月3日公布H股股价的当日，便上涨1%，自从2004年7月中兴通讯重新启动H股发行计划以来，该公司A股股价涨幅已经超过了35%。
类似这样逆市而行、战胜意外局势的情况，在中兴已不是第一次。
2001～2003年间，在全球IT和通信产业整体低迷的情况下，中兴年均复合增长率却高达34.1%，成为全球为数不多的保持高速增长的IT企业，被美国《商业周刊》誉为“近年全球增长最快的通信制造企业”。它也因此大大缩短了与主要竞争对手华为的差距：2000年，华为的年销售额已高达220亿元人民币，中兴才刚刚超过100亿元人民币；而到了2003年时，两家公司已相差无几，中兴为252亿元，华为则为317亿元；到目前为止，中兴全年销售额超过350亿元已基本无悬念，而华为的这一数据可能是400亿元，根据A股中报，上半年中兴实现主营业务收入117.74亿元人民币，比上年同期增100.65%，主营业务利润43.03亿元，比上年同期增长108.10%。
对于在高度的不确定性中进行博弈，中兴尤为在行。2000、2001年前后，当中国政府对要不要开通CDMA和小灵通以及在开通的情况下采取何种制式犹豫不决、反复再三的情况下，中兴几乎成为国内厂商中在这两个领域唯一的赢家。2001年5月，中兴在联通121亿元的一期CDMA采购中得到了7.5%的份额，也是本次招标中唯一以全套自主知识产权参与竞标的国内厂商，在2002年底的第二期招标中，其份额上升至15%， 目前份额已超过20%。在起初最不被业界看好的小灵通市场，中兴则一直占据着40%以上的市场份额，2003年小灵通系统和终端加在一起，为中兴创造的销售额总共超过80亿元。
在这两个产品上的正确决策，也成为中兴在过去几年逆市成长的关键动力，它的主要竞争对手华为在这两个产品上几乎颗粒无收——尽管它最初也与中兴一样做出了同样的努力。
实际上，成立至今的20年间，中兴始终保持着高速而稳健的成长。无论是早期的股东矛盾还是电信市场巨大的市场或政策风险，都未能阻止中兴前进的步伐。统计数据显示，在前四年中，中兴的成长速度基本上是每四年增长约10倍，从2001年到2004年这四年中，由于基数大了，速度有所放缓，但每年的复合增长仍然超过30%。
有人用“几乎踩准了每一个市场热点”来形容中兴。早在1989年它就推出了中国第一台数字程控交换机ZX500（数字用户机，主要客户为企业等），当后来国内企业一拥而上做用户机时，它却将全部收入投入到针对运营商市场的局用交换机ZX500A，并大获成功。它还是中国通信设备业的首家A股上市公司。它一手策划做大了接入网这个对中国国产交换机最终“赶走”国外巨头立下汗马功劳的产品。在光通信、数据通信、CDMA、小灵通、手机、视讯、3G、NGN（下一代网络）等当时或现在的热点领域，它都是最早介入者和最主要的收获者，在海外，它甚至还搞起了电信运营。现在，它是全球产品线与业务最全的通信设备厂商之一，并被称为是国内经营得最稳健的企业之一。
中兴也是所有A股上市公司股价波动最小的公司之一。从1997年上市以来，除了2002年至2003年因为H股风波曾短暂停留于十几元的低位外，其余绝大多数时间都维持在20元到35元之间。2003年7月9日，中国首家QFII瑞士银行就将中兴通信列为重点购入对象。2004年中兴中报也显示，该公司截至公布时的前十大流通股东均为基金，前两名是摩根斯坦利和德意志银行。
当你对环境中的不确定性有所了解时，就不能不对中兴发展过程中表现出来的巨大确定性感到疑惑并进而产生兴趣：是什么原因使这家带有国有性质的企业有如此强大的环境适应性和预见性？它能否继续保持这种对不确定性的管理能力？那些指望超越不确定性的企业，应该具备怎样的素质和条件？
一个充满不确定性的时代和产业
有人曾这样评价我们这个时代：不确定性就是唯一的确定性。
这完全不是危言耸听。上个世纪八九十年代，GE拥有全球企业中最庞大的战略规划部门，而现在，用2004年前其CEO韦尔奇访华时的回答来说——你很难预见到一年以后的事情，因此这个部门已经没有多大的存在理由。为什么呢？一方面是因为那个时候一切都还尚在可预测之中，你可以计算出5年甚至10年以后的市场需求和技术发展，这时，如果你的企业能够先于别人知道这个趋势并提早作出准备，你的公司就将获得巨大的竞争优势，这时的管理，基本上是基于可确定预测的管理，而现在，随着信息的爆炸和藉技术积累而产生的创新加速，无论是社会进步、产业升级还是消费者的需求，都大为提速，预见变得越来越困难；另一方面，为了应付瞬息万变的环境，经理人员不得不将更多精力放在了解环境、发现变化和捕捉机会上，即时响应对一个经理人变得比什么时候都更重要，他们自然也越来越多承担日常的战略规划者角色。
对中国企业而言，在环境管理方面还有重要的一课需要补，这就是竞争的国际化和企业的全球化。现在，中国加入WTO已经三年，从2005年起，更多深层次的挑战将陆续出现。中国的市场将更加国际化，来自国外企业的竞争将更加激烈，据一项研究表明，中国在消费领域的一些主要品牌在2004年的市场份额都有较为明显的下降。比如手机，国产手机在2003年达到顶峰后，从2003年下半年起开始出现颓势，进入2004年后市场份额更是接连下滑。与此同时，中国企业还面临着必须走出去的挑战，否则就将两头失手，既丢失国内市场，又不能利用WTO的有利形势在国外市场把失去的“捞”回来。但是，像TCL等一批在国际化方面动作较大的企业，都遇到了或多或少的麻烦。为什么呢？因为国际市场比国内市场更加难以确定，企业在不确定性管理方面的能力要求更高，这对刚刚学会市场化经营的中国企业而言，无疑更具有挑战性。
此外，股东关系以及股东与经营层关系、继任人的解决、政策法律风险的规避等等，任何一个问题都可能将企业带入麻烦甚至万劫不复的境地。
而在所有的企业中，通信设备制造企业可能是最具不确定性和全球化的行业之一：中国通信设备市场的全球化从上个世纪八十年代初就已开始，中兴就是在国外巨头的缝隙中通过“农村包围城市”才找到一席之地的；国内通信设备制造商也是中国企业中最早走出国门的一群，中兴早在1996年左右就开始了国际化的努力，2003年，国际业务已占到其全部业务的20%左右， 2004年其海外业务将超过12亿美元，占全部销售额的比例将接近30%。一位部长在几乎走遍了全球所有国家以后感慨道：让他感到自豪的是，他在几乎每一个国家都发现了中兴和华为的产品；更值得大书特书的是，中兴和华为输出的都是自主知识产权的产品。
因此，研究中兴的不确定性管理，就更加具有现实意义。
国有控股，授权经营
大多数经营不善的企业，往往不是因为产品没有竞争力或企业能力不够，而是因为经营者没有自主权（这在国有企业中最常出现），或者董事会与经营者之间、股东之间、CEO与其他高层之间存在不信任关系，以至矛盾激化到了不可收拾的地步。这些因素常常是中国企业一切不确定性的根源。
在创业早期，中兴也险些为这些问题所累。1990年中兴首款数字交换机投产、经营状况突然好起来后，各股东便开始为利润闹得不可开交。到1992年，积蓄已久的矛盾正式激化，并开始影响到公司正常经营。以侯为贵为首的经营班子和技术骨干对此非常失望，渐渐产生了离心倾向。中兴眼看就要落入大多数处于创业期的企业的宿命。1992年底，侯为贵走出了关键的一步：与公司的主要骨干一道集资成立了自己“当家作主”的独立公司——中兴维先通公司，1993年又通过这家公司与另外两家国企共同投资创建了深圳市中兴新通讯设备有限公司（简称中兴新，为上市公司中兴通讯的发起人）。事后三家企业签定了一个协议，由中兴维先通负责合资公司的经营，并以其资产作抵押，完成协议规定的利润指标后可以分享更多利润，完不成则要赔偿。这就是后来被理论界广泛称道和研究的“国有控股，授权经营”模式。
这种模式使中兴从一开始就避免了大多数国有企业所遇到的政企不分、活力不够、缺乏有效激励的毛病，又可以在融资等外部环境向国企倾斜的年代，为企业带来诸多便利，同时，经营者也不必担心会像一些著名国有企业的领导那样，在企业成长起来后与自己脱离关系。此后，中兴便得以在这种模式下，全力应付市场上的不确定性。
低成本尝试
是什么原因使中兴得以“几乎踩准了每一个热点”？其实很简单，它遵循一个古老而简单的原理：“不把鸡蛋放在一个篮子里”，在各个产品上都有不同程度的介入。不同的是，它同时又沿
用了一句谚语，“捡到篓里的都是柴禾”，也就是并不预先对某一个“鸡蛋”是否应该放到“篮子”中作出判断，它把所有可能遇到的“鸡蛋”都放到所有可能找到的“篮子”中。结果，中兴呈现给我们的就是左右逢源。侯为贵还将这套理论总结为“低成本尝试”。
那么，何谓“低成本尝试”呢？它可能包括五层意思：第一层是指对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会；第二层是指在产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只作尝试性的研究；第三层是指产品或技术虽然可以做出来，但尚不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不作市场的投入；第四层是在市场出现明显的征兆、但尚未启动之前，根据市场成熟的进度，进行大规模的投入，以求突破，亦即应该掌握投入的节奏；第五层是指对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力，比如与人合作研究，采用别人已有的成果，以便少走弯路，将风险分散化。
这有点类似联想董事长柳传志的“找路论”，他把制定战略比喻为找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。”
不过，即使是侯为贵本人，也并不总能顾全这五个方面，尤其是后面两个层次，操作起来需要极高的艺术性。中兴真正开始有“低成本尝试”的意识，还是受到了一次教训的启示。1998年华为为了在城市推广交换机产品，提出了一个“商用网”的概念，实际上就是交换机、ISDN加上智能网的技术。可是中兴当时认为“这东西不就是交换机嘛，还叫什么商用网？”于是不屑一顾，甚至还在一些场合表示反对意见。但是，最后华为把“商用网”的概念炒得非常成功，以至于很快就被城市客户广泛接受，先于中兴在城市取得了突破。自此以后中兴公司基本上不放过任何一个机会，凡是市场所关注的都去做、去跟踪。不过，此时对“低成本尝试”的概念还停留在广泛撒网上，也就是第一层。
几乎在同一时间开始启动的手机项目，则将“低成本尝试”的概念拓展到了第二层，并接近第三层。此时，做系统出身的中兴，对自己能否做出市场需要的手机，能否将产品卖出去，还没有十足的把握，只是懵懵懂懂地觉得，未来的手机市场将是巨大的，既然这是个机会，就不能轻易放弃。但是，在很长的时间里，中兴并没有下定决心去做，而只是停留在产品研发阶段。而且为了避免因为失败而给中兴整体带来不必要的麻烦，中兴甚至在很长一段时间内一直将手机业务放在其全资子公司扬州中兴名下。后来，果然在推向市场的过程中出现了问题，一下子几乎全部砸在库存中，以至于差一点就将手机业务卖掉。现手机事业部总经理何士友认为，这或许就是中兴进入手机行业必须交的学费，幸好中兴起初一直没有下定决心去做，否则，“过多的投入一下子砸出去，中兴可能就完了”。后来，当中兴初步了解了手机行业的“门路”，而且认定这个市场能够为中兴作出贡献时，便在2002年开始了大规模的投入，以求突破。在这次实践中，“低成本尝试”功大于过。
在PCS、CDMA研发与推广过程中，中兴灵活应用了所有五个层次的“低成本尝试”。
森林原理：让市场自己做选择
低成本尝试有一个前提，就是企业不轻易作出哪种产品行、哪种产品不行的决策，而是照单尽收，将选择权交给市场。这也与侯为贵的决策风格密不可分。他很少轻易否决某个项目或某个人，对任何处于所处行业的新趋势或迹象，都愿意去尝试，像PHS、CDMA、接入网、手机等等业务，在有人提出来后他都没有轻易去否决掉，而是在最不明朗也没有理由否定的情况下扮演了最坚定的支持者角色。“如果没有侯总的坚持，你大概不会相信，像PCS、CDMA、手机这些项目，中兴肯定没有一个会做，即使做了，也不会坚持到底！中间遇到的困难和反对声音太强烈了！” 他的爱将陈杰（现任网络事业部总经理）这样评价道，“他愿意花时间让市场去作出最后的选择。”
这种做法让人想到森林。在所有的森林中，原始森林之所以具有不可匹比的旺盛生命力和让人望而却步的累累硕果，并不在于它从一开始就如此，而在于容纳它的那片土地：从一开始，这片土地对所有生物都是公平开放的，无论你是一棵乔木的幼苗，还是一株狗尾巴花的种子，亦或是匍匐在地的青苔；它只是给所有生物一个共有的平台，并不作任何取舍判断，而听任环境的一举一动和生物自己的反应去作出适当的取舍，直到若干年后，这里便成为一片森林，再经过若干年，这里便成为原始森林。回顾中兴的产品线战略，就恰似形成原始森林的土地所遵循的亘古不变的原理：让环境和生物自己去决定生物的命运。侯为贵和中兴所扮演的，不过是这样一片土地。
“森林原理”在通信设备行业的确是一种有效的策略，这是因为：各种标准主导着通信行业的演进，而每一个标准的后面，所需要的投资都是巨大的，这就大大增加了厂商选择标准时的风险，一个标准的选择往往决定着一家企业的兴衰，同时，恰恰是在这样的前提下，通信行业在进入数字时代后变化越来越快，标准也不断推陈出新，在这样的环境下，在大多数领域都处于跟随者地位的国内通信设备厂商，为了避免或尽量减少押错宝的概率，最好的策略似乎就是全面跟踪，一个也不落下。
在中兴，有一个著名的“50%规则”，指的是必须了解客户需求，无论是市场人员，还是系统设计人员，都必须将50%的工作日用到深入市场第一线。
侯为贵在这一点上也是身体力行。他每年都要花大量的时间去拜访客户，从他们那里了解信息技术发展信息、竞争对手产品信息、用户需求和潜在需求等信息。他的大多数决策信息都直接是客户“帮助”作出的。他的这种作风在一定程度上也影响了其他管理层。据记载，2004年春节后的某一周中中兴高层主管拜访客户的情况记录就包括：共拜访高层客户39位，11位二级以上领导走访了21个运营商和合作商，还有相应的谈话内容和对方的需求。50%还有一层意思，就是干部必须将很大一部分精力用在了解基层员工实际情况上。侯为贵自己常年多半时间不是在客户那里，就是在办事处，另外，隔一段时间他还会组织一次大型的基层调研。
事业部与团队管理的融合
侯为贵力图将中兴塑造成一家完全市场导向的公司，因为只有这样才能把握市场的风吹草动，以便及时响应，尽量消除不确定性。随着公司规模的增加，快速的响应就不得不依赖于每个人
的反应和将所有员工联系在一起的组织结构。从1998年起，他便陆续将整个公司划分为相对独立的事业部，并引进矩阵式管理和团队管理，将复杂的管理化整为零，同时，通过有效的评估和激励措施以及构建一个学习性的组织，保持了每个细胞的活力和能力。
与思科、华为的集权式管理不同，中兴采取化整为零的做法，将整个公司分割为一个个具有独立经济责任的准事业部，并授予每个事业部及其总经理高度的“自治权”，部门奖金与部门绩效紧密挂钩。
为了衡量每个事业部的绩效，中兴还发明了独有的“合同有效价值”算法，即发货额减去配置材料成本，再减去事业部直接费用的结果，即事业部毛利，它直接与发货、成本、收款和自己的直接花费有关，而不仅仅是销售额，每个人的奖金都与这个值有关。这避免了事业部为了显示自己的成效而不计成本，从而使管理失控。
尽管准事业部制在一定程度上降低了管理的难度，但是，随着时间的发展，事业部的弊端也在中兴充分暴露出来。客户越来越要求厂商能够从业务的角度提供全套的解决方案，这要求厂商能够在全公司范围内整合产品和技术资源，但相对独立的事业部越来越自成一体，相互之间的协调就成了大问题——协调无力已经成为中兴目前最大的管理难题。为了降低协调的难度，中兴又开始学世界上所有先进企业的做法，大规模推行团队管理。
可以毫不夸张地说，到现在，中兴内部现在已经到了言必称团队的程度。
与客户结盟
相当一部分的不确定性，都来自客户需求的变化。因此，与客户结成战略联盟，将成为消除不确定性的重要策略。中兴力图使自己成为运营商的战略联盟伙伴，并在与中国联通的合作上卓有成效。
2001年5月，中国联通第一期CDMA招标时，给了中兴7.5%的份额。不过，此时中国联通对中兴并没有完全放心，所以只给了它一些边远地区的省份，唯一的沿海省份广东，给的也是相对边远的地区。“大概联通是这样想的，如果中兴不行，这些地区拆起来也相对容易一些，不会造成大的影响，如果做得好，扩展的潜力也很大。”知情人士这样解释。然而时间仅仅过了三年，当初那个让联通不放心的中兴如今已是它在CDMA领域的第四大合作伙伴。在第三期招标结束后，中兴的市场份额已经接近20%，超过了三星、爱立信，排在它前面的是朗讯、北电网络、摩托罗拉。
这得益于中兴为联通定制的一系列差异化战略。联通建设CDMA网络之初，就考虑CDMA网络的定位问题，为了形成与中国移动的GSM以及联通的GSM网的差异化竞争，联通在麦肯锡的帮助下将CDMA网络定位于高端用户的精品网。但当时只有IS95A标准的设备是成熟商用的，而支持数据等高端业务的1X设备基本都还处于试商用阶段。中兴便提出了“增强型IS95A”的概念，意即在IS95A的基础上，增加了向1X的平滑过渡等功能。最后，这成为联通CDMA一期网络建设的标准，中兴也因此获得了宝贵的通行证，而采用更先进但不成熟的1X的华为则几乎颗粒无收。在2001年至今短短的3年多中，中兴帮助联通创造了一系列中国或世界之最，并为其提供了一系列增值解决方案。比如，2003年9月，中兴与美国高通公司、中国联通一道在江苏打造了世界上第一个G＆C试验局（众所周知的“世界风”手机就是工作在这样的系统之上的），为实现GSM和CDMA网的融合开辟了道路。2002年底，中兴为联通度身定制了一套解决边缘地区服务质量难题的方案——C++网，有了这套方案，联通就可以解决边远地区和大中城市高大建筑物的覆盖问题。
中兴与联通的合作也上升为一种紧密的战略合作关系，中兴越来越参加到联通的业务创新中去。中兴已先后与江苏联通、广东联通、浙江联通等联通分公司联合成立了无线增值业务合作研究中心。2004年3月，中兴通讯与山东联通在济南成立联合业务开发实验室，在联通CDMA网络新业务与CDMA终端方面展开合作。“我们的几乎每一项差异化举措，都直接来自联通的需求信息。毕竟，建立网络只是第一步，运营商的最终目的是通过具体的业务来创造收入。因此，我们最好的策略，就是将自己视为联通的一分子，并让它认可这一点。”一位中兴高层这样说到。
一旦这种关系真正建立起来，中兴就不仅可以牢牢抓住联通这个客户，还可以对市场上的变化有更深入的了解，并为公司新客户的开发提供帮助。借助与联通的合作，中兴大大提升了其综合实力和在全球CDMA领域的影响力，大大促进了其在海外市场的开拓。截至2004年4月底，中兴CDMA产品已成功进入阿尔及利亚、印度、印度尼西亚、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄罗斯、乌兹别克等三十几个国家，全球无线设备容量已突破1500万线，成为海外销售规模最大和出口国家最多的中国CDMA设备厂家。
在市场对产品的命运做出判断前，中兴自己不去下决定，而用低成本对每个产品都进行尝试。一旦市场给出信号，立刻根据市场进度加大投入。这被中兴称为“低成本尝试”。
中兴知道，市场风险很大部分来自于客户需求的不定性，于是与客户广结联盟。
在公司内部划分出相对独立的事业部，用矩阵式管理和团队管理的方式将复杂的管理化整为零，这也是中兴追寻确定性的重要手段。
不确定性管理的成功与否，左右着企业的生死成败。说到底，中兴的成功，在于从来不轻易做出行动，一旦深思熟虑之后，行动却坚决又果断；就如中兴掌舵人侯为贵从来不在会上插话，一旦发言总结，却必中肯綮。
中兴何以 “一贯正确”
2004年12月3日，正当人 们担心中国在海外上 市的公司会不会因为 黄宏生被拘事件而受 到影响时，中国内地企业中兴通讯（下简称中兴）却宣布以招股价的最高界限22元在香港发行1.41亿股H股股票，共集资31亿港元，这也是中国首家内地A股上市公司在香港发行H股股票。
形势出人意料的好。中兴本次发售共冻结了778亿港元的资金，针对个人投资者公开发售部分获得超额253倍认购，国际配售部分获得超额23倍认购。12月9日一早在联交所挂牌交易时，开盘价便涨到24.3港元，高出22港元发行价10.5%；下午四时收盘时，报收于24.4港元，较发行价高11%。中兴在内地A股的股价也受到利好刺激，12月3日公布H股股价的当日，便上涨1%，自从2004年7月中兴通讯重新启动H股发行计划以来，该公司A股股价涨幅已经超过了35%。
类似这样逆市而行、战胜意外局势的情况，在中兴已不是第一次。
2001～2003年间，在全球IT和通信产业整体低迷的情况下，中兴年均复合增长率却高达34.1%，成为全球为数不多的保持高速增长的IT企业，被美国《商业周刊》誉为“近年全球增长最快的通信制造企业”。它也因此大大缩短了与主要竞争对手华为的差距：2000年，华为的年销售额已高达220亿元人民币，中兴才刚刚超过100亿元人民币；而到了2003年时，两家公司已相差无几，中兴为252亿元，华为则为317亿元；到目前为止，中兴全年销售额超过350亿元已基本无悬念，而华为的这一数据可能是400亿元，根据A股中报，上半年中兴实现主营业务收入117.74亿元人民币，比上年同期增100.65%，主营业务利润43.03亿元，比上年同期增长108.10%。
对于在高度的不确定性中进行博弈，中兴尤为在行。2000、2001年前后，当中国政府对要不要开通CDMA和小灵通以及在开通的情况下采取何种制式犹豫不决、反复再三的情况下，中兴几乎成为国内厂商中在这两个领域唯一的赢家。2001年5月，中兴在联通121亿元的一期CDMA采购中得到了7.5%的份额，也是本次招标中唯一以全套自主知识产权参与竞标的国内厂商，在2002年底的第二期招标中，其份额上升至15%， 目前份额已超过20%。在起初最不被业界看好的小灵通市场，中兴则一直占据着40%以上的市场份额，2003年小灵通系统和终端加在一起，为中兴创造的销售额总共超过80亿元。
在这两个产品上的正确决策，也成为中兴在过去几年逆市成长的关键动力，它的主要竞争对手华为在这两个产品上几乎颗粒无收——尽管它最初也与中兴一样做出了同样的努力。
实际上，成立至今的20年间，中兴始终保持着高速而稳健的成长。无论是早期的股东矛盾还是电信市场巨大的市场或政策风险，都未能阻止中兴前进的步伐。统计数据显示，在前四年中，中兴的成长速度基本上是每四年增长约10倍，从2001年到2004年这四年中，由于基数大了，速度有所放缓，但每年的复合增长仍然超过30%。
有人用“几乎踩准了每一个市场热点”来形容中兴。早在1989年它就推出了中国第一台数字程控交换机ZX500（数字用户机，主要客户为企业等），当后来国内企业一拥而上做用户机时，它却将全部收入投入到针对运营商市场的局用交换机ZX500A，并大获成功。它还是中国通信设备业的首家A股上市公司。它一手策划做大了接入网这个对中国国产交换机最终“赶走”国外巨头立下汗马功劳的产品。在光通信、数据通信、CDMA、小灵通、手机、视讯、3G、NGN（下一代网络）等当时或现在的热点领域，它都是最早介入者和最主要的收获者，在海外，它甚至还搞起了电信运营。现在，它是全球产品线与业务最全的通信设备厂商之一，并被称为是国内经营得最稳健的企业之一。
中兴也是所有A股上市公司股价波动最小的公司之一。从1997年上市以来，除了2002年至2003年因为H股风波曾短暂停留于十几元的低位外，其余绝大多数时间都维持在20元到35元之间。2003年7月9日，中国首家QFII瑞士银行就将中兴通信列为重点购入对象。2004年中兴中报也显示，该公司截至公布时的前十大流通股东均为基金，前两名是摩根斯坦利和德意志银行。
当你对环境中的不确定性有所了解时，就不能不对中兴发展过程中表现出来的巨大确定性感到疑惑并进而产生兴趣：是什么原因使这家带有国有性质的企业有如此强大的环境适应性和预见性？它能否继续保持这种对不确定性的管理能力？那些指望超越不确定性的企业，应该具备怎样的素质和条件？
一个充满不确定性的时代和产业
有人曾这样评价我们这个时代：不确定性就是唯一的确定性。
这完全不是危言耸听。上个世纪八九十年代，GE拥有全球企业中最庞大的战略规划部门，而现在，用2004年前其CEO韦尔奇访华时的回答来说——你很难预见到一年以后的事情，因此这个部门已经没有多大的存在理由。为什么呢？一方面是因为那个时候一切都还尚在可预测之中，你可以计算出5年甚至10年以后的市场需求和技术发展，这时，如果你的企业能够先于别人知道这个趋势并提早作出准备，你的公司就将获得巨大的竞争优势，这时的管理，基本上是基于可确定预测的管理，而现在，随着信息的爆炸和藉技术积累而产生的创新加速，无论是社会进步、产业升级还是消费者的需求，都大为提速，预见变得越来越困难；另一方面，为了应付瞬息万变的环境，经理人员不得不将更多精力放在了解环境、发现变化和捕捉机会上，即时响应对一个经理人变得比什么时候都更重要，他们自然也越来越多承担日常的战略规划者角色。
对中国企业而言，在环境管理方面还有重要的一课需要补，这就是竞争的国际化和企业的全球化。现在，中国加入WTO已经三年，从2005年起，更多深层次的挑战将陆续出现。中国的市场将更加国际化，来自国外企业的竞争将更加激烈，据一项研究表明，中国在消费领域的一些主要品牌在2004年的市场份额都有较为明显的下降。比如手机，国产手机在2003年达到顶峰后，从2003年下半年起开始出现颓势，进入2004年后市场份额更是接连下滑。与此同时，中国企业还面临着必须走出去的挑战，否则就将两头失手，既丢失国内市场，又不能利用WTO的有利形势在国外市场把失去的“捞”回来。但是，像TCL等一批在国际化方面动作较大的企业，都遇到了或多或少的麻烦。为什么呢？因为国际市场比国内市场更加难以确定，企业在不确定性管理方面的能力要求更高，这对刚刚学会市场化经营的中国企业而言，无疑更具有挑战性。
此外，股东关系以及股东与经营层关系、继任人的解决、政策法律风险的规避等等，任何一个问题都可能将企业带入麻烦甚至万劫不复的境地。
而在所有的企业中，通信设备制造企业可能是最具不确定性和全球化的行业之一：中国通信设备市场的全球化从上个世纪八十年代初就已开始，中兴就是在国外巨头的缝隙中通过“农村包围城市”才找到一席之地的；国内通信设备制造商也是中国企业中最早走出国门的一群，中兴早在1996年左右就开始了国际化的努力，2003年，国际业务已占到其全部业务的20%左右， 2004年其海外业务将超过12亿美元，占全部销售额的比例将接近30%。一位部长在几乎走遍了全球所有国家以后感慨道：让他感到自豪的是，他在几乎每一个国家都发现了中兴和华为的产品；更值得大书特书的是，中兴和华为输出的都是自主知识产权的产品。
因此，研究中兴的不确定性管理，就更加具有现实意义。
国有控股，授权经营
大多数经营不善的企业，往往不是因为产品没有竞争力或企业能力不够，而是因为经营者没有自主权（这在国有企业中最常出现），或者董事会与经营者之间、股东之间、CEO与其他高层之间存在不信任关系，以至矛盾激化到了不可收拾的地步。这些因素常常是中国企业一切不确定性的根源。
在创业早期，中兴也险些为这些问题所累。1990年中兴首款数字交换机投产、经营状况突然好起来后，各股东便开始为利润闹得不可开交。到1992年，积蓄已久的矛盾正式激化，并开始影响到公司正常经营。以侯为贵为首的经营班子和技术骨干对此非常失望，渐渐产生了离心倾向。中兴眼看就要落入大多数处于创业期的企业的宿命。1992年底，侯为贵走出了关键的一步：与公司的主要骨干一道集资成立了自己“当家作主”的独立公司——中兴维先通公司，1993年又通过这家公司与另外两家国企共同投资创建了深圳市中兴新通讯设备有限公司（简称中兴新，为上市公司中兴通讯的发起人）。事后三家企业签定了一个协议，由中兴维先通负责合资公司的经营，并以其资产作抵押，完成协议规定的利润指标后可以分享更多利润，完不成则要赔偿。这就是后来被理论界广泛称道和研究的“国有控股，授权经营”模式。
这种模式使中兴从一开始就避免了大多数国有企业所遇到的政企不分、活力不够、缺乏有效激励的毛病，又可以在融资等外部环境向国企倾斜的年代，为企业带来诸多便利，同时，经营者也不必担心会像一些著名国有企业的领导那样，在企业成长起来后与自己脱离关系。此后，中兴便得以在这种模式下，全力应付市场上的不确定性。
低成本尝试
是什么原因使中兴得以“几乎踩准了每一个热点”？其实很简单，它遵循一个古老而简单的原理：“不把鸡蛋放在一个篮子里”，在各个产品上都有不同程度的介入。不同的是，它同时又沿
用了一句谚语，“捡到篓里的都是柴禾”，也就是并不预先对某一个“鸡蛋”是否应该放到“篮子”中作出判断，它把所有可能遇到的“鸡蛋”都放到所有可能找到的“篮子”中。结果，中兴呈现给我们的就是左右逢源。侯为贵还将这套理论总结为“低成本尝试”。
那么，何谓“低成本尝试”呢？它可能包括五层意思：第一层是指对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会；第二层是指在产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只作尝试性的研究；第三层是指产品或技术虽然可以做出来，但尚不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不作市场的投入；第四层是在市场出现明显的征兆、但尚未启动之前，根据市场成熟的进度，进行大规模的投入，以求突破，亦即应该掌握投入的节奏；第五层是指对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力，比如与人合作研究，采用别人已有的成果，以便少走弯路，将风险分散化。
这有点类似联想董事长柳传志的“找路论”，他把制定战略比喻为找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。”
不过，即使是侯为贵本人，也并不总能顾全这五个方面，尤其是后面两个层次，操作起来需要极高的艺术性。中兴真正开始有“低成本尝试”的意识，还是受到了一次教训的启示。1998年华为为了在城市推广交换机产品，提出了一个“商用网”的概念，实际上就是交换机、ISDN加上智能网的技术。可是中兴当时认为“这东西不就是交换机嘛，还叫什么商用网？”于是不屑一顾，甚至还在一些场合表示反对意见。但是，最后华为把“商用网”的概念炒得非常成功，以至于很快就被城市客户广泛接受，先于中兴在城市取得了突破。自此以后中兴公司基本上不放过任何一个机会，凡是市场所关注的都去做、去跟踪。不过，此时对“低成本尝试”的概念还停留在广泛撒网上，也就是第一层。
几乎在同一时间开始启动的手机项目，则将“低成本尝试”的概念拓展到了第二层，并接近第三层。此时，做系统出身的中兴，对自己能否做出市场需要的手机，能否将产品卖出去，还没有十足的把握，只是懵懵懂懂地觉得，未来的手机市场将是巨大的，既然这是个机会，就不能轻易放弃。但是，在很长的时间里，中兴并没有下定决心去做，而只是停留在产品研发阶段。而且为了避免因为失败而给中兴整体带来不必要的麻烦，中兴甚至在很长一段时间内一直将手机业务放在其全资子公司扬州中兴名下。后来，果然在推向市场的过程中出现了问题，一下子几乎全部砸在库存中，以至于差一点就将手机业务卖掉。现手机事业部总经理何士友认为，这或许就是中兴进入手机行业必须交的学费，幸好中兴起初一直没有下定决心去做，否则，“过多的投入一下子砸出去，中兴可能就完了”。后来，当中兴初步了解了手机行业的“门路”，而且认定这个市场能够为中兴作出贡献时，便在2002年开始了大规模的投入，以求突破。在这次实践中，“低成本尝试”功大于过。
在PCS、CDMA研发与推广过程中，中兴灵活应用了所有五个层次的“低成本尝试”。
森林原理：让市场自己做选择
低成本尝试有一个前提，就是企业不轻易作出哪种产品行、哪种产品不行的决策，而是照单尽收，将选择权交给市场。这也与侯为贵的决策风格密不可分。他很少轻易否决某个项目或某个人，对任何处于所处行业的新趋势或迹象，都愿意去尝试，像PHS、CDMA、接入网、手机等等业务，在有人提出来后他都没有轻易去否决掉，而是在最不明朗也没有理由否定的情况下扮演了最坚定的支持者角色。“如果没有侯总的坚持，你大概不会相信，像PCS、CDMA、手机这些项目，中兴肯定没有一个会做，即使做了，也不会坚持到底！中间遇到的困难和反对声音太强烈了！” 他的爱将陈杰（现任网络事业部总经理）这样评价道，“他愿意花时间让市场去作出最后的选择。”
这种做法让人想到森林。在所有的森林中，原始森林之所以具有不可匹比的旺盛生命力和让人望而却步的累累硕果，并不在于它从一开始就如此，而在于容纳它的那片土地：从一开始，这片土地对所有生物都是公平开放的，无论你是一棵乔木的幼苗，还是一株狗尾巴花的种子，亦或是匍匐在地的青苔；它只是给所有生物一个共有的平台，并不作任何取舍判断，而听任环境的一举一动和生物自己的反应去作出适当的取舍，直到若干年后，这里便成为一片森林，再经过若干年，这里便成为原始森林。回顾中兴的产品线战略，就恰似形成原始森林的土地所遵循的亘古不变的原理：让环境和生物自己去决定生物的命运。侯为贵和中兴所扮演的，不过是这样一片土地。
“森林原理”在通信设备行业的确是一种有效的策略，这是因为：各种标准主导着通信行业的演进，而每一个标准的后面，所需要的投资都是巨大的，这就大大增加了厂商选择标准时的风险，一个标准的选择往往决定着一家企业的兴衰，同时，恰恰是在这样的前提下，通信行业在进入数字时代后变化越来越快，标准也不断推陈出新，在这样的环境下，在大多数领域都处于跟随者地位的国内通信设备厂商，为了避免或尽量减少押错宝的概率，最好的策略似乎就是全面跟踪，一个也不落下。
在中兴，有一个著名的“50%规则”，指的是必须了解客户需求，无论是市场人员，还是系统设计人员，都必须将50%的工作日用到深入市场第一线。
侯为贵在这一点上也是身体力行。他每年都要花大量的时间去拜访客户，从他们那里了解信息技术发展信息、竞争对手产品信息、用户需求和潜在需求等信息。他的大多数决策信息都直接是客户“帮助”作出的。他的这种作风在一定程度上也影响了其他管理层。据记载，2004年春节后的某一周中中兴高层主管拜访客户的情况记录就包括：共拜访高层客户39位，11位二级以上领导走访了21个运营商和合作商，还有相应的谈话内容和对方的需求。50%还有一层意思，就是干部必须将很大一部分精力用在了解基层员工实际情况上。侯为贵自己常年多半时间不是在客户那里，就是在办事处，另外，隔一段时间他还会组织一次大型的基层调研。
事业部与团队管理的融合
侯为贵力图将中兴塑造成一家完全市场导向的公司，因为只有这样才能把握市场的风吹草动，以便及时响应，尽量消除不确定性。随着公司规模的增加，快速的响应就不得不依赖于每个人
的反应和将所有员工联系在一起的组织结构。从1998年起，他便陆续将整个公司划分为相对独立的事业部，并引进矩阵式管理和团队管理，将复杂的管理化整为零，同时，通过有效的评估和激励措施以及构建一个学习性的组织，保持了每个细胞的活力和能力。
与思科、华为的集权式管理不同，中兴采取化整为零的做法，将整个公司分割为一个个具有独立经济责任的准事业部，并授予每个事业部及其总经理高度的“自治权”，部门奖金与部门绩效紧密挂钩。
为了衡量每个事业部的绩效，中兴还发明了独有的“合同有效价值”算法，即发货额减去配置材料成本，再减去事业部直接费用的结果，即事业部毛利，它直接与发货、成本、收款和自己的直接花费有关，而不仅仅是销售额，每个人的奖金都与这个值有关。这避免了事业部为了显示自己的成效而不计成本，从而使管理失控。
尽管准事业部制在一定程度上降低了管理的难度，但是，随着时间的发展，事业部的弊端也在中兴充分暴露出来。客户越来越要求厂商能够从业务的角度提供全套的解决方案，这要求厂商能够在全公司范围内整合产品和技术资源，但相对独立的事业部越来越自成一体，相互之间的协调就成了大问题——协调无力已经成为中兴目前最大的管理难题。为了降低协调的难度，中兴又开始学世界上所有先进企业的做法，大规模推行团队管理。
可以毫不夸张地说，到现在，中兴内部现在已经到了言必称团队的程度。
与客户结盟
相当一部分的不确定性，都来自客户需求的变化。因此，与客户结成战略联盟，将成为消除不确定性的重要策略。中兴力图使自己成为运营商的战略联盟伙伴，并在与中国联通的合作上卓有成效。
2001年5月，中国联通第一期CDMA招标时，给了中兴7.5%的份额。不过，此时中国联通对中兴并没有完全放心，所以只给了它一些边远地区的省份，唯一的沿海省份广东，给的也是相对边远的地区。“大概联通是这样想的，如果中兴不行，这些地区拆起来也相对容易一些，不会造成大的影响，如果做得好，扩展的潜力也很大。”知情人士这样解释。然而时间仅仅过了三年，当初那个让联通不放心的中兴如今已是它在CDMA领域的第四大合作伙伴。在第三期招标结束后，中兴的市场份额已经接近20%，超过了三星、爱立信，排在它前面的是朗讯、北电网络、摩托罗拉。
这得益于中兴为联通定制的一系列差异化战略。联通建设CDMA网络之初，就考虑CDMA网络的定位问题，为了形成与中国移动的GSM以及联通的GSM网的差异化竞争，联通在麦肯锡的帮助下将CDMA网络定位于高端用户的精品网。但当时只有IS95A标准的设备是成熟商用的，而支持数据等高端业务的1X设备基本都还处于试商用阶段。中兴便提出了“增强型IS95A”的概念，意即在IS95A的基础上，增加了向1X的平滑过渡等功能。最后，这成为联通CDMA一期网络建设的标准，中兴也因此获得了宝贵的通行证，而采用更先进但不成熟的1X的华为则几乎颗粒无收。在2001年至今短短的3年多中，中兴帮助联通创造了一系列中国或世界之最，并为其提供了一系列增值解决方案。比如，2003年9月，中兴与美国高通公司、中国联通一道在江苏打造了世界上第一个G＆C试验局（众所周知的“世界风”手机就是工作在这样的系统之上的），为实现GSM和CDMA网的融合开辟了道路。2002年底，中兴为联通度身定制了一套解决边缘地区服务质量难题的方案——C++网，有了这套方案，联通就可以解决边远地区和大中城市高大建筑物的覆盖问题。
中兴与联通的合作也上升为一种紧密的战略合作关系，中兴越来越参加到联通的业务创新中去。中兴已先后与江苏联通、广东联通、浙江联通等联通分公司联合成立了无线增值业务合作研究中心。2004年3月，中兴通讯与山东联通在济南成立联合业务开发实验室，在联通CDMA网络新业务与CDMA终端方面展开合作。“我们的几乎每一项差异化举措，都直接来自联通的需求信息。毕竟，建立网络只是第一步，运营商的最终目的是通过具体的业务来创造收入。因此，我们最好的策略，就是将自己视为联通的一分子，并让它认可这一点。”一位中兴高层这样说到。
一旦这种关系真正建立起来，中兴就不仅可以牢牢抓住联通这个客户，还可以对市场上的变化有更深入的了解，并为公司新客户的开发提供帮助。借助与联通的合作，中兴大大提升了其综合实力和在全球CDMA领域的影响力，大大促进了其在海外市场的开拓。截至2004年4月底，中兴CDMA产品已成功进入阿尔及利亚、印度、印度尼西亚、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄罗斯、乌兹别克等三十几个国家，全球无线设备容量已突破1500万线，成为海外销售规模最大和出口国家最多的中国CDMA设备厂家。
