告别思科案：华为知识产权引发的深思
发布时间：2004-08-08 09:03:21 热度：1361
不支持该视频 8/7/2004,(21世纪经济报道 陈志刚)痛定思痛！告别美国德州东区法院马歇尔分院，华为想到了“布道”。这家中国最大的通讯设备商，十多年来一直习惯于“闷声发财”远离传媒。
8月5日，在“中国高科技企业全球化战略研讨会”上，华为技术有限公司高级副总裁徐直军侃侃而谈。华为与思科的知识产权案以及华为在海外战略中的遭遇，第一次正面向外界袒露。“知识产权工具的利用和危机的防范，将成为中国公司国际化过程中难以绕开的考验。”徐发自内心的感言让业界心惊。
此前的7月28日，在经历了1年6个月零5天的进退之后，华为与思科的知识产权案最终以和解拉上了幕布。但华为作为矛盾体再次登场的危机并没有随之消隐。
“(以知识产权作为武器)是竞争对手对华为的一种反击方式。”徐直言，“在公司国际化进程中，这种可能性随时都会遇到。”
与徐直军同台论道的还有天则经济研究所所长张曙光、信产部信息社会与经济研究所所长姜奇平以及北大法学院知识产权专家张平副教授。
姜奇平认为，国内企业应该寻求“开放条件下的自主之道”，以求技术自保。在涉及安全、反垄断和反不正当竞争方面，国内企业完全可以毫不犹豫地对“踩线者”进行痛击。
张平副教授也呼吁，在国际化进程中，国内高科技企业应该学会灵活运用知识产权和技术标准工具，为矛为盾，攻守两宜。
华为攻守策略
徐直军称，在冲击国外市场时，华为在知识产权上的态度是：一方面要保护好自己的知识产权不受侵犯；另一方面，也要不踩别国知识产权的线。
他介绍称，作为基本功课，每到一个新的市场，华为都会把自有技术拿出来在当地申请技术专利保护。
徐没有透露目前华为海外拥有的专利数目。从国内情况来看，目前，华为在国内的技术专利已经将近4000项。其中，2003年新申请专利1080项；2004年上半年，华为又以872件的成绩，名列国内企业专利申请数量榜首。其研发人员每百人所拥有的专利数也由2001年的5.3项上升到2003年的9.4项，预计2004年保持在8.3项左右。
在海外，华为已经分别在印度、瑞典、俄罗斯和美国等地成立了6家海外研究所。截至今年年中，其海外市场人员和研发人员已经超过2000人。
同时，为了支付海外市场的专利费用，华为同样花费不菲。徐称，以CDMA设备为例，海外市场上，华为向高通缴纳的专利许可费率用高达6.75%，而在国内这个比例只有1%出头。去年，华为CDMA设备海外市场收入约为1亿美金，已经进入独联体、泰国、巴基斯坦、印度、葡萄牙、阿尔及利亚、尼日利亚等40多个国家和地区。
华为是对研发着力最多的国内企业之一。2001年、2002年，公司研发投入占公司总收入的比重分别为12%和11.9%；2003年，随着华为研发体系的逐步建立和完善，以及近年来国内通信业对设备需求的稳定，华为在研发投入的比例上有所降低，为销售收入的9%，预计2004年会上升到9.7%。
华为2001年到2003年的总收入分别为255亿元、220亿元和315亿元，2004年预计为330亿元。其中，海外收入所占比重也在不断地上升。2002年，华为海外市场收入为5.5亿美元，2003年差不多翻了一番，达到10.5亿美元。而到2004年，这一数字则有可能上扬到20亿美金。
徐直军称，华外今年的海外市场销售将占到整个公司收入的40%左右，2005年则有望与国内市场持平，甚至今后有可能达到70%以上。
徐拒绝提供华为海外市场盈利状况。但他称，即使华为公司产品按照国内价格出口，还可以“额外”获得13%-17%的退税收入。况且，这些产品在国外市场要更加卖得起价钱。以交换机为例，在俄罗斯的市场价是70美元一线，对比国内300人民币一线的价格要高出好几倍。
一位接近华为高层的咨询公司人士给记者的说法是，2001年，华为海外市场基本亏损，公司利润补贴达到销售总额的约50%；而从2002到2003年，海外市场帐面保持持续亏损的局面，但由于公司品牌的不断上升和市场的成熟，亏损势头已经基本刹车。华为新闻发言人付军则称，2004年公司海外市场基本上会全面赢利。
逼出来的国际化
“国际化是华为生长的必由之路。”徐直军表示，而近10年的国际化征程，华为却免不了一路的跌跌撞撞。
徐介绍，华为海外市场从1996年开始起步。当时，华为被派往海外的市场人员平均年龄不过二十七八岁，他们之前都没有踏出过国门，对即将面对的市场更是十分的陌生，“根本没有人知道客户在哪里”。出去之后，首先得花半年时间解决“水土”问题，学会如何在异地立足，而这段时间内，根本也不可能见到客户。
“在这个时候，驻外员工最大的兴奋点就是可以见到客户，拿到标书——尽管当时心里很清楚绝对没可能幸运中标，尽管精心准备的标书往往会石沉大海——他们希望和等待的只是一个照面机会”。
1996年，当时主管海外业务的徐直军到俄罗斯考察，闲了两周之后才勉强弄清了一些可能的合作伙伴。好歹缠上一个入网证发放部门的头目，对方却不相信中国公司可以提供交换机设备，态度冷淡。
1999年8月，华为终于花开并蒂，分别在老挝和缅甸成功打单，实现公司海外市场零的突破。
2000年，华为开始大举进军海外市场，当年收益突破1亿美金，主要的单子就来自于俄罗斯和泰国。目前，俄罗斯已经成为华为最大的海外国家市场之一。
2001年往后，华为在海外市场上初步形成了两个战局：一是在欧美以外的国际市场遍地开花，全面突破；一是大面积拓展了欧美市场。徐直军称，后者将是华为公司今后的主攻方向。
而这个时候，竞争对手对华为的反攻全面展开。
“不仅要面对技术的竞争、市场的竞争，我们甚至还要面对带有政治色彩的竞争。”徐直军如此描述华为面临的竞争环境。2003年1月份的思科诉华为案，更是将这种危机推到了顶峰。
念及前事，徐直军深味其中艰辛。
他建议其他正在或准备展开国际化攻略的国内企业，面对国际市场的各种压力，企业不能够轻言放弃，要持之以恒，“因为这样或许正中了对手的下怀”。
徐强调，在进行公司宣传时，要采取各种措施树立中国的高科技以及公司自己的品牌和形象，“抛开中国的形象，想单独树立企业形象是一件很困难的事情”。
徐还提醒国内企业，在尊重他人知识产权的同时，保护好自己的知识产权。
海外华为“狼”性不足？
尽管海外市场销售额已经近半，徐直军却并不认为华为已经可以定义为跨国企业，“公司在很多方面都还不够成熟”。
前述咨询公司人士也向记者表示，尽管华为公司在海外业绩方面已经可圈可点，但也存在不少的隐忧，“最突出的就是管理问题”。
该人士分析称，在海外市场的管理上，目前华为缺乏战略战术的系统性和连贯性，而是不厌其烦地采用“炸碉堡”式的操作，缺乏整体的市场监控体系。目前，华为仅仅在少部分国家如泰国、伊朗、巴西建立了相对精细的管理和拓展模式，其他大部分国家还属于粗放管理。
人力资源也是一个重要的问题。他指出，真正本土化人才的匮乏，使华为整个产品部对一线支持的力度严重不足；拓展人员的项目操作及引导经验也略嫌不够，不如在国内市场般饱含“狼性”。
不过，华为在较早的时候就已经意识到了相关问题，也随即迈出了改革的步子。
从2001年开始，随着公司海外市场格局的基本划定，华为开始对国际营销部门进行手术：原来的国际营销部被切成8块，分管8个不同的地区市场，将战线进一步向前方推移。这8个大区分别为亚太、欧洲、中东、北非、北美、独联体、拉美、南非。
同时，各部门内部也开始机构整合，仅保留营销支持、营销策划等核心职能部门。将机关部门主要职能定位于营销支持，弱化其控制作用；为国际行销部专门提供经验丰富的产品销售专家，对口支持一线销售活动；将产品推广等技术性活动与销售活动区分开来，进行更加细化的专业分工。
徐直军称，为了更加缩短供销决策链条，华为已经开始尝试在国外市场成立与当地企业的合资公司的方式。
记者了解到，早在1997年，华为就与两家俄罗斯公司在乌法市注册成立了名为“BETOHUAWhl”(“贝托一华为”)的合资公司，生产和销售C＆C08程控交换机。中方股份占46%，两家俄方单位分别占49%和5%。随后，华为增资扩股，将股份上升到81.6%，实现控股。现在，贝托华为已经成为俄政府确定的6家重点支持的外资企业之一，并且取得了俄罗斯“国产厂商”的地位。
目前信息产业部正积极号召国内运营商和制造商联手开拓国际市场，徐直军表示，华为公司很希望获得与运营商合作的机会。
8月5日，在“中国高科技企业全球化战略研讨会”上，华为技术有限公司高级副总裁徐直军侃侃而谈。华为与思科的知识产权案以及华为在海外战略中的遭遇，第一次正面向外界袒露。“知识产权工具的利用和危机的防范，将成为中国公司国际化过程中难以绕开的考验。”徐发自内心的感言让业界心惊。
此前的7月28日，在经历了1年6个月零5天的进退之后，华为与思科的知识产权案最终以和解拉上了幕布。但华为作为矛盾体再次登场的危机并没有随之消隐。
“(以知识产权作为武器)是竞争对手对华为的一种反击方式。”徐直言，“在公司国际化进程中，这种可能性随时都会遇到。”
与徐直军同台论道的还有天则经济研究所所长张曙光、信产部信息社会与经济研究所所长姜奇平以及北大法学院知识产权专家张平副教授。
姜奇平认为，国内企业应该寻求“开放条件下的自主之道”，以求技术自保。在涉及安全、反垄断和反不正当竞争方面，国内企业完全可以毫不犹豫地对“踩线者”进行痛击。
张平副教授也呼吁，在国际化进程中，国内高科技企业应该学会灵活运用知识产权和技术标准工具，为矛为盾，攻守两宜。
华为攻守策略
徐直军称，在冲击国外市场时，华为在知识产权上的态度是：一方面要保护好自己的知识产权不受侵犯；另一方面，也要不踩别国知识产权的线。
他介绍称，作为基本功课，每到一个新的市场，华为都会把自有技术拿出来在当地申请技术专利保护。
徐没有透露目前华为海外拥有的专利数目。从国内情况来看，目前，华为在国内的技术专利已经将近4000项。其中，2003年新申请专利1080项；2004年上半年，华为又以872件的成绩，名列国内企业专利申请数量榜首。其研发人员每百人所拥有的专利数也由2001年的5.3项上升到2003年的9.4项，预计2004年保持在8.3项左右。
在海外，华为已经分别在印度、瑞典、俄罗斯和美国等地成立了6家海外研究所。截至今年年中，其海外市场人员和研发人员已经超过2000人。
同时，为了支付海外市场的专利费用，华为同样花费不菲。徐称，以CDMA设备为例，海外市场上，华为向高通缴纳的专利许可费率用高达6.75%，而在国内这个比例只有1%出头。去年，华为CDMA设备海外市场收入约为1亿美金，已经进入独联体、泰国、巴基斯坦、印度、葡萄牙、阿尔及利亚、尼日利亚等40多个国家和地区。
华为是对研发着力最多的国内企业之一。2001年、2002年，公司研发投入占公司总收入的比重分别为12%和11.9%；2003年，随着华为研发体系的逐步建立和完善，以及近年来国内通信业对设备需求的稳定，华为在研发投入的比例上有所降低，为销售收入的9%，预计2004年会上升到9.7%。
华为2001年到2003年的总收入分别为255亿元、220亿元和315亿元，2004年预计为330亿元。其中，海外收入所占比重也在不断地上升。2002年，华为海外市场收入为5.5亿美元，2003年差不多翻了一番，达到10.5亿美元。而到2004年，这一数字则有可能上扬到20亿美金。
徐直军称，华外今年的海外市场销售将占到整个公司收入的40%左右，2005年则有望与国内市场持平，甚至今后有可能达到70%以上。
徐拒绝提供华为海外市场盈利状况。但他称，即使华为公司产品按照国内价格出口，还可以“额外”获得13%-17%的退税收入。况且，这些产品在国外市场要更加卖得起价钱。以交换机为例，在俄罗斯的市场价是70美元一线，对比国内300人民币一线的价格要高出好几倍。
一位接近华为高层的咨询公司人士给记者的说法是，2001年，华为海外市场基本亏损，公司利润补贴达到销售总额的约50%；而从2002到2003年，海外市场帐面保持持续亏损的局面，但由于公司品牌的不断上升和市场的成熟，亏损势头已经基本刹车。华为新闻发言人付军则称，2004年公司海外市场基本上会全面赢利。
逼出来的国际化
“国际化是华为生长的必由之路。”徐直军表示，而近10年的国际化征程，华为却免不了一路的跌跌撞撞。
徐介绍，华为海外市场从1996年开始起步。当时，华为被派往海外的市场人员平均年龄不过二十七八岁，他们之前都没有踏出过国门，对即将面对的市场更是十分的陌生，“根本没有人知道客户在哪里”。出去之后，首先得花半年时间解决“水土”问题，学会如何在异地立足，而这段时间内，根本也不可能见到客户。
“在这个时候，驻外员工最大的兴奋点就是可以见到客户，拿到标书——尽管当时心里很清楚绝对没可能幸运中标，尽管精心准备的标书往往会石沉大海——他们希望和等待的只是一个照面机会”。
1996年，当时主管海外业务的徐直军到俄罗斯考察，闲了两周之后才勉强弄清了一些可能的合作伙伴。好歹缠上一个入网证发放部门的头目，对方却不相信中国公司可以提供交换机设备，态度冷淡。
1999年8月，华为终于花开并蒂，分别在老挝和缅甸成功打单，实现公司海外市场零的突破。
2000年，华为开始大举进军海外市场，当年收益突破1亿美金，主要的单子就来自于俄罗斯和泰国。目前，俄罗斯已经成为华为最大的海外国家市场之一。
2001年往后，华为在海外市场上初步形成了两个战局：一是在欧美以外的国际市场遍地开花，全面突破；一是大面积拓展了欧美市场。徐直军称，后者将是华为公司今后的主攻方向。
而这个时候，竞争对手对华为的反攻全面展开。
“不仅要面对技术的竞争、市场的竞争，我们甚至还要面对带有政治色彩的竞争。”徐直军如此描述华为面临的竞争环境。2003年1月份的思科诉华为案，更是将这种危机推到了顶峰。
念及前事，徐直军深味其中艰辛。
他建议其他正在或准备展开国际化攻略的国内企业，面对国际市场的各种压力，企业不能够轻言放弃，要持之以恒，“因为这样或许正中了对手的下怀”。
徐强调，在进行公司宣传时，要采取各种措施树立中国的高科技以及公司自己的品牌和形象，“抛开中国的形象，想单独树立企业形象是一件很困难的事情”。
徐还提醒国内企业，在尊重他人知识产权的同时，保护好自己的知识产权。
海外华为“狼”性不足？
尽管海外市场销售额已经近半，徐直军却并不认为华为已经可以定义为跨国企业，“公司在很多方面都还不够成熟”。
前述咨询公司人士也向记者表示，尽管华为公司在海外业绩方面已经可圈可点，但也存在不少的隐忧，“最突出的就是管理问题”。
该人士分析称，在海外市场的管理上，目前华为缺乏战略战术的系统性和连贯性，而是不厌其烦地采用“炸碉堡”式的操作，缺乏整体的市场监控体系。目前，华为仅仅在少部分国家如泰国、伊朗、巴西建立了相对精细的管理和拓展模式，其他大部分国家还属于粗放管理。
人力资源也是一个重要的问题。他指出，真正本土化人才的匮乏，使华为整个产品部对一线支持的力度严重不足；拓展人员的项目操作及引导经验也略嫌不够，不如在国内市场般饱含“狼性”。
不过，华为在较早的时候就已经意识到了相关问题，也随即迈出了改革的步子。
从2001年开始，随着公司海外市场格局的基本划定，华为开始对国际营销部门进行手术：原来的国际营销部被切成8块，分管8个不同的地区市场，将战线进一步向前方推移。这8个大区分别为亚太、欧洲、中东、北非、北美、独联体、拉美、南非。
同时，各部门内部也开始机构整合，仅保留营销支持、营销策划等核心职能部门。将机关部门主要职能定位于营销支持，弱化其控制作用；为国际行销部专门提供经验丰富的产品销售专家，对口支持一线销售活动；将产品推广等技术性活动与销售活动区分开来，进行更加细化的专业分工。
徐直军称，为了更加缩短供销决策链条，华为已经开始尝试在国外市场成立与当地企业的合资公司的方式。
记者了解到，早在1997年，华为就与两家俄罗斯公司在乌法市注册成立了名为“BETOHUAWhl”(“贝托一华为”)的合资公司，生产和销售C＆C08程控交换机。中方股份占46%，两家俄方单位分别占49%和5%。随后，华为增资扩股，将股份上升到81.6%，实现控股。现在，贝托华为已经成为俄政府确定的6家重点支持的外资企业之一，并且取得了俄罗斯“国产厂商”的地位。
目前信息产业部正积极号召国内运营商和制造商联手开拓国际市场，徐直军表示，华为公司很希望获得与运营商合作的机会。
