星岛环球网:任正非以毛式哲学打造企业
发布时间：2006-10-05 07:54:09 热度：2002
不支持该视频 www.singtaonet.com 任正非以十多年时间打造出了中国最具发展潜力、国际化程度最高的标杆型企业——华为而广为人知。在美国《时代周刊》评选出的2005年度“全球100名最具影响力的人物榜”，在“建设者和巨子”的年度排行榜上，低调而神秘的任正非榜上有名，同一档位的有美国苹果计算机公司董事长兼首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇。
华为总裁任正非出身于普通家庭，建筑学院毕业，从过军，他的技术成就曾获得全军技术成果一等奖，1978年他参加过全国科技大会，是年轻人中的技术尖子。1988年在深圳创建华为，之后势如破竹。
仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性。
群众运动&华为变革
1995年12月26日是毛泽东诞辰102周年的纪念日，华为总裁任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了内部整训工作的序幕。会议期间，所有市场部的正职管理人员都要向公司提交两份报告，一份是1995年的工作述职，另一份就是辞职报告。包括市场部代总裁毛生江在内的30%的管理人员被调整下来。集体辞职开了华为“高管能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。
此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。从“华为基本法”的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动，成了华为变革的招牌模式。“运动”一般以任正非一篇著名的讲话为中心点，衬托着其他公司高层人士的发言，接着就是全员的学习和讨论，以及正面人物的宣传，反面人物的警示等等。对于老员工，运动意味着机会和考验；对那些刚刚走出校门不久的新员工来说，运动则是个人魅力和群体声势的集中展示，他们也在强烈的震撼中不知不觉地接受了企业的价值观念。
据华为内部离职员工称，这种带有明显“毛氏”色彩的群众运动，确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。大家明白，声势浩大的运动背后，领导讲话的字里行间，都可能预示着某种变化。只有认真学习、深刻领会，并在行动上有所表现，才能跟上形势，顺应公司发展的要求。
运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段，华为称之为“炼狱”。有人在运动中“脱颖而出”，成为一时的风流人物；也有人像公司高层所说，沉淀为华为成功之路上的铺路石。运动真正考查的不是一时的得失成败，而是人们在得失中表现出来的心态。这种“七上八下”的涮功，催熟了华为的年轻一代，经过运动的锻炼，个个年少而老成。
批判意识&民主生活会
理论联系实际、批评与自我批评、密切联系群众是毛泽东思想中强调的三大作风，特别是批评与自我批评更显现出独创性。在华为的内部，还有例行的民主生活会，不变的主题就是批评与自我批评。据任正非所言：“我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”
因此，任正非要求，对不同级别的管理人员有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的管理人员都不能提拔。自我批判从高级管理人员开始，高级管理人员每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
据介绍，在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”
实践论&挫折意识
毛泽东思想的实践论认为：通过实践而发现真理，又通过实践而证实真理和发展真理。从感性认识而能动地发展到理性认识，又从理性认识而能动地指导革命实践，改造主观世界和客观世界。实践、认识、再实践、再认识，这种形式循环往复以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到高一级的程度。
在华为，几乎所有的高层管理者，都不是直升上去的。今年你还是部门总裁，明年可能就成了区域办事处主任，后年可能又到海外去开拓新的市场。几起几落、经受若干失败的打击，是司空见惯的事情。
因此，华为人对自己的成就和所处的位置，都能保持一种比较平常的心态，一方面，不会居功自傲，更不会去考虑谋取所谓的“终身职位”；另一方面，华为的管理队伍非常年轻，用这种“七上八下”的方式锤炼，是促使他们快速成熟的一条捷径，也为华为“管理人员能上能下”制度的有效实施奠定了文化基础。
任正非曾在与员工对话时曾说：“人的一生太顺利也许是灾难，如果注意看，就会发现你受的挫折是福不是祸。所以我和人力资源部不断地讲，录用一个管理人员，最主要是考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进了，这是一种宝贵的财富。”华为将一批又一批的高层管理人员下放到各个区域市场锻炼，任正非就是用卧薪尝胆、苏武牧羊的故事来勉励他们的。这种“烧不死的鸟是凤凰”的挫折意识充分体现了毛泽东思想的实践论。
据悉，1996年，任正非听取完生产计划和销售计划工作汇报后，送给生产计划主管和销售计划主管每人一双工作靴，让他们走与工农兵相结合的道路。这表明任正非要求他们要“深入实际，了解基层和上下游业务部门的需求，才能够发现问题、解决问题”。
游击战&农村包围城市
经济领域中的市场如战场，企业如兵团，因此，任正非也将毛泽东军事上的战略决策思想逐步深入并运用到企业的战略管理模式当中，尤其是市场竞争策略。
毛泽东军事理论中的基本战术包括游击战原则和运动战原则，游击战原则即为“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”的十六字方针，它在华为体现为“农村包围城市，逐步占领城市”的市场策略。
最典型的一个例子，华为初期“农村包围城市”战略的运用。1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通信设备价格也直线下降。首先，华为从广大农村和福建等落后省份开始，把主要竞争对手的“兵力”引向其薄弱地区，拉长战线，然后，华为再采取“人海战术”（集中兵力），个个击破市场空白（拿下一个县一个县的电信局）。如当时华为率先突破的就是福建省泉州市电信局。
由于农村市场线路条件差、利润薄，国外厂商都没有精力或者不屑去拓展，从而给国内通信设备厂商带来了机会。华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场，因此生存下来，并一路由小做大，渐次进攻到市级、省级，直到国家级的骨干网市场。
华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。
随后，华为开始在全球依法炮制，开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场有所动作，蚕食欧美电信商的市场。
运动战&压强原则
毛泽东军事理论中的另一基本战术运动战原则即为：“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”的运动战原则。这种战术在华为广泛地运用，它体现为华为著名的“压强原则”：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
由于电信是一个竞争残酷的行业，在压力面前，任正非曾发下誓言：“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头”；“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”带着这些信念，任正非的管理显得强硬甚至几近偏执。
任正非坚信只有技术领先才能在这个行业生存，于是创造性地利用“压强”原则，即在特定的时间，集中特定的人力物力财力于一点，力图依靠强大的压强原则强行突破。华为集中全部力量专注于通信核心网络技术的研究开发，形成了自主的核心技术体系。
而集中优势兵力打歼灭战的另类表现就是华为的“狼性”文化。在华为，与竞争对手过招的，远不止前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上还会有人上来增援。1998年前后，这种团队协作的文化被明确为狼性文化，就是任正非所总结的狼所具有的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。
华为总裁任正非出身于普通家庭，建筑学院毕业，从过军，他的技术成就曾获得全军技术成果一等奖，1978年他参加过全国科技大会，是年轻人中的技术尖子。1988年在深圳创建华为，之后势如破竹。
仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性。
群众运动&华为变革
1995年12月26日是毛泽东诞辰102周年的纪念日，华为总裁任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了内部整训工作的序幕。会议期间，所有市场部的正职管理人员都要向公司提交两份报告，一份是1995年的工作述职，另一份就是辞职报告。包括市场部代总裁毛生江在内的30%的管理人员被调整下来。集体辞职开了华为“高管能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。
此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。从“华为基本法”的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动，成了华为变革的招牌模式。“运动”一般以任正非一篇著名的讲话为中心点，衬托着其他公司高层人士的发言，接着就是全员的学习和讨论，以及正面人物的宣传，反面人物的警示等等。对于老员工，运动意味着机会和考验；对那些刚刚走出校门不久的新员工来说，运动则是个人魅力和群体声势的集中展示，他们也在强烈的震撼中不知不觉地接受了企业的价值观念。
据华为内部离职员工称，这种带有明显“毛氏”色彩的群众运动，确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。大家明白，声势浩大的运动背后，领导讲话的字里行间，都可能预示着某种变化。只有认真学习、深刻领会，并在行动上有所表现，才能跟上形势，顺应公司发展的要求。
运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段，华为称之为“炼狱”。有人在运动中“脱颖而出”，成为一时的风流人物；也有人像公司高层所说，沉淀为华为成功之路上的铺路石。运动真正考查的不是一时的得失成败，而是人们在得失中表现出来的心态。这种“七上八下”的涮功，催熟了华为的年轻一代，经过运动的锻炼，个个年少而老成。
批判意识&民主生活会
理论联系实际、批评与自我批评、密切联系群众是毛泽东思想中强调的三大作风，特别是批评与自我批评更显现出独创性。在华为的内部，还有例行的民主生活会，不变的主题就是批评与自我批评。据任正非所言：“我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”
因此，任正非要求，对不同级别的管理人员有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的管理人员都不能提拔。自我批判从高级管理人员开始，高级管理人员每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
据介绍，在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”
实践论&挫折意识
毛泽东思想的实践论认为：通过实践而发现真理，又通过实践而证实真理和发展真理。从感性认识而能动地发展到理性认识，又从理性认识而能动地指导革命实践，改造主观世界和客观世界。实践、认识、再实践、再认识，这种形式循环往复以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到高一级的程度。
在华为，几乎所有的高层管理者，都不是直升上去的。今年你还是部门总裁，明年可能就成了区域办事处主任，后年可能又到海外去开拓新的市场。几起几落、经受若干失败的打击，是司空见惯的事情。
因此，华为人对自己的成就和所处的位置，都能保持一种比较平常的心态，一方面，不会居功自傲，更不会去考虑谋取所谓的“终身职位”；另一方面，华为的管理队伍非常年轻，用这种“七上八下”的方式锤炼，是促使他们快速成熟的一条捷径，也为华为“管理人员能上能下”制度的有效实施奠定了文化基础。
任正非曾在与员工对话时曾说：“人的一生太顺利也许是灾难，如果注意看，就会发现你受的挫折是福不是祸。所以我和人力资源部不断地讲，录用一个管理人员，最主要是考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进了，这是一种宝贵的财富。”华为将一批又一批的高层管理人员下放到各个区域市场锻炼，任正非就是用卧薪尝胆、苏武牧羊的故事来勉励他们的。这种“烧不死的鸟是凤凰”的挫折意识充分体现了毛泽东思想的实践论。
据悉，1996年，任正非听取完生产计划和销售计划工作汇报后，送给生产计划主管和销售计划主管每人一双工作靴，让他们走与工农兵相结合的道路。这表明任正非要求他们要“深入实际，了解基层和上下游业务部门的需求，才能够发现问题、解决问题”。
游击战&农村包围城市
经济领域中的市场如战场，企业如兵团，因此，任正非也将毛泽东军事上的战略决策思想逐步深入并运用到企业的战略管理模式当中，尤其是市场竞争策略。
毛泽东军事理论中的基本战术包括游击战原则和运动战原则，游击战原则即为“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”的十六字方针，它在华为体现为“农村包围城市，逐步占领城市”的市场策略。
最典型的一个例子，华为初期“农村包围城市”战略的运用。1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通信设备价格也直线下降。首先，华为从广大农村和福建等落后省份开始，把主要竞争对手的“兵力”引向其薄弱地区，拉长战线，然后，华为再采取“人海战术”（集中兵力），个个击破市场空白（拿下一个县一个县的电信局）。如当时华为率先突破的就是福建省泉州市电信局。
由于农村市场线路条件差、利润薄，国外厂商都没有精力或者不屑去拓展，从而给国内通信设备厂商带来了机会。华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场，因此生存下来，并一路由小做大，渐次进攻到市级、省级，直到国家级的骨干网市场。
华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。
随后，华为开始在全球依法炮制，开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场有所动作，蚕食欧美电信商的市场。
运动战&压强原则
毛泽东军事理论中的另一基本战术运动战原则即为：“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”的运动战原则。这种战术在华为广泛地运用，它体现为华为著名的“压强原则”：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
由于电信是一个竞争残酷的行业，在压力面前，任正非曾发下誓言：“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头”；“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”带着这些信念，任正非的管理显得强硬甚至几近偏执。
任正非坚信只有技术领先才能在这个行业生存，于是创造性地利用“压强”原则，即在特定的时间，集中特定的人力物力财力于一点，力图依靠强大的压强原则强行突破。华为集中全部力量专注于通信核心网络技术的研究开发，形成了自主的核心技术体系。
而集中优势兵力打歼灭战的另类表现就是华为的“狼性”文化。在华为，与竞争对手过招的，远不止前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上还会有人上来增援。1998年前后，这种团队协作的文化被明确为狼性文化，就是任正非所总结的狼所具有的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。
