IT经理世界：UT摆脱小灵通迈向世界
发布时间：2004-07-15 23:06:14 热度：1258
不支持该视频7/15/2004, 吴颖/文
正以加速全球扩张来摆脱对小灵通和中国市场的绝对依赖，向世界一流电信设备提供商的目标努力。
今年春节过后，UT斯达康中国(以下简称UT)的员工发现，那个熟悉的大胡子一一吴
鹰的身影越来越难得一见了。自从去年年底将中国区总裁的职务交给了原来的COO周韶宁后，吴鹰的头衔变成了美国UT斯达康全球副董事长和中国区董事长。他的踪迹也从来往于中国的各个城市转向穿梭于UT业务覆盖到的全球14个国家和地区。
6月14日，UT斯达康完成了创办9年来的最大一笔并购交易，以1.65亿美元的代价将美国Audiovox通信公司的CDMA手机终端业务揽人囊中。而不久前，它刚刚收购了韩国现代旗下的CDMA设备供应商Syscomm公司和加拿大的Telos公司，再加上今年3月与高通公司签署的CDMA和WCDMA等一系列专利许可协议，UT不仅将产品线延伸到了CDMA用户端和网络基础设备，更是通过一连串收购，开始成规模地进人世界范围的CDMA市场。
实际上，自从2000年在纳斯达克上市以后，UT就没有停止过收购行动，至今大大小小收购了不下20家企业，而今后的并购数量会更多，金额会更大。吴鹰坚信“兼并是帮助UT迅速打开全球市场的最好办法。”
2003年在UT近20亿美元的收入中，就已经有15%来自中国以外的市场，但直到2004年初，UT才第一次正式提出把发展中司以外的市场作为公司未来几年最重要的战略之一，吴鹰将这—战略称为“国际化”。
UT上下一直把中国称为“Home Market(家乡市场)”，这个独特的称谓蕴函的意思是：在美国注册并上市，总部设在硅谷，管理团队全部为美国国籍的UT应该算是一家地道的美国企业，但它的全部业务曾经几乎都在中国市场，是中国市场造就了他们目前为止全部的成功。而现在，UT要进一步发展壮大，到了走出家乡的时候。
布局后小灵通时代
今年以来，UT的股票价格已经从年初的40美元下降到了现在的30美元左右，出于对中国小灵通业务发展前景的担忧(有预测显示，从2005年开始，中国小灵通用户发展将大大放慢)，投资者下调了对UT股票的评级。UT的全球化实际上也正面临来自投资者的越来越大的压力。
今年，UT请姜文为公司拍摄了一个宣传片，目的是打造国际化的企业形象。公司对外的宣传口径也一致变为“成为世界级的电信企业”。UT的目标是，到2006年，在保持现有的年增长60%的速度的基础上，来自中国以外市场的收入能达到全部收入的一半。
过去几年，推动UT高速成长的动力引擎只有一个：小灵通。虽然UT高层在公开场合一直不愿承认对小灵通的投入是一次赌博，但他们也从不否认，UT的成
功的确有运气的成分。
小灵通带给了UT全部的辉煌，在政策全面解禁后，截止到今年3月底，中国的小灵通用户总数已突破4700万户，覆盖了全国31个省、市、自治区的355个城市。在电信行业陷入大萧条的背景下，作为小灵通主要设备供应商的UT几乎成了这个行业的唯一一个“异类”：2001年的收入增长接近100%，2002年的增长超过70%，去年再次超过100%，达到历史性的19.8亿美元，凭借这样的业绩，UT跻身世界10大电信设备制造商的行列。“我刚进入公司的时候，觉得联想是个特别大的公司，没想到，仅仅才3年多的时间，我们就成
了一个和联想同级别的企业。”一位2000年加入UT的员工兴奋地说。
目前，UT虽然在无线、宽带、IP软交换和第三代移动通信领域也具备了相当实力，但小灵通业务仍然占到了公司收入的80%。对小灵通的过分依赖，使得UT始终处在一种无形的危险中。比如最近传的有声有色的电信“四合二”重组方案，如果一个移动运营商加一个固网运营商的方案得以实施，小灵通会立刻失去生存空间，那么UT随之遭遇的恐怕会是灭顶之灾。而在早晚会到来的3G时代，虽然UT一再强调已经找到了平滑过渡的办法，但很多业内人士对3G时代小灵通的前景并不乐观。
而全球化策略至少可以帮助UT解决两个难题。一方面能缓解UT对于中国市场的过分依赖，另一方面，在向其他市场渗透的过程中，通过收购等手段，能不断延长和完善其产品线，完成“多元化”的梦想。比如，在收购了一连串的CDMA公司之后，UT已经进入了主流无线业务厂商的行列。
全球化扩张是UT继小灵通之后找到的又一“动力引擎”，为了将这一引擎的马力开到最大，UT开始了各个层面的部署。
穷国“包围”富国
当初在中国发展小灵通，UT采用了“农村包围城市”的游击战，这次他们把这一策略沿用到了国际市场，变成了“穷国包围富国”。
在谈到UT全球化的具体策略时，吴鹰说：“我们把要进入的国家分为两部分，一个是亚太和南美地区的发展中国家，另一个是北美和日本等发达国家，过去两三年，重点放在了发展中国家，从今年开始，争取做到齐头并进。”之所以选择从发展中国家做起，吴鹰认为是因为在这些地方可以复制一部分在中国的成功经验，“比如在越南，邮政和通信仍然属于一个部门，这和1998年以前的中国极为相似，有了在中国的经验，我们会更了解他们的需求和流程，小灵通在那里的推广和营销就移植了很多中国的做法。”由于具备了中国的经验，在发展中国家，UT大都采用了直接进入的方法，而在进入美国、加拿大等相对成熟的市
场时，UT则采用了收购当地公司的策略。
2003年3月5日，在经过半年的考察和磋商之后，UT以1亿美元并购了3COM子公司CommWorks，随之获得了全球前20家电信运营商中的17家客户关系，也就是从那个时候开始，UT正式走出“Home Market”。现在谈起这次收购，吴鹰仍然非常得意：“这次收购如果放到今年，我们就要多出3～4倍的价钱了。”通过收购，还可以绕开成熟市场的很多壁垒，缩短进入时间和节省资金。“比较成熟的电信市场会有一些苛刻的要求，比如接入网设备可能需要支持100年前发明的某些电话机，全国也许就十几部，这其实就是一种壁垒。通过收购的方式，就比较容易克服和解决了。”
之所以决定发展中国家和发达国家并进，是因为UT认为这两个市场具有很强的互补性。发展中国家可以推动规模，最大程度地降低成本，这样就能够在发达国家的市场上具备有竞争力的价格优势。拿吴鹰的话说“在发展中国家驱动量，在发达国家盈利。”不过由于UT在发达国家的扩张刚刚启动，能否达到预期的目标，还需要时间来验证。
在产品上，UT的策略也很明确，即“在成熟的市场推新产品，在新的市场推成熟产品。”中国当然属于UT的成熟市场，因此大部分新产品的实验和应用都会选择中国市场。小灵通的通话质量在中国经历了很多埋怨和指责，不过在骂声中，小灵通的技术也迈进了一大步。在进入其他国家的时候，就可以跳过线路交换，直接应用软交换这一非常先进的技术了。
除了战略上的部署外，UT与生俱来的国际化的管理层在其全球化进程中的作用是不能忽视的。这一点是任何一家本土公司所无法相比的。除了吴鹰以外，UT的全球董事长陆弘亮仿佛一直躲在幕后，不为人知，其实原因只是分工不同，他的职责是在美国总部负责总体
战略和融资。作为UT的另一个创始人，当年正是他的Unitech与吴鹰的斯达康合并，才有了今天的UT斯达康。生在台湾、长于日本、学在美国的陆弘亮在UT进入日本的过程中起到了关键作用。2002年UT开始与提供宽带服务的日本软银BB公司合作，到目前为止，UT已经为后者提供了价值2.3亿美元的基于IP的ADSL宽带接人设备，在日本的宽带产品市场排名第一。UT能接到这个大单，一个最重要的原因是软银集团董事长孙正义与陆弘亮交情颇深，而UT拿到的第一笔3000万美元的投资也正出于孙正义之手。除了在日本，陆弘亮在美国的电信圈内，同样备受尊重。
另外，UT始终坚持在世界各地的分公司中，从管理层到普通员工，全部聘请本地人。比如日本分公司的总经理是以前三菱通讯的总裁，在日本电信圈内的声誉很好，电信运营商对他也非常熟悉和信“你不得不承认‘洋和尚’的确好念经，毕竟在文化和观念上相对接近。”吴鹰说。
还是个新手
2000年，UT中国以外的业务收入只占l%，不到10个人负责，而现在却攀升到了接近20%，几百个人负责。分公司和分支机构也开到了美国、日本、墨西哥、印度、欧洲等十几个国家和地区。虽然UT 一边从外部大量地招贤纳士，“挖”来了一大批有行业跨国公司背景的员工，一边公司内部的大小培训不断，但公司高层还是不可避免地感到了管理上的重重压力。
“我其实已经不适合坐在现在的位置上了，只是还没有找到合适的人选接替我。”吴鹰坦言，而陆弘亮也有类似的表示。
UT也在想办法通过一些技术手段来加强公司的管理。今年5月，UT投资上千万元人民币的ERP系统在杭州上线。“公司花费这么大投入上这个系统，就是因为UT越来越多地在世界范围内开展业务，很多资源需要共享和协调。”CIO汪拥君说，为了配合公司快速全球扩张的策略，UT选择了风险较大的全球同步实施，这在国内几乎还没有企业选择这样的实施方法。
UT能否将并购的公司迅速融合并消化，这是让吴鹰感到压力沉重的地方之一。吴鹰很羡慕思科的收购成功率可以达到70%，他也坦言：“在UT的收购中，有一些是失败的，我们也有过很多教训。”UT在收购方面显然只能算是个新手，因为对于—个真正的国际一流电信企业来说，20次收购才仅仅是个开始。
UT的目标是到2006年有一半的收入来自中国以外，也就是说，在接下来的2年多一点的时间里，必须完成30%多的缺口。对于UT来说，这并不是一个容易完成的任务，但是留给UT的时间也许只有这些，甚至更少。只有尽快摆脱对小灵通和中国市场的绝对依赖，UT才算得上是一个真正成熟的企业。
吴鹰的口头禅是：“这事简单”，但在谈到全球化的问题时，他却从来没有说过“简单”的字眼。如果说，小灵通的成功带有一些侥幸因素的话，那么UT的全球化进程将是对他的真正考验。
正以加速全球扩张来摆脱对小灵通和中国市场的绝对依赖，向世界一流电信设备提供商的目标努力。
今年春节过后，UT斯达康中国(以下简称UT)的员工发现，那个熟悉的大胡子一一吴
鹰的身影越来越难得一见了。自从去年年底将中国区总裁的职务交给了原来的COO周韶宁后，吴鹰的头衔变成了美国UT斯达康全球副董事长和中国区董事长。他的踪迹也从来往于中国的各个城市转向穿梭于UT业务覆盖到的全球14个国家和地区。
6月14日，UT斯达康完成了创办9年来的最大一笔并购交易，以1.65亿美元的代价将美国Audiovox通信公司的CDMA手机终端业务揽人囊中。而不久前，它刚刚收购了韩国现代旗下的CDMA设备供应商Syscomm公司和加拿大的Telos公司，再加上今年3月与高通公司签署的CDMA和WCDMA等一系列专利许可协议，UT不仅将产品线延伸到了CDMA用户端和网络基础设备，更是通过一连串收购，开始成规模地进人世界范围的CDMA市场。
实际上，自从2000年在纳斯达克上市以后，UT就没有停止过收购行动，至今大大小小收购了不下20家企业，而今后的并购数量会更多，金额会更大。吴鹰坚信“兼并是帮助UT迅速打开全球市场的最好办法。”
2003年在UT近20亿美元的收入中，就已经有15%来自中国以外的市场，但直到2004年初，UT才第一次正式提出把发展中司以外的市场作为公司未来几年最重要的战略之一，吴鹰将这—战略称为“国际化”。
UT上下一直把中国称为“Home Market(家乡市场)”，这个独特的称谓蕴函的意思是：在美国注册并上市，总部设在硅谷，管理团队全部为美国国籍的UT应该算是一家地道的美国企业，但它的全部业务曾经几乎都在中国市场，是中国市场造就了他们目前为止全部的成功。而现在，UT要进一步发展壮大，到了走出家乡的时候。
布局后小灵通时代
今年以来，UT的股票价格已经从年初的40美元下降到了现在的30美元左右，出于对中国小灵通业务发展前景的担忧(有预测显示，从2005年开始，中国小灵通用户发展将大大放慢)，投资者下调了对UT股票的评级。UT的全球化实际上也正面临来自投资者的越来越大的压力。
今年，UT请姜文为公司拍摄了一个宣传片，目的是打造国际化的企业形象。公司对外的宣传口径也一致变为“成为世界级的电信企业”。UT的目标是，到2006年，在保持现有的年增长60%的速度的基础上，来自中国以外市场的收入能达到全部收入的一半。
过去几年，推动UT高速成长的动力引擎只有一个：小灵通。虽然UT高层在公开场合一直不愿承认对小灵通的投入是一次赌博，但他们也从不否认，UT的成
功的确有运气的成分。
小灵通带给了UT全部的辉煌，在政策全面解禁后，截止到今年3月底，中国的小灵通用户总数已突破4700万户，覆盖了全国31个省、市、自治区的355个城市。在电信行业陷入大萧条的背景下，作为小灵通主要设备供应商的UT几乎成了这个行业的唯一一个“异类”：2001年的收入增长接近100%，2002年的增长超过70%，去年再次超过100%，达到历史性的19.8亿美元，凭借这样的业绩，UT跻身世界10大电信设备制造商的行列。“我刚进入公司的时候，觉得联想是个特别大的公司，没想到，仅仅才3年多的时间，我们就成
了一个和联想同级别的企业。”一位2000年加入UT的员工兴奋地说。
目前，UT虽然在无线、宽带、IP软交换和第三代移动通信领域也具备了相当实力，但小灵通业务仍然占到了公司收入的80%。对小灵通的过分依赖，使得UT始终处在一种无形的危险中。比如最近传的有声有色的电信“四合二”重组方案，如果一个移动运营商加一个固网运营商的方案得以实施，小灵通会立刻失去生存空间，那么UT随之遭遇的恐怕会是灭顶之灾。而在早晚会到来的3G时代，虽然UT一再强调已经找到了平滑过渡的办法，但很多业内人士对3G时代小灵通的前景并不乐观。
而全球化策略至少可以帮助UT解决两个难题。一方面能缓解UT对于中国市场的过分依赖，另一方面，在向其他市场渗透的过程中，通过收购等手段，能不断延长和完善其产品线，完成“多元化”的梦想。比如，在收购了一连串的CDMA公司之后，UT已经进入了主流无线业务厂商的行列。
全球化扩张是UT继小灵通之后找到的又一“动力引擎”，为了将这一引擎的马力开到最大，UT开始了各个层面的部署。
穷国“包围”富国
当初在中国发展小灵通，UT采用了“农村包围城市”的游击战，这次他们把这一策略沿用到了国际市场，变成了“穷国包围富国”。
在谈到UT全球化的具体策略时，吴鹰说：“我们把要进入的国家分为两部分，一个是亚太和南美地区的发展中国家，另一个是北美和日本等发达国家，过去两三年，重点放在了发展中国家，从今年开始，争取做到齐头并进。”之所以选择从发展中国家做起，吴鹰认为是因为在这些地方可以复制一部分在中国的成功经验，“比如在越南，邮政和通信仍然属于一个部门，这和1998年以前的中国极为相似，有了在中国的经验，我们会更了解他们的需求和流程，小灵通在那里的推广和营销就移植了很多中国的做法。”由于具备了中国的经验，在发展中国家，UT大都采用了直接进入的方法，而在进入美国、加拿大等相对成熟的市
场时，UT则采用了收购当地公司的策略。
2003年3月5日，在经过半年的考察和磋商之后，UT以1亿美元并购了3COM子公司CommWorks，随之获得了全球前20家电信运营商中的17家客户关系，也就是从那个时候开始，UT正式走出“Home Market”。现在谈起这次收购，吴鹰仍然非常得意：“这次收购如果放到今年，我们就要多出3～4倍的价钱了。”通过收购，还可以绕开成熟市场的很多壁垒，缩短进入时间和节省资金。“比较成熟的电信市场会有一些苛刻的要求，比如接入网设备可能需要支持100年前发明的某些电话机，全国也许就十几部，这其实就是一种壁垒。通过收购的方式，就比较容易克服和解决了。”
之所以决定发展中国家和发达国家并进，是因为UT认为这两个市场具有很强的互补性。发展中国家可以推动规模，最大程度地降低成本，这样就能够在发达国家的市场上具备有竞争力的价格优势。拿吴鹰的话说“在发展中国家驱动量，在发达国家盈利。”不过由于UT在发达国家的扩张刚刚启动，能否达到预期的目标，还需要时间来验证。
在产品上，UT的策略也很明确，即“在成熟的市场推新产品，在新的市场推成熟产品。”中国当然属于UT的成熟市场，因此大部分新产品的实验和应用都会选择中国市场。小灵通的通话质量在中国经历了很多埋怨和指责，不过在骂声中，小灵通的技术也迈进了一大步。在进入其他国家的时候，就可以跳过线路交换，直接应用软交换这一非常先进的技术了。
除了战略上的部署外，UT与生俱来的国际化的管理层在其全球化进程中的作用是不能忽视的。这一点是任何一家本土公司所无法相比的。除了吴鹰以外，UT的全球董事长陆弘亮仿佛一直躲在幕后，不为人知，其实原因只是分工不同，他的职责是在美国总部负责总体
战略和融资。作为UT的另一个创始人，当年正是他的Unitech与吴鹰的斯达康合并，才有了今天的UT斯达康。生在台湾、长于日本、学在美国的陆弘亮在UT进入日本的过程中起到了关键作用。2002年UT开始与提供宽带服务的日本软银BB公司合作，到目前为止，UT已经为后者提供了价值2.3亿美元的基于IP的ADSL宽带接人设备，在日本的宽带产品市场排名第一。UT能接到这个大单，一个最重要的原因是软银集团董事长孙正义与陆弘亮交情颇深，而UT拿到的第一笔3000万美元的投资也正出于孙正义之手。除了在日本，陆弘亮在美国的电信圈内，同样备受尊重。
另外，UT始终坚持在世界各地的分公司中，从管理层到普通员工，全部聘请本地人。比如日本分公司的总经理是以前三菱通讯的总裁，在日本电信圈内的声誉很好，电信运营商对他也非常熟悉和信“你不得不承认‘洋和尚’的确好念经，毕竟在文化和观念上相对接近。”吴鹰说。
还是个新手
2000年，UT中国以外的业务收入只占l%，不到10个人负责，而现在却攀升到了接近20%，几百个人负责。分公司和分支机构也开到了美国、日本、墨西哥、印度、欧洲等十几个国家和地区。虽然UT 一边从外部大量地招贤纳士，“挖”来了一大批有行业跨国公司背景的员工，一边公司内部的大小培训不断，但公司高层还是不可避免地感到了管理上的重重压力。
“我其实已经不适合坐在现在的位置上了，只是还没有找到合适的人选接替我。”吴鹰坦言，而陆弘亮也有类似的表示。
UT也在想办法通过一些技术手段来加强公司的管理。今年5月，UT投资上千万元人民币的ERP系统在杭州上线。“公司花费这么大投入上这个系统，就是因为UT越来越多地在世界范围内开展业务，很多资源需要共享和协调。”CIO汪拥君说，为了配合公司快速全球扩张的策略，UT选择了风险较大的全球同步实施，这在国内几乎还没有企业选择这样的实施方法。
UT能否将并购的公司迅速融合并消化，这是让吴鹰感到压力沉重的地方之一。吴鹰很羡慕思科的收购成功率可以达到70%，他也坦言：“在UT的收购中，有一些是失败的，我们也有过很多教训。”UT在收购方面显然只能算是个新手，因为对于—个真正的国际一流电信企业来说，20次收购才仅仅是个开始。
UT的目标是到2006年有一半的收入来自中国以外，也就是说，在接下来的2年多一点的时间里，必须完成30%多的缺口。对于UT来说，这并不是一个容易完成的任务，但是留给UT的时间也许只有这些，甚至更少。只有尽快摆脱对小灵通和中国市场的绝对依赖，UT才算得上是一个真正成熟的企业。
吴鹰的口头禅是：“这事简单”，但在谈到全球化的问题时，他却从来没有说过“简单”的字眼。如果说，小灵通的成功带有一些侥幸因素的话，那么UT的全球化进程将是对他的真正考验。
