面向市场 改革造就新大唐

       
              大唐悄然改变
    大唐，我国电信制造业腾飞的标志性品牌，我国乃至世界知名的电信设备制造企业之一，在世界电信业陷入低谷的时候，集团旗下的主力企业——大唐电信科技股份有限公司也面临着日益严峻的考验：面对电信业的冬天，公司将以怎样的策略来应对？
    从今年年初开始，我国的许多运营商都发现以往的大唐开始悄悄地改变：营销队伍开始单一化，运营商被多个大唐——大唐股份的不同分公司和子公司的营销人员包围的情形不见了，代之以一个针对特定运营商的专业的队伍；想要采用大唐产品的运营商也只要联系一个大唐的销售人员就可解决问题；更重要的变化在于，大唐电信的解决方案比以前有了更强的针对性，针对特定运营商的特定需求，大唐的反应速度也明显加快。大唐发生了怎样的变化？
    走进大唐电信科技股份有限公司，我们发现，大唐正在进行一场对于这个年轻的股份公司来说是翻天覆地的变革，公司总裁魏少军称这是大唐电信成立四年多以来的一次最大的“改革”。
    魏少军说，从今年年初开始，我们分步骤地彻底改变了公司的运作架构，使公司的法律架构和公司的管理架构分离，建立了事业部体制，在原来的分子公司的基础上组建业务单元，大唐原有的按技术方向划分的分、子公司格局被打破，取而代之的是以行业事业部为主体、按照用户业务需求而设立的新型的组织架构。公司的运营模式正式从“以产品为核心”转向“以用户为核心”；变“异地分散决策”为“统一集中决策”；打破了原来分子公司架构相对封闭、自成体系、五脏俱全的模式，把“资源封闭利用”改为“资源开放利用”，行业事业部则集中在北京，随时沟通，集中管理。销售方式从“产品销售”变为“方案销售”，从原来分子公司分别销售自己的产品改为按行业销售公司的整体解决方案。这样的方案是经过整合原来的各个分子公司优势产品形成的。以前分子公司的角色定位发生了变化，从负责某个产品的整个产业链改变为“业务单元以产品为重心，保证产品和工程服务质量”。
    魏少军介绍说，改革后公司主要由三个体系组成：第一是业务拓展体系，包括电信事业部、网通事业部、联通事业部、移动事业部、新业务事业部以及国际事业部和终端事业部。第二是产品体系，包括由各分子公司转变过来的业务单元。第三是支撑体系，包括各个职能部门。各事业部是公司的经营核心和枢纽，是承担经营任务的主体，负责向业务单元提出产品改进与开发计划、市场预测与销售计划；负责实现公司的市场目标，向客户提供整体解决方案、产品技术方案。各业务单元是整个公司的产品资源供应中心、产品开发和生产基地，负责提供高性价比的产品、售前支援和工程服务。
    公司运作和管理架构的改革正是人们逐步感受到的大唐变化的根本原因。
为什么要进行改革？
    当前，总体看电信业仍处于低谷之中，但市场竞争的激烈可以说前所未有，大唐为什么在这个时候对公司动改变架构的大手术呢？
    公司总裁魏少军认为，市场形势的变化需要公司以改革来应对。他指出，从2001年下半年以来，国内电信市场发生了深刻的变化，运营商的发展模式已经由投资拉动型转向效益拉动型，竞争的焦点从规模转向效益，同时，建设重点开始由核心网络转向面向业务的接入网络建设。对设备供应商提出了新的要求和挑战：第一，业务竞争的加剧使得运营商从过去单一的设备或产品的需求，转变为对面向业务的整体解决方案的需求；第二，运营商在业务竞争的过程中，需要设备供应商转变为服务提供商，在持续的业务创新和完善过程中组成战略合作伙伴，在服务过程中达到共赢；第三，设备供应商必须为运营商提供差异性服务；第四，供应商必须提高市场敏感度、加快市场反应速度。但是，公司原有架构体系却不适应环境变化和发展要求。大唐电信原来的各个分子公司主要是基于技术发展方向和专业领域建立的，管理模式分散，面对快速发展的市场尚可基本适应。但在今天，市场要求我们必须做到随时关注客户需求，针对不同客户及时提出个性化的解决方案，所以我们就不能只以自己单一的技术和产品面对客户，也不能只考虑把我们现有的产品提供给客户，而是要建立一整套快速反应机制，组建起能够针对不同用户、能打硬仗、打快仗的队伍提供专业化的服务。因此，对原有架构进行调整，打破原来按技术方向划分的分子公司格局，构建一个以行业事业部为主体的、按照用户业务需求而设立的新型的组织架构体系就十分紧迫和必须。他说，过去公司经营分散、条块分割，一直没有摆脱以单一产品销售为基础的经营模式，在竞争中，都是以每一个单一的小公司在市场上竞争，没有发挥公司整体资源优势。由于体制问题，公司具备的产品线长、技术优势强等特点，无法最大限度地发挥。去年，公司采用行政手段组织了几次各分子公司参与的整体方案制订工作，但未能从根本上解决问题。可以说，在目前的市场情况下，我们再不改革，公司就不能进一步发展，改革是公司提高整体竞争力、进而发展壮大的必由之路。
改革的难点在哪里？
    根据市场的变化，调整企业的管理架构应该是现代公司发展中的一件正常的事情，大唐电信为什么把这种调整看成公司成立后一次最大的改革呢？这一改革的难点在什么地方呢？
    魏少军说，大唐电信科技股份有限公司本身就是改革和创新的产物，应该说，脱胎于科研院所的大唐电信的发展本身就是突破原有计划经济体制束缚的一个巨大变革。公司是集中了电信科学技术研究院的优质资产，“采用小股部队突围”的方式建立和发展起来的，但是，这种历史背景也造成了公司在组织架构上很难进行彻底的变革，这也是我们此次调整公司管理架构比一般企业进行类似调整要困难得多的原因。
    但是，我们现在面临着一个很好的改革机遇，改革的时机已经成熟。魏少军说，任何调整和改革成败的决定性因素是公司经营层的共识和决心。在严酷的市场竞争和内部经营压力面前，经过四年的反思和总结，公司从干部到员工，都深刻意识到现行体制存在的弊端，改革的呼声和共识空前高涨；干部经过多次调整，干部队伍增强了活力，经营意识和责任心大大提高，改革的迫切性日益加强，公司经营层对组织架构整合的认识高度统一，一致认为改革是公司战胜困难、应对危机的根本办法。正因为如此，应该说，我们此次改革进展得十分顺利，已经在客户中初步树立起了大唐电信的崭新形象。
大唐改革影响深远
    正如魏少军总裁所言，在大唐电信科技股份有限公司，我们确实能够感受到大唐电信发生的深刻变化。一批批员工走上新的岗位，公司成为一个运营整体。原来各自为战的局面彻底改变了，形成“一个拳头”出击，极大地提高了公司整体竞争力。在市场上，大唐电信的市场反应能力和竞争能力也明显增强，单一的设备或产品的研发、生产、销售的现实状况也开始改变。尽管大唐电信仍然困难，但是今年以来，大唐电信在无线通信、交换接入、软件和电信智能卡领域的业绩快速提升，在东南亚、中东市场的设备招标中多次名列前茅，在终端等领域的重大突破开始揭示大唐电信改革的成就。
    特别让魏少军等公司领导感到欢欣鼓舞的是，原来意义上的公司总部正在由管理中心向运营中心转变。公司管理人员多、管理层级多、决策过程慢、工作效率低等弊端也正在成为过去。谈到此次改革对公司的长远影响，魏少军指出，这次改革从体制上改变了大唐电信科技股份有限公司的管理架构，使其能够适应当前市场和用户对公司的要求。更重要的是，改革彻底打破了传统体制对公司的束缚，使公司在未来的发展中能够自如地根据市场的变化来调整自己的管理架构。同时，此次改革，使我们的干部员工跳出局部思维模式，改变封闭的思想意识，从公司全局高度看待问题和思考问题，这也是我们未来发展的重要保证。
    走出大唐，我们为大唐正在进行的改革而兴奋。作为我国民族通信产业的先锋企业之一，我国科研院所改革的开拓者，大唐电信在不断的改革中发展。此次改革也标志着这种开拓和改革达到了一个全新的高度，他们的实践定将成为我国民族科技产业发展的宝贵财富。
(刘春辉 人民邮电报)