海信董事长谈资本运作
发布时间：2011-12-06 08:09:14 热度：1706
12/6/2011，(经济观察报记者庞丽静 整理)周厚健 海信集团有限公司董事长
资本运作和融智，是海信当前探讨最多的未来战略路径和方向的选择。
海信当前战略路径倾向于资本运作，是希望通过兼并，在软件能力上获得发展。尤其是在海信智能化发展方面，需要更多考虑资本杠杆的作用。
而融智，有计划、成规模地前往各国引进核心人才，是海信今年经营方针第一条“改善人才结构”就定好方向的。
海信在技术方向、产品结构、战略路径上，一直在不停地观察、分析行业的情况，根据自身的特点，做出试验性的调整。这一点，是海信发展比较重要的一点。海信这几年，从来没有间断过这种寻求和这种调整。它不是阶段性的，而是持续性的。
资本运作
海信目前为什么要把眼光更多转向资本运作，这是海信基于用资本杠杆撬动“价值链”创新的想法。
家电行业是一个技术更新性比较快的行业，行业的这种变化是不断进行的，产业结构调整也要不断地去推进，提前去理解，提前去储备，到市场成熟的时候，你才能适时推出你的好产品。
海信目前是硬件为主业的公司，需要通过兼并在软件能力上获得发展。但是非线性，跳跃性的资源扩充，显然风险要大,也正是因为风险大，才要在战略上重视。要特别重视产业链里面的破坏性创新的需要，在这个基础上，通过资本运作的方式来掌握创新，应该是个非常重要的手段。海信进入光通信行业，就是通过资本运作引进技术团队，在青岛和芝加哥同时成立了合资公司，通过资本运作进入到了一个全新的领域。
海信目前也正在进行一些并购项目的运作。今年，我们兼并了一家数据光通信企业的业务和资产，获取了先进的制造技术和团队。目前，根据海信智能产业发展的需要，正在全球物色合适的公司和团队，我们的智能产业推进部承担着这样的职能。
海信走到现在，有两家上市公司，目前在资本运作这一层面已经有了比较完整的方法。但需要注意的是，很多新技术和商业模式，在自身的产业里是很难产生的，尤其是创新的技术、商业模式、比较稀缺的人才，这种就需要通过资本运作来完成。
资本运作的意义在于，能够比较迅速获取目前仍然没有的能力和资源，获得市场的机会。让新的资源发挥更大的作用，A和B的集合一定要带来资源的优化和总价值的提升。
往往不愿意做和不敢做的事情，是对未来看不明白，或者对风险心里没数，对今后是否有能力整合，有怀疑。这几个因素想清楚了非常重要。资本运作要有一定的超前性，能不能把并购企业迅速整合，迅速发挥作用，前提是对这个行业的走向、竞争对手的情况、市场的机会、产业链的情况，都要有一个清醒的认识。
海信在资本运作方面的条件已经具备，之所以做的不多，是经营管理层缺乏认识、经验和勇气，这个事情肯定是有风险的，但是必须要做。
现在最大的问题是大家不熟悉，我们希望通过一个方法来改变，一要做好培训，海信成立了创新俱乐部，与麻省理工MIT合作。大家见得多了，见识到了就好了。通过培训给领导层增加信心，一旦熟悉，就容易很多；第二步，需要组织激励和机制保证；第三步，大家分享经验，有一两次成功经验后，熟悉了，就变得不那么可怕了。就更有信心做好。
围绕着资本运作的主题，资本有两个主要概念，一个是跨空间，美国的钱，拿到海信做投资，日本的PE、日本的资源拿到中国来。另一个，更重要是跨时间，把今天的预期、今天的资源交付给未来，这个更难，更有可能大起大落。因为今天投入的是未来预期，达不到预期就失败，预期是你现在的价码。这是资本运作最难的。定价是对未来预期的认识造成的，这些认知海信也需要提高。
融智
海信面对产业升级的问题，有时候感到人才队伍不够，捉襟见肘，所以海信的三年计划和今年的工作报告里面也是讲到这一点，应该说这个力度很大，一定要在短期内把我们人才短板补齐。今年年中，海信分别在硅谷、波士顿及渥太华、多伦多举行融智恳谈会，陆续引进海外人才。
根本的增值就是人的增值。技术的积累，很重要的是人才队伍的建设。拥有技术，拥有垄断的技术，需要花钱去买技术，实际上技术是谁做出来的？是人做出来的，所以人才队伍的建设是适应行业变化调整出好的产业结构的一个基础。
人才的关键是机制，拥有一个比较能干的人才队伍，你必须有一个好的机制，这一点海信认识得比较到位。但海信作为国有企业，相对来讲比较困难，国有企业有工资总额的控制，想通过激励来把企业做上去，很难。尽管如此，海信也在竭尽全力创造条件。这是海信在竞争更加激烈的情况下，还能保持比较好竞争状态的一个重要原因。企业作为一个持续运营的组织，更重要的是有中长期激励。
我平时跟员工沟通很多，我仔细回忆，每天15~16个小时用于工作中，文件基本都是回家看。每天上班就是花费大量时间跟各种人谈话，主要是跟下属公司经营班子的人谈话。每天至少要跟3~5个人面对面谈话。有的是对某个问题，有的是对某一类事件，很多决策是沟通中达成的。
除了当面谈话，还有电话沟通、邮件沟通、开会等。我采用邮件沟通方式很多，我是很认真的，也认为这是最准确的沟通方式。不同事件，有不同沟通方式，会产生不同的效果。在统一大家认识方面，我看得非常重。每次给下属公司签发指令的时候，不是简单地告诉他们干什么，而是把对这件事的认识写上去，告诉他们为什么要这么干。
海信制定战略的过程是上下反复沟通的过程，尤其在产业目标方面、战略路径方面。跟员工沟通，要付出很多心血，保持这种对话的平台。
海信是一个管理相对正规的企业，从创新性角度分为两类，一类叫机械模式，一类叫有机模式。机械模式最大的特点是集权；有机模式最大的特点是放权。海信更多的是在做维持性创新。那种破坏性的、颠覆性的创新，是为了组织的管理和创新的活力，于是我们就成立了创新俱乐部。
海信这个创新俱乐部，由集团首席科学家黄卫平负责。他本来就是一个顶级的学者。他对创新理论的研究也有很多的研究，长期地开这种创新的课，大家很活跃、大胆地想象、构思。我们还把创新俱乐部，装进了重点实验室。这样，这个实验室成为一个有机模式的管理，现在刚刚开始，克服这种长期的、正规的、集权的管理造成这种僵死。
海信的决策，绝对不仅仅是上面的决策。你想想海信这么多产业，我们怎么可能每个产业的决策都做。实际上海信的中层和基层水平还是不错的。
做长期
我可以问心无愧地讲，我对于企业发展是考虑得很长远的。国企持这种想法和有这种机制的企业可能并不多。我希望的是做百年海信，这不仅是一份责任，更是一份感情。
海信班子成员，包括子公司干部，处于海信这样的文化环境之下，也是为企业长期利益考虑比较多，长期性坚持得比较好。
战略的突出特点就是长期性和全局性。战略路径，对企业长期发展非常重要。不同特点选择不同路径。根据特长来选择。所有选择出发点，必须是长期性。
我经常跟大家讲，企业是一个持续经营的组织。讲这句话很简单，理解这句话很不容易。再往具体讲，今天要为明天解决问题，今天要为明天创造条件。这是持续经营之下的一种方法。
我还经常告诉大家，今天去明天解决问题，成本是很低的，今天为今天解决问题，解决的可能性就很小。即使解决了，成本也是很高的。这种理解，是海信长期成长过程形成的，也是基于对企业属性的理解，也是对方法的理解。这几个方面共同作用，使得海信经常考虑是个长期的东西，而不是短期的。
具体指标方面，海信制定的是三年目标，这个目标定得很严格，并想方设法去完成。海信把战略路径看得很重。海信涉足的产业都是有技术含量的。海信只做最擅长的，去做相对会做的东西。我们不能脱离现实，而要立足当前，把当前的每步走好。因为定出过大的目标实现不了，反而会影响大家今后的信心。所以既不能妄自菲薄，也不能妄自尊大。
海信决策的程序非常清楚，决策小组提出决策意见，组织的调整、人员的调整、重大的奖励机制，这些都属于重大决策事项。那么我一个、总裁一个，还有一个副总裁，这三位是决策小组常设的。讨论的事涉及哪个部门，哪个部门的负责人再参加进来，基本上就我们这四个人来决策。
我们分为三类，一类是通过了，一类是没有通过，没有通过就是多数人不同意，那么这种情况我们就放下了。那么还有一种情况是势均力敌，比例是2：2，怎么办呢？如果不急着定方向，下次再讨论，因为过一段时间大家就看明白了。所以说这也是海信决策失误比较少的一个重要原因。我可以讲，这么多年来，海信的大决策没有失误过。
我觉得海信这一年做得还算不错。海信虽然没有很快的增长，但是海信这么多年来，在收入和利润上，从来没有出现过负增长，有可能是增长高一点，有可能增长低一点，但是从来没有过负增长。
资本运作和融智，是海信当前探讨最多的未来战略路径和方向的选择。
海信当前战略路径倾向于资本运作，是希望通过兼并，在软件能力上获得发展。尤其是在海信智能化发展方面，需要更多考虑资本杠杆的作用。
而融智，有计划、成规模地前往各国引进核心人才，是海信今年经营方针第一条“改善人才结构”就定好方向的。
海信在技术方向、产品结构、战略路径上，一直在不停地观察、分析行业的情况，根据自身的特点，做出试验性的调整。这一点，是海信发展比较重要的一点。海信这几年，从来没有间断过这种寻求和这种调整。它不是阶段性的，而是持续性的。
资本运作
海信目前为什么要把眼光更多转向资本运作，这是海信基于用资本杠杆撬动“价值链”创新的想法。
家电行业是一个技术更新性比较快的行业，行业的这种变化是不断进行的，产业结构调整也要不断地去推进，提前去理解，提前去储备，到市场成熟的时候，你才能适时推出你的好产品。
海信目前是硬件为主业的公司，需要通过兼并在软件能力上获得发展。但是非线性，跳跃性的资源扩充，显然风险要大,也正是因为风险大，才要在战略上重视。要特别重视产业链里面的破坏性创新的需要，在这个基础上，通过资本运作的方式来掌握创新，应该是个非常重要的手段。海信进入光通信行业，就是通过资本运作引进技术团队，在青岛和芝加哥同时成立了合资公司，通过资本运作进入到了一个全新的领域。
海信目前也正在进行一些并购项目的运作。今年，我们兼并了一家数据光通信企业的业务和资产，获取了先进的制造技术和团队。目前，根据海信智能产业发展的需要，正在全球物色合适的公司和团队，我们的智能产业推进部承担着这样的职能。
海信走到现在，有两家上市公司，目前在资本运作这一层面已经有了比较完整的方法。但需要注意的是，很多新技术和商业模式，在自身的产业里是很难产生的，尤其是创新的技术、商业模式、比较稀缺的人才，这种就需要通过资本运作来完成。
资本运作的意义在于，能够比较迅速获取目前仍然没有的能力和资源，获得市场的机会。让新的资源发挥更大的作用，A和B的集合一定要带来资源的优化和总价值的提升。
往往不愿意做和不敢做的事情，是对未来看不明白，或者对风险心里没数，对今后是否有能力整合，有怀疑。这几个因素想清楚了非常重要。资本运作要有一定的超前性，能不能把并购企业迅速整合，迅速发挥作用，前提是对这个行业的走向、竞争对手的情况、市场的机会、产业链的情况，都要有一个清醒的认识。
海信在资本运作方面的条件已经具备，之所以做的不多，是经营管理层缺乏认识、经验和勇气，这个事情肯定是有风险的，但是必须要做。
现在最大的问题是大家不熟悉，我们希望通过一个方法来改变，一要做好培训，海信成立了创新俱乐部，与麻省理工MIT合作。大家见得多了，见识到了就好了。通过培训给领导层增加信心，一旦熟悉，就容易很多；第二步，需要组织激励和机制保证；第三步，大家分享经验，有一两次成功经验后，熟悉了，就变得不那么可怕了。就更有信心做好。
围绕着资本运作的主题，资本有两个主要概念，一个是跨空间，美国的钱，拿到海信做投资，日本的PE、日本的资源拿到中国来。另一个，更重要是跨时间，把今天的预期、今天的资源交付给未来，这个更难，更有可能大起大落。因为今天投入的是未来预期，达不到预期就失败，预期是你现在的价码。这是资本运作最难的。定价是对未来预期的认识造成的，这些认知海信也需要提高。
融智
海信面对产业升级的问题，有时候感到人才队伍不够，捉襟见肘，所以海信的三年计划和今年的工作报告里面也是讲到这一点，应该说这个力度很大，一定要在短期内把我们人才短板补齐。今年年中，海信分别在硅谷、波士顿及渥太华、多伦多举行融智恳谈会，陆续引进海外人才。
根本的增值就是人的增值。技术的积累，很重要的是人才队伍的建设。拥有技术，拥有垄断的技术，需要花钱去买技术，实际上技术是谁做出来的？是人做出来的，所以人才队伍的建设是适应行业变化调整出好的产业结构的一个基础。
人才的关键是机制，拥有一个比较能干的人才队伍，你必须有一个好的机制，这一点海信认识得比较到位。但海信作为国有企业，相对来讲比较困难，国有企业有工资总额的控制，想通过激励来把企业做上去，很难。尽管如此，海信也在竭尽全力创造条件。这是海信在竞争更加激烈的情况下，还能保持比较好竞争状态的一个重要原因。企业作为一个持续运营的组织，更重要的是有中长期激励。
我平时跟员工沟通很多，我仔细回忆，每天15~16个小时用于工作中，文件基本都是回家看。每天上班就是花费大量时间跟各种人谈话，主要是跟下属公司经营班子的人谈话。每天至少要跟3~5个人面对面谈话。有的是对某个问题，有的是对某一类事件，很多决策是沟通中达成的。
除了当面谈话，还有电话沟通、邮件沟通、开会等。我采用邮件沟通方式很多，我是很认真的，也认为这是最准确的沟通方式。不同事件，有不同沟通方式，会产生不同的效果。在统一大家认识方面，我看得非常重。每次给下属公司签发指令的时候，不是简单地告诉他们干什么，而是把对这件事的认识写上去，告诉他们为什么要这么干。
海信制定战略的过程是上下反复沟通的过程，尤其在产业目标方面、战略路径方面。跟员工沟通，要付出很多心血，保持这种对话的平台。
海信是一个管理相对正规的企业，从创新性角度分为两类，一类叫机械模式，一类叫有机模式。机械模式最大的特点是集权；有机模式最大的特点是放权。海信更多的是在做维持性创新。那种破坏性的、颠覆性的创新，是为了组织的管理和创新的活力，于是我们就成立了创新俱乐部。
海信这个创新俱乐部，由集团首席科学家黄卫平负责。他本来就是一个顶级的学者。他对创新理论的研究也有很多的研究，长期地开这种创新的课，大家很活跃、大胆地想象、构思。我们还把创新俱乐部，装进了重点实验室。这样，这个实验室成为一个有机模式的管理，现在刚刚开始，克服这种长期的、正规的、集权的管理造成这种僵死。
海信的决策，绝对不仅仅是上面的决策。你想想海信这么多产业，我们怎么可能每个产业的决策都做。实际上海信的中层和基层水平还是不错的。
做长期
我可以问心无愧地讲，我对于企业发展是考虑得很长远的。国企持这种想法和有这种机制的企业可能并不多。我希望的是做百年海信，这不仅是一份责任，更是一份感情。
海信班子成员，包括子公司干部，处于海信这样的文化环境之下，也是为企业长期利益考虑比较多，长期性坚持得比较好。
战略的突出特点就是长期性和全局性。战略路径，对企业长期发展非常重要。不同特点选择不同路径。根据特长来选择。所有选择出发点，必须是长期性。
我经常跟大家讲，企业是一个持续经营的组织。讲这句话很简单，理解这句话很不容易。再往具体讲，今天要为明天解决问题，今天要为明天创造条件。这是持续经营之下的一种方法。
我还经常告诉大家，今天去明天解决问题，成本是很低的，今天为今天解决问题，解决的可能性就很小。即使解决了，成本也是很高的。这种理解，是海信长期成长过程形成的，也是基于对企业属性的理解，也是对方法的理解。这几个方面共同作用，使得海信经常考虑是个长期的东西，而不是短期的。
具体指标方面，海信制定的是三年目标，这个目标定得很严格，并想方设法去完成。海信把战略路径看得很重。海信涉足的产业都是有技术含量的。海信只做最擅长的，去做相对会做的东西。我们不能脱离现实，而要立足当前，把当前的每步走好。因为定出过大的目标实现不了，反而会影响大家今后的信心。所以既不能妄自菲薄，也不能妄自尊大。
海信决策的程序非常清楚，决策小组提出决策意见，组织的调整、人员的调整、重大的奖励机制，这些都属于重大决策事项。那么我一个、总裁一个，还有一个副总裁，这三位是决策小组常设的。讨论的事涉及哪个部门，哪个部门的负责人再参加进来，基本上就我们这四个人来决策。
我们分为三类，一类是通过了，一类是没有通过，没有通过就是多数人不同意，那么这种情况我们就放下了。那么还有一种情况是势均力敌，比例是2：2，怎么办呢？如果不急着定方向，下次再讨论，因为过一段时间大家就看明白了。所以说这也是海信决策失误比较少的一个重要原因。我可以讲，这么多年来，海信的大决策没有失误过。
我觉得海信这一年做得还算不错。海信虽然没有很快的增长，但是海信这么多年来，在收入和利润上，从来没有出现过负增长，有可能是增长高一点，有可能增长低一点，但是从来没有过负增长。
