电信设备商五强之华山论剑(一）
发布时间：2003-01-17 15:00:36 热度：2179
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人们习惯用“巨大金中华”来指代国内电信设备商中的五位强者，但在寒冷的冬天里，巨龙和金鹏已慢慢丧失斗志，迷失在重组和债务的危机中。2002年的华山论剑中，普天取代巨龙成为中神通，上海贝尔取代金鹏成为西毒，大唐做北丐，中兴做南帝，华为做东邪。华山论剑历来论的是武功，论的是实力，只有强者才能登上华山之巅。
话说2002年，国际电信界受泡沫经济、设备商沉沦和财务丑闻的连累，大伤了元气；国内电信界则热炒概念，GPRS、TD-SCDMA、彩信、彩E之声不绝于耳、而电信分家引起的互连互通纠纷更是令人颇为苦恼。一时间电信界秩序皆无、天下大乱、哀鸿遍野、冬天来临，这其中设备制造商是受伤最重的。
2002年对于国内的电信设备制造商来说，具有特别的意义，因为就在这一年，他们无奈地告别了近十年的黄金成长期，率先体会到电信冬天的寒冷。截止到10月底，国内电信业仅完成投资1181亿元，与去年同期相比减少32%，相对于2000年减少则更多，面对不断萎缩的市场，各大厂商不得不勒紧裤腰带，到处寻找御寒棉衣，以便安全地度过这段艰苦岁月。
东邪华为学习用两条腿走路
说华为邪，邪就邪在以异常思维求发展。尽管媒体界对华为的成长壮大过程颇有微词，但是不影响任正非以群狼理论获得实践成功。不可否认的是，华为在人才运用，技术开发、市场营销和股权分配等方面都采用了独特模式，为中国的企业闯出了一条新路。
2000年和2001年连续两年，在电子信息百强企业中，华为的利润都是最高的，研发投入也处于领先地位，2001年其营业收入高达200多亿元。然而到了2002年，华为在国内市场的销售出现了下滑，在主帅任正非的指引下，华为缩减开支，裁员减薪，开拓国际市场，试水资本市场，几项工作有条不紊，所以可以肯定，2002年华为的各项指标会继续保持优势地位。
但华为在CDMA和小灵通等项目上的反应迟钝，使得它只能走向国际大舞台，寻求新的利润增长点。如果说，华为在联通第二期CDMA项目中的败北，只是因为运气太差，那么迟迟拿不出小灵通设备，以赶上国内的建设高潮，只能说华为在高层决策上出现了重大失误。在任正非的2002年年底报告中，反反复复强调海外市场的重要性。可以想象，华为将海外市场提到与国内市场的同等地位，用两条腿走路，就是为了分担国内市场的增长压力，将鸡蛋放在不同的篮子里，风险自然会小一些。2002年一季度华为出口额首次高于国内市场销售额，上半年海外销售则大幅增长210%。
笔者认为，华为提升海外市场，与其海外上市的计划有着某种必然的联系。抢得中国通讯设备商的第一把交椅，对于发行上市和开拓市场都有着不言而喻的好处。因此，媒体频传华为聘请中国国际金融公司和摩根士丹利做海外上市的主承销商，上市目的地是香港和纳斯达克，也就见怪不怪了。2002年华为动静最大的一件事情是裁员10%，这在公司的发展历史上也是前所未有。华为是历年人才市场的大鳄，2001年就招进近万名计算机或通信专业的员工，2002年不仅没招几个人，反而裁掉几千人，如此大的反差，不禁让人愕然。
西毒上海贝尔丧失了最宝贵的1股
作为国内程控交换机的龙头老大，上海贝尔生产的S12占据了三分之一的市场份额。可惜的是，上海贝尔走的是捷径，其合资公司的体制为阿尔卡特做了嫁衣。如同当年的欧阳峰，武功一等一，练的确是“旁门左道”的“蛤蟆功”。
2002年5月28日，对于上海贝尔来说，是个值得记住的日子，因为在这一天，法国阿尔卡特公司将在华的主要业务与上海贝尔公司合并，成立上海贝尔阿尔卡特股份有限公司。在新公司中，阿尔卡特获得50%加1股的股份，这象征性的1股打破了电信领域外资不能控股的限制，开启了外资进入电信领域并控股的先河，成为中国电信业的一个重要的里程碑。
然而，联姻的喜事并没有为上海贝尔带来太多的喜悦，2002年上海贝尔也不可避免地出现业绩大幅度下滑的问题，裁员成为不可避免的事情。虽然，在上海贝尔阿尔卡特总裁杨安卓的《致全体员工的信》中，反复使用的是“自愿离职”的字眼，但是也明显流露出对全球性行业衰退的悲哀。在这次裁员中，原上海贝尔研发机构的人员，成为电信冬天的另一批牺牲品。早在2002年9月21日，阿尔卡特总部就宣布由于销售额大幅度下滑，公司将在次年年底之前裁员两万人，在过去的五个季度里，阿尔卡特已经亏损了大约75亿欧元，当时根据公司预计，2002年又将是一个亏损年。在这个背景下，原上海贝尔的研发人员已经无法并入阿尔卡特的研发体系。在市场潜力和研发能力的反复取舍中，阿尔卡特选择了市场潜力，也表明了其成立控股公司的真实意图。笔者认为，上海贝尔和阿尔卡特在错误的时机，选择了错误的合并方式，其苦果要在今后几年慢慢品尝。
南帝中兴厚积薄发潜力惊人
国有控股、授权经营的混合经济模式，为中兴通讯带来了强大的生命力和创新动力。中兴是上市公司，所以其管理运作比较规范，财务状况也很透明，这几年也一直处于稳步增长状态。虽然中兴的年度财务报表还没出来，但是业界普遍认为，中兴的业绩将是2002年唯一的亮点，也不愧南帝的名声。
程控交换、移动通信、数据通信和光通信是中兴重点发展的四大业务。随着全国性的基本建设日益衰退，中兴在原主营业务程控交换市场也出现了业绩下滑，但是其早就看准了国内市场的变化规律，提前在移动通信和数据通信两个领域布子，投下巨资，并在2002年开始开花结果。2001年，中兴在中联通CDMA网络设备工程建设招标中的成功，进入全国10个省区，并取得了很好的建设业绩，为后续招标做好了铺垫。2002年，中兴在中联通CDMA二期网络设备工程建设招标中，又与中联通签署了总额为15.7亿元的CDMA一类主设备采购合同，在国内设备商中遥遥领先。另外，中兴还是小灵通的第二大制造商，2001年，它从小灵通项目上赚到了20亿，2002年的这个数字会远大于2001年。凭借移动通信领域的实力，中兴给自己顺利过冬，增加了重要的砝码。
值得一提的是，中兴在下一代交换网络--软交换中居于领导地位。它与中国电信同一年开始关注软交换，1998年，中兴通讯通过在美国的研发中心设计总体思路，同时在国内进行产品开发。到2000年，中兴通讯拿出了全套软交换产品，并且攻克了一系列的技术难题，包括与传统TDM网络的互联等，总投入近2亿元人民币。国内对中兴的评价是“与国际水平非常接近，并且符合国内网络需求”。
笔者认为，尽管中兴在2002年夏天增发H股后，股价一度回落，但是在电信业漫天飞雪的寒冬，有哪一家国内厂家的“资金”棉衣和“技术”棉衣比它更厚实更保暖？中兴的稳健和成熟将会让每个对手都肃然起敬。（请继续看下页）
摘自(ChinaByte)
人们习惯用“巨大金中华”来指代国内电信设备商中的五位强者，但在寒冷的冬天里，巨龙和金鹏已慢慢丧失斗志，迷失在重组和债务的危机中。2002年的华山论剑中，普天取代巨龙成为中神通，上海贝尔取代金鹏成为西毒，大唐做北丐，中兴做南帝，华为做东邪。华山论剑历来论的是武功，论的是实力，只有强者才能登上华山之巅。
话说2002年，国际电信界受泡沫经济、设备商沉沦和财务丑闻的连累，大伤了元气；国内电信界则热炒概念，GPRS、TD-SCDMA、彩信、彩E之声不绝于耳、而电信分家引起的互连互通纠纷更是令人颇为苦恼。一时间电信界秩序皆无、天下大乱、哀鸿遍野、冬天来临，这其中设备制造商是受伤最重的。
2002年对于国内的电信设备制造商来说，具有特别的意义，因为就在这一年，他们无奈地告别了近十年的黄金成长期，率先体会到电信冬天的寒冷。截止到10月底，国内电信业仅完成投资1181亿元，与去年同期相比减少32%，相对于2000年减少则更多，面对不断萎缩的市场，各大厂商不得不勒紧裤腰带，到处寻找御寒棉衣，以便安全地度过这段艰苦岁月。
东邪华为学习用两条腿走路
说华为邪，邪就邪在以异常思维求发展。尽管媒体界对华为的成长壮大过程颇有微词，但是不影响任正非以群狼理论获得实践成功。不可否认的是，华为在人才运用，技术开发、市场营销和股权分配等方面都采用了独特模式，为中国的企业闯出了一条新路。
2000年和2001年连续两年，在电子信息百强企业中，华为的利润都是最高的，研发投入也处于领先地位，2001年其营业收入高达200多亿元。然而到了2002年，华为在国内市场的销售出现了下滑，在主帅任正非的指引下，华为缩减开支，裁员减薪，开拓国际市场，试水资本市场，几项工作有条不紊，所以可以肯定，2002年华为的各项指标会继续保持优势地位。
但华为在CDMA和小灵通等项目上的反应迟钝，使得它只能走向国际大舞台，寻求新的利润增长点。如果说，华为在联通第二期CDMA项目中的败北，只是因为运气太差，那么迟迟拿不出小灵通设备，以赶上国内的建设高潮，只能说华为在高层决策上出现了重大失误。在任正非的2002年年底报告中，反反复复强调海外市场的重要性。可以想象，华为将海外市场提到与国内市场的同等地位，用两条腿走路，就是为了分担国内市场的增长压力，将鸡蛋放在不同的篮子里，风险自然会小一些。2002年一季度华为出口额首次高于国内市场销售额，上半年海外销售则大幅增长210%。
笔者认为，华为提升海外市场，与其海外上市的计划有着某种必然的联系。抢得中国通讯设备商的第一把交椅，对于发行上市和开拓市场都有着不言而喻的好处。因此，媒体频传华为聘请中国国际金融公司和摩根士丹利做海外上市的主承销商，上市目的地是香港和纳斯达克，也就见怪不怪了。2002年华为动静最大的一件事情是裁员10%，这在公司的发展历史上也是前所未有。华为是历年人才市场的大鳄，2001年就招进近万名计算机或通信专业的员工，2002年不仅没招几个人，反而裁掉几千人，如此大的反差，不禁让人愕然。
西毒上海贝尔丧失了最宝贵的1股
作为国内程控交换机的龙头老大，上海贝尔生产的S12占据了三分之一的市场份额。可惜的是，上海贝尔走的是捷径，其合资公司的体制为阿尔卡特做了嫁衣。如同当年的欧阳峰，武功一等一，练的确是“旁门左道”的“蛤蟆功”。
2002年5月28日，对于上海贝尔来说，是个值得记住的日子，因为在这一天，法国阿尔卡特公司将在华的主要业务与上海贝尔公司合并，成立上海贝尔阿尔卡特股份有限公司。在新公司中，阿尔卡特获得50%加1股的股份，这象征性的1股打破了电信领域外资不能控股的限制，开启了外资进入电信领域并控股的先河，成为中国电信业的一个重要的里程碑。
然而，联姻的喜事并没有为上海贝尔带来太多的喜悦，2002年上海贝尔也不可避免地出现业绩大幅度下滑的问题，裁员成为不可避免的事情。虽然，在上海贝尔阿尔卡特总裁杨安卓的《致全体员工的信》中，反复使用的是“自愿离职”的字眼，但是也明显流露出对全球性行业衰退的悲哀。在这次裁员中，原上海贝尔研发机构的人员，成为电信冬天的另一批牺牲品。早在2002年9月21日，阿尔卡特总部就宣布由于销售额大幅度下滑，公司将在次年年底之前裁员两万人，在过去的五个季度里，阿尔卡特已经亏损了大约75亿欧元，当时根据公司预计，2002年又将是一个亏损年。在这个背景下，原上海贝尔的研发人员已经无法并入阿尔卡特的研发体系。在市场潜力和研发能力的反复取舍中，阿尔卡特选择了市场潜力，也表明了其成立控股公司的真实意图。笔者认为，上海贝尔和阿尔卡特在错误的时机，选择了错误的合并方式，其苦果要在今后几年慢慢品尝。
南帝中兴厚积薄发潜力惊人
国有控股、授权经营的混合经济模式，为中兴通讯带来了强大的生命力和创新动力。中兴是上市公司，所以其管理运作比较规范，财务状况也很透明，这几年也一直处于稳步增长状态。虽然中兴的年度财务报表还没出来，但是业界普遍认为，中兴的业绩将是2002年唯一的亮点，也不愧南帝的名声。
程控交换、移动通信、数据通信和光通信是中兴重点发展的四大业务。随着全国性的基本建设日益衰退，中兴在原主营业务程控交换市场也出现了业绩下滑，但是其早就看准了国内市场的变化规律，提前在移动通信和数据通信两个领域布子，投下巨资，并在2002年开始开花结果。2001年，中兴在中联通CDMA网络设备工程建设招标中的成功，进入全国10个省区，并取得了很好的建设业绩，为后续招标做好了铺垫。2002年，中兴在中联通CDMA二期网络设备工程建设招标中，又与中联通签署了总额为15.7亿元的CDMA一类主设备采购合同，在国内设备商中遥遥领先。另外，中兴还是小灵通的第二大制造商，2001年，它从小灵通项目上赚到了20亿，2002年的这个数字会远大于2001年。凭借移动通信领域的实力，中兴给自己顺利过冬，增加了重要的砝码。
值得一提的是，中兴在下一代交换网络--软交换中居于领导地位。它与中国电信同一年开始关注软交换，1998年，中兴通讯通过在美国的研发中心设计总体思路，同时在国内进行产品开发。到2000年，中兴通讯拿出了全套软交换产品，并且攻克了一系列的技术难题，包括与传统TDM网络的互联等，总投入近2亿元人民币。国内对中兴的评价是“与国际水平非常接近，并且符合国内网络需求”。
笔者认为，尽管中兴在2002年夏天增发H股后，股价一度回落，但是在电信业漫天飞雪的寒冬，有哪一家国内厂家的“资金”棉衣和“技术”棉衣比它更厚实更保暖？中兴的稳健和成熟将会让每个对手都肃然起敬。（请继续看下页）
摘自(ChinaByte)
