中国电信实施人才五年工程
发布时间：2004-08-17 00:03:32 热度：1239
不支持该视频8/16/2004,新浪科技讯 据国资委网站报道，中国电信正在实施人才建设的五年规划。具体内容如下：
为贯彻落实全国人才工作会议和中央企业人才工作会议精神，推进人才兴企战略，中国电信在深入调查研究的基础上，制定了人才建设五年计划纲要，开始在全集团大力实施人才建设五年计划工程，争取经过五年的努力，建设一支数量充足、素质优良、专业配套、 结构合理的人才队伍，提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。
一、人才建设五年计划的目标
战略目标：坚持科学的人才观，围绕成为世界级电信企业集团的战略目标，大力实施人才兴企战略，在全面加强人力资源管理的基础上，以三级人才管理体系和四支人才队伍建设为重点，深化人才管理体制和机制创新，优化人才队伍结构，激活人才能力，培育国内领先、具有国际竞争能力的人才队伍。
机制创新目标：坚持以人为本，改革创新，以吸引人才、培养人才和使用好人才为中心，建立分层分类、有利于各类人才脱颖而出、人尽其才、建功立业的人才管理体系；坚持以业绩和能力为主要依据，强化竞争上岗和绩效管理，建立有利于人才不断进取，人才队伍不断吐故纳新的动态管理机制；加强企业文化和学习型企业建设，营造有利于人才成长、进步的舆论氛围和文化环境。
人才队伍建设目标：以四支人才队伍建设为重点，全面加强人才能力建设，人才队伍整体素质显著提高。加快结构调整，人才队伍岗位、知识、能力、年龄结构符合企业战略和发展要求。在全集团培养造就数以百计的企业经营管理人才，数以千计的技术业务人才和综合管理人才，数以万计的销售维护人才。
二、完善人才工作三级管理体系，加强人才工作管理
中国电信集团人才管理工作由集团公司、省公司、地市分公司三级组织体系构成。
集团公司主要负责：确定集团人才工作发展战略、管理理念、原则；制定集团人才发展目标和计划，并组织实施；建立人才管理体系，明确各级体系的人才管理责任；加强人才管理基础工作研究，创新和完善人才管理机制，提升人才管理水平；培养和管理集团级的高层次人才；对省级电信公司的人才管理工作进行指导、督促检查，确保人才工作目标和各项举措的落实。
省级电信公司主要负责：以集团公司人才计划为指导，结合本企业实际，制定公司人才计划，并组织实施；落实集团公司人才管理机制，完善人才管理制度。实施人才计划，不断优化人才队伍的结构，提高能力素质；组织实施各类人才培训和持证上岗工作；对地市分公司的人才管理工作进行指导和督促检查；培养省公司级的突出人才，协助集团公司培养和管理集团级高层次人才；不断发现人才管理工作的问题，总结经验，对集团公司人才管理提出意见和建议，参与和配合集团公司相关管理工作。
地市级电信分公司主要负责：执行集团公司和省公司人才计划，落实各项人才管理制度和措施；作好本单位各类人才，特别是高技能销售维护人才的培训和管理工作；培养地市级的专业人才，协助省公司培养和管理省级突出人才；制定本单位人才培养和结构调整计划，并组织落实。
三、明确人才管理工作分工，落实人才管理责任
企业负责人是本企业人才管理工作的第一责任人，在人才管理工作中承担以下主要责任：领导本企业人才管理工作，处理好改革、发展、稳定的关系，积极稳妥的推进人才管理改革和人才队伍建设。参与企业人才战略和重大举措的制定，并做出决策。组织并领导本企业人才工作领导小组，研究人才队伍建设与发展的战略性、全局性重大问题。对人才工作进行部署、检查和监督落实。
人力资源管理部门作为人才管理工作的归口管理部门，主要承担：制定人才工作总体计划并组织实施；创新人才管理机制，完善人才管理制度；做好人才管理的基础工作和日常管理工作；制定人才培训计划，协助并督促各专业部门和下属单位落实；引进和制定人才管理工具、方法与标准，并对专业部门进行培训；指导与审核各专业部门和下属单位的人才管理计划、协助各专业部门和下属单位做好人才管理工作，并提供专业服务和政策支持；协调本企业的人才管理工作，对本企业人才管理制度的贯彻情况进行检查和监督落实，评估各专业部门和下属单位人才管理的成效，促进各支人才队伍的协调发展。
专业部门作为用人部门和业务管理部门，主要承担：制定本专业和本部门的人才队伍建设计划，并组织实施，不断优化本专业和本部门人才结构，发现和使用好各类人才；执行本企业各项人才管理制度，确保各项人才管理目标在本专业和本部门的落实；在绩效管理方面承担人才管理的直接责任，分解部门绩效目标，对本部门人才进行绩效评估、辅导、反馈，提高部门内各类人才的业绩水平；拟订本部门、本专业培训计划，并与人力资源管理部门一起组织落实；对人才管理机制、制度、流程和方法等提出意见建议。
四、坚持分类指导与管理，加强四支人才队伍建设
重点做好职业化的企业经营管理人才队伍、专家型的技术业务人才队伍、技能型的销售维护人才队伍和专业化的综合管理人才队伍等四支人才队伍建设和高层次人才培养工作。
职业化的企业经营管理人才队伍建设。以集团公司党组管理的企业领导人员为基础，培养200名左右思想作风过硬，具有突出领导才能，能够带领企业积极参与国际电信市场竞争的领军人物。突出加强能力建设，针对正职，实施“一把手工程”，重点培养领导能力、全局观念、综合管理能力；针对副职，实施“专业提升工程”，进行有针对性的专业培训，提升专业能力，同时兼顾综合管理能力的培养；重点对分管财务、市场副职分别进行财务管理、市场营销方面的专业培训，提升其专业水平及业务管理能力，实现班子的合理配置。加强后备人才队伍建设，重点做好对一把手后备人才和财务管理后备人才的培养选拔工作。
专家型的技术业务人才队伍建设。在集团范围内培养造就100名左右具有较高专业水平和创新能力，在行业内具有一定影响力的技术业务专家。建立专家型技术业务后备人才信息库，有目的、有重点地进行培养。积极推荐优秀人才参加重大工程、科研、改革项目，在实践中培养人才。每年选拔一批优秀人才参加国内著名院校和研究机构的进修。积极创造条件，选派优秀人才参加出国培训、考察。增强研发机构力量，加大人才引进、特别是高端人才引进力度。加强研究院与集团公司和省公司之间的人才交流，使之成为高层次人才的培养基地。加强研究院与国际、国内知名院校和研究机构的合作，设立博士后工作站，提高研发能力。
技能型的销售维护人才队伍建设。尽快建立一支高技能、职业化、分层次、能够适应激烈市场竞争和网络技术变化的高技能销售维护技能人才队伍。针对销售人才队伍，通过开展各层次的“营销技能大赛”，评选表彰业务能手，以竞赛促进高技能销售人才的成长；逐步建立适用于销售人员队伍的薪酬激励体系，提高绩效目标制定的科学性和合理性，推进计件计量考核；对不同的销售人才采用不同的培养方式，有针对性地提高其销售技能。针对技能型维护人才，进行三个培养的方向：对于管线维护线路巡视和巡检式设备维护人员，侧重提高专业熟练程度，强调操作经验和操作流程的积累，以适应岗位规范化和技能程序化的要求；对于综合设备维护与综合网络监控人员，侧重拓展专业广度，以适应综合设备维护与综合网络监控；对于各种设备、网络专业维护支撑人员，不断提高专业知识和专业技能，培养各个专业、各种机型的维护骨干人才。
专业化的综合管理人才队伍建设。以财务管理、人力资源管理、法律事务为重点，培养一支适应世界级电信企业集团要求，熟悉现代企业管理和企业运营实际，具有较高专业水平和实践能力，高素质、专业化、复合型综合管理人才队伍。加大内部培养力度，提高各类综合管理人才的知识水平和技能水平。引进社会成熟人才，重点引进企业战略、法律、公共关系处理、财务管理、人力资源管理等专业人才。加大岗位交流与轮换力度，选拔技术业务人才充实到综合管理人才队伍，重点培养一批熟悉企业经营管理流程的复合型综合管理人才。建立综合管理人才专业委员会，参与企业决策、解决企业实际问题。
做好高层次人才培养工作，提升企业国际竞争力。把高层次人才的培养工作作为人才工作的重点，集团公司主要负责培养和管理在全集团范围内或在国内、国际本专业领域内具有一定影响力的高层次人才的培养和管理工作。探索建立导师制，对高层次人才成长提供一对一的个性化辅导。建立专业委员会，为各类人才展示才华提供平台。继续开展21世纪优秀人才评选，设立总经理人才奖励基金。
五、推进管理机制创新，创造有利于人才成长的制度和文化环境
加强人才管理基础工作，提升人才管理工作水平。建立员工素质模型、岗位任职资格体系和人才评价体系，提高人才管理水平。
加强职业生涯管理，促进各类人才成长。拓宽管理和技术业务双通道晋升机制，为人才的职业生涯发展提供广阔空间。
丰富人才配置手段，优化人才结构。坚持公开、平等、竞争、择优原则，加强竞争上岗工作，加大优秀人才引进工作力度，吸引和凝聚社会优秀人才。
加大人才交流力度，全面培养人才。建立人才交流的评估制度，不断改进和完善人才交流形式，提高人才交流工作的有效性。
完善绩效管理体系，激发人才潜能。落实和完善企业、部门、员工三个层面的绩效管理体系，提高绩效管理工作的系统性。建立压力传导机制，促进企业目标的实现和员工的发展。
健全薪酬福利体系，有效激励人才。完善岗位工资制度，进一步体现劳动力市场价格和岗位价值。改进绩效工资分配办法，体现各类人才价值和贡献。建立优秀人才补充保险制度和中长期激励制度。探索建立菜单式福利计划，关心人才生活。
建立有利于人才成长和建功立业的制度环境和舆论文化环境。建立企业远景、战略和价值观，用事业和文化引导和凝聚人才。深化学习型企业创建活动。建立知识构建体系，加快经验、流程、方法的知识化速度，完善知识共享体系。
六、完善人才培训体系，严格实行持证上岗制度，全面提升人才能力
(一)以构建现代人才培训体系为基础，提高集团整体培训水平
发挥三级培训管理机构的作用。集团公司重点抓好高层管理人员和技术业务人员的培训管理工作；省公司重点抓好中层管理人员和技术业务人员的培训管理工作；地市分公司重点抓好基层各类人员的培训管理工作。
完善培训管理流程。依据企业战略任务、业务发展、岗位要求确定培训需求，提高培训的有效性。加强培训评估，五年内，各省公司组织的培训班培训效果反应层评估应达到95%，学习层评估达到75%，行为层评估达到50%，并应积极探索结果层评估。
有效利用集团培训资源。用三年时间基本建立覆盖集团主要岗位的员工培训课件库，用五年时间基本完成各类员工的岗位必修课培训。建立和完善专业结构合理、覆盖集团公司、省公司和地市分公司的内聘培训师队伍。
推进知识交流和共享。加快电子学习系统推广，建立培训传导机制，加强企业内经验的总结，建立知识共享机制。
(二)以提高员工岗位知识和技能为目标，建立完善覆盖各类岗位的持证上岗制度，为员工成才提供保障
建立岗位资格认证体系。以岗位任职资格和工作流程为依据，以提高员工岗位知识和技能为目标，以职业资格证书和岗位技能认证证书为手段，以持证上岗为标志，构建社会通用职业资格制度、行业特有职业资格制度与企业岗位技能认证制度相互补充的基本覆盖集团各类岗位的岗位资格认证体系。
积极推进、严格执行持证上岗制度。以社区经理、大客户经理、网络监控管理和综合设备维护等岗位为切入点，深入开展持证上岗工作。通过五年的努力，综合管理岗位员工依据岗位任职资格要求，基本做到持社会通用职业资格证书；销售维护岗位员工岗位技能普遍提高一个等级。
(三)以中国电信学院为依托，着力培养高层次人才
把中国电信学院建设成为具有中国电信特色的集团高层次人才的培训基地。中国电信学院必修课培训作为集团高级管理人员晋升与发展的必由之路；推进课程设置、培训方式、教材建设等方面的改革探索，着力开发一批特色鲜明、形式新颖的精品课程；坚持优化资源，建立专兼职结合，具有较高理论水平和实践经验的高层次人才培训师资队伍；坚持开放合作，加强国内、国际交流，实现优势互补。
八、加大西部人才建设工作力度，促进人才建设协调发展
创造良好的用人机制和文化环境，稳定西部现有人才队伍。加大引进社会成熟人才力度，改善西部人才结构。建立东中西跨地区人才交流机制，采用集团公司组织、省公司之间双向交流等多种方式，每年组织50名左右的西部地区人才到东部挂职锻炼；同时把东部地区后备人才到西部锻炼作为全面培养和考察的重要方式，制度化、经常化。开展“送培训到西部”活动，提高西部人才的知识水平和工作能力。
为贯彻落实全国人才工作会议和中央企业人才工作会议精神，推进人才兴企战略，中国电信在深入调查研究的基础上，制定了人才建设五年计划纲要，开始在全集团大力实施人才建设五年计划工程，争取经过五年的努力，建设一支数量充足、素质优良、专业配套、 结构合理的人才队伍，提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。
一、人才建设五年计划的目标
战略目标：坚持科学的人才观，围绕成为世界级电信企业集团的战略目标，大力实施人才兴企战略，在全面加强人力资源管理的基础上，以三级人才管理体系和四支人才队伍建设为重点，深化人才管理体制和机制创新，优化人才队伍结构，激活人才能力，培育国内领先、具有国际竞争能力的人才队伍。
机制创新目标：坚持以人为本，改革创新，以吸引人才、培养人才和使用好人才为中心，建立分层分类、有利于各类人才脱颖而出、人尽其才、建功立业的人才管理体系；坚持以业绩和能力为主要依据，强化竞争上岗和绩效管理，建立有利于人才不断进取，人才队伍不断吐故纳新的动态管理机制；加强企业文化和学习型企业建设，营造有利于人才成长、进步的舆论氛围和文化环境。
人才队伍建设目标：以四支人才队伍建设为重点，全面加强人才能力建设，人才队伍整体素质显著提高。加快结构调整，人才队伍岗位、知识、能力、年龄结构符合企业战略和发展要求。在全集团培养造就数以百计的企业经营管理人才，数以千计的技术业务人才和综合管理人才，数以万计的销售维护人才。
二、完善人才工作三级管理体系，加强人才工作管理
中国电信集团人才管理工作由集团公司、省公司、地市分公司三级组织体系构成。
集团公司主要负责：确定集团人才工作发展战略、管理理念、原则；制定集团人才发展目标和计划，并组织实施；建立人才管理体系，明确各级体系的人才管理责任；加强人才管理基础工作研究，创新和完善人才管理机制，提升人才管理水平；培养和管理集团级的高层次人才；对省级电信公司的人才管理工作进行指导、督促检查，确保人才工作目标和各项举措的落实。
省级电信公司主要负责：以集团公司人才计划为指导，结合本企业实际，制定公司人才计划，并组织实施；落实集团公司人才管理机制，完善人才管理制度。实施人才计划，不断优化人才队伍的结构，提高能力素质；组织实施各类人才培训和持证上岗工作；对地市分公司的人才管理工作进行指导和督促检查；培养省公司级的突出人才，协助集团公司培养和管理集团级高层次人才；不断发现人才管理工作的问题，总结经验，对集团公司人才管理提出意见和建议，参与和配合集团公司相关管理工作。
地市级电信分公司主要负责：执行集团公司和省公司人才计划，落实各项人才管理制度和措施；作好本单位各类人才，特别是高技能销售维护人才的培训和管理工作；培养地市级的专业人才，协助省公司培养和管理省级突出人才；制定本单位人才培养和结构调整计划，并组织落实。
三、明确人才管理工作分工，落实人才管理责任
企业负责人是本企业人才管理工作的第一责任人，在人才管理工作中承担以下主要责任：领导本企业人才管理工作，处理好改革、发展、稳定的关系，积极稳妥的推进人才管理改革和人才队伍建设。参与企业人才战略和重大举措的制定，并做出决策。组织并领导本企业人才工作领导小组，研究人才队伍建设与发展的战略性、全局性重大问题。对人才工作进行部署、检查和监督落实。
人力资源管理部门作为人才管理工作的归口管理部门，主要承担：制定人才工作总体计划并组织实施；创新人才管理机制，完善人才管理制度；做好人才管理的基础工作和日常管理工作；制定人才培训计划，协助并督促各专业部门和下属单位落实；引进和制定人才管理工具、方法与标准，并对专业部门进行培训；指导与审核各专业部门和下属单位的人才管理计划、协助各专业部门和下属单位做好人才管理工作，并提供专业服务和政策支持；协调本企业的人才管理工作，对本企业人才管理制度的贯彻情况进行检查和监督落实，评估各专业部门和下属单位人才管理的成效，促进各支人才队伍的协调发展。
专业部门作为用人部门和业务管理部门，主要承担：制定本专业和本部门的人才队伍建设计划，并组织实施，不断优化本专业和本部门人才结构，发现和使用好各类人才；执行本企业各项人才管理制度，确保各项人才管理目标在本专业和本部门的落实；在绩效管理方面承担人才管理的直接责任，分解部门绩效目标，对本部门人才进行绩效评估、辅导、反馈，提高部门内各类人才的业绩水平；拟订本部门、本专业培训计划，并与人力资源管理部门一起组织落实；对人才管理机制、制度、流程和方法等提出意见建议。
四、坚持分类指导与管理，加强四支人才队伍建设
重点做好职业化的企业经营管理人才队伍、专家型的技术业务人才队伍、技能型的销售维护人才队伍和专业化的综合管理人才队伍等四支人才队伍建设和高层次人才培养工作。
职业化的企业经营管理人才队伍建设。以集团公司党组管理的企业领导人员为基础，培养200名左右思想作风过硬，具有突出领导才能，能够带领企业积极参与国际电信市场竞争的领军人物。突出加强能力建设，针对正职，实施“一把手工程”，重点培养领导能力、全局观念、综合管理能力；针对副职，实施“专业提升工程”，进行有针对性的专业培训，提升专业能力，同时兼顾综合管理能力的培养；重点对分管财务、市场副职分别进行财务管理、市场营销方面的专业培训，提升其专业水平及业务管理能力，实现班子的合理配置。加强后备人才队伍建设，重点做好对一把手后备人才和财务管理后备人才的培养选拔工作。
专家型的技术业务人才队伍建设。在集团范围内培养造就100名左右具有较高专业水平和创新能力，在行业内具有一定影响力的技术业务专家。建立专家型技术业务后备人才信息库，有目的、有重点地进行培养。积极推荐优秀人才参加重大工程、科研、改革项目，在实践中培养人才。每年选拔一批优秀人才参加国内著名院校和研究机构的进修。积极创造条件，选派优秀人才参加出国培训、考察。增强研发机构力量，加大人才引进、特别是高端人才引进力度。加强研究院与集团公司和省公司之间的人才交流，使之成为高层次人才的培养基地。加强研究院与国际、国内知名院校和研究机构的合作，设立博士后工作站，提高研发能力。
技能型的销售维护人才队伍建设。尽快建立一支高技能、职业化、分层次、能够适应激烈市场竞争和网络技术变化的高技能销售维护技能人才队伍。针对销售人才队伍，通过开展各层次的“营销技能大赛”，评选表彰业务能手，以竞赛促进高技能销售人才的成长；逐步建立适用于销售人员队伍的薪酬激励体系，提高绩效目标制定的科学性和合理性，推进计件计量考核；对不同的销售人才采用不同的培养方式，有针对性地提高其销售技能。针对技能型维护人才，进行三个培养的方向：对于管线维护线路巡视和巡检式设备维护人员，侧重提高专业熟练程度，强调操作经验和操作流程的积累，以适应岗位规范化和技能程序化的要求；对于综合设备维护与综合网络监控人员，侧重拓展专业广度，以适应综合设备维护与综合网络监控；对于各种设备、网络专业维护支撑人员，不断提高专业知识和专业技能，培养各个专业、各种机型的维护骨干人才。
专业化的综合管理人才队伍建设。以财务管理、人力资源管理、法律事务为重点，培养一支适应世界级电信企业集团要求，熟悉现代企业管理和企业运营实际，具有较高专业水平和实践能力，高素质、专业化、复合型综合管理人才队伍。加大内部培养力度，提高各类综合管理人才的知识水平和技能水平。引进社会成熟人才，重点引进企业战略、法律、公共关系处理、财务管理、人力资源管理等专业人才。加大岗位交流与轮换力度，选拔技术业务人才充实到综合管理人才队伍，重点培养一批熟悉企业经营管理流程的复合型综合管理人才。建立综合管理人才专业委员会，参与企业决策、解决企业实际问题。
做好高层次人才培养工作，提升企业国际竞争力。把高层次人才的培养工作作为人才工作的重点，集团公司主要负责培养和管理在全集团范围内或在国内、国际本专业领域内具有一定影响力的高层次人才的培养和管理工作。探索建立导师制，对高层次人才成长提供一对一的个性化辅导。建立专业委员会，为各类人才展示才华提供平台。继续开展21世纪优秀人才评选，设立总经理人才奖励基金。
五、推进管理机制创新，创造有利于人才成长的制度和文化环境
加强人才管理基础工作，提升人才管理工作水平。建立员工素质模型、岗位任职资格体系和人才评价体系，提高人才管理水平。
加强职业生涯管理，促进各类人才成长。拓宽管理和技术业务双通道晋升机制，为人才的职业生涯发展提供广阔空间。
丰富人才配置手段，优化人才结构。坚持公开、平等、竞争、择优原则，加强竞争上岗工作，加大优秀人才引进工作力度，吸引和凝聚社会优秀人才。
加大人才交流力度，全面培养人才。建立人才交流的评估制度，不断改进和完善人才交流形式，提高人才交流工作的有效性。
完善绩效管理体系，激发人才潜能。落实和完善企业、部门、员工三个层面的绩效管理体系，提高绩效管理工作的系统性。建立压力传导机制，促进企业目标的实现和员工的发展。
健全薪酬福利体系，有效激励人才。完善岗位工资制度，进一步体现劳动力市场价格和岗位价值。改进绩效工资分配办法，体现各类人才价值和贡献。建立优秀人才补充保险制度和中长期激励制度。探索建立菜单式福利计划，关心人才生活。
建立有利于人才成长和建功立业的制度环境和舆论文化环境。建立企业远景、战略和价值观，用事业和文化引导和凝聚人才。深化学习型企业创建活动。建立知识构建体系，加快经验、流程、方法的知识化速度，完善知识共享体系。
六、完善人才培训体系，严格实行持证上岗制度，全面提升人才能力
(一)以构建现代人才培训体系为基础，提高集团整体培训水平
发挥三级培训管理机构的作用。集团公司重点抓好高层管理人员和技术业务人员的培训管理工作；省公司重点抓好中层管理人员和技术业务人员的培训管理工作；地市分公司重点抓好基层各类人员的培训管理工作。
完善培训管理流程。依据企业战略任务、业务发展、岗位要求确定培训需求，提高培训的有效性。加强培训评估，五年内，各省公司组织的培训班培训效果反应层评估应达到95%，学习层评估达到75%，行为层评估达到50%，并应积极探索结果层评估。
有效利用集团培训资源。用三年时间基本建立覆盖集团主要岗位的员工培训课件库，用五年时间基本完成各类员工的岗位必修课培训。建立和完善专业结构合理、覆盖集团公司、省公司和地市分公司的内聘培训师队伍。
推进知识交流和共享。加快电子学习系统推广，建立培训传导机制，加强企业内经验的总结，建立知识共享机制。
(二)以提高员工岗位知识和技能为目标，建立完善覆盖各类岗位的持证上岗制度，为员工成才提供保障
建立岗位资格认证体系。以岗位任职资格和工作流程为依据，以提高员工岗位知识和技能为目标，以职业资格证书和岗位技能认证证书为手段，以持证上岗为标志，构建社会通用职业资格制度、行业特有职业资格制度与企业岗位技能认证制度相互补充的基本覆盖集团各类岗位的岗位资格认证体系。
积极推进、严格执行持证上岗制度。以社区经理、大客户经理、网络监控管理和综合设备维护等岗位为切入点，深入开展持证上岗工作。通过五年的努力，综合管理岗位员工依据岗位任职资格要求，基本做到持社会通用职业资格证书；销售维护岗位员工岗位技能普遍提高一个等级。
(三)以中国电信学院为依托，着力培养高层次人才
把中国电信学院建设成为具有中国电信特色的集团高层次人才的培训基地。中国电信学院必修课培训作为集团高级管理人员晋升与发展的必由之路；推进课程设置、培训方式、教材建设等方面的改革探索，着力开发一批特色鲜明、形式新颖的精品课程；坚持优化资源，建立专兼职结合，具有较高理论水平和实践经验的高层次人才培训师资队伍；坚持开放合作，加强国内、国际交流，实现优势互补。
八、加大西部人才建设工作力度，促进人才建设协调发展
创造良好的用人机制和文化环境，稳定西部现有人才队伍。加大引进社会成熟人才力度，改善西部人才结构。建立东中西跨地区人才交流机制，采用集团公司组织、省公司之间双向交流等多种方式，每年组织50名左右的西部地区人才到东部挂职锻炼；同时把东部地区后备人才到西部锻炼作为全面培养和考察的重要方式，制度化、经常化。开展“送培训到西部”活动，提高西部人才的知识水平和工作能力。
