星岛网：印度企业家穆尔蒂
发布时间：2006-07-11 01:11:31 热度：1438
不支持该视频7/10/2006，把一个无人看得到希望的困境变为二十亿美元的生意，穆尔蒂最佳诠释了印度气质的企业家精神可以“移动大山”。
夷平世界的手
1989年冬天，七名印度软件工程师坐到了一起。他们已经共同创业八年，有近150万美元的收入和五十名员工，但他们看不到未来。
长年旅居美国让他们患上怀乡病，印度政府对外贸和兼并收购政策的管制限制了公司成长的速度。而迫在眉睫的是，美国正紧缩对印度工程师的签证，随时可能卡死公司的生命线。 “我们要坚持下去吗？”这是会议的主题。接下来的漫长讨论中，人们说服彼此：最好的结局是把公司卖掉，然后各自到大公司中谋职。
就在其他人长舒一口气时，会议的召集人、整个讨论一言不发的穆尔蒂(N.R. Narayana Murthy)突然说：“我把你们的股份买下来，钱以后付给你们”。他似乎早就想好答案，只在等待所有人释放掉所有的压抑与不安。他看到团队所欠缺的只是信心，鼓励说：如果大家坚持下去，公司在五年内就可以上市。并以此说服了其他六人中的五人。
这是印度近代商业史上最著名的辩论之一。整个讨论中并无惊人的创见，也没有袒露人性的极端场面，但穆尔蒂证明，创业者的坚韧和乐观同样能创造历史。坚持运营下去，让当时名不见经传的Infosys迎来了此后一系列发展机会：1991年印度经济改革、1990年代中期开始的美国大型跨国公司外包潮流，以及随后的千年虫危机和网络热……这让它最终成为印度外包力量在全球崛起的代表。
过去十年内，Infosys收入增长了7951%。而用公司内部毫不谦虚的说法：它用了23年时间成为一家收入达到十亿美元的公司，随后又用23个月就把这个数字翻了一倍。其员工数量也从最初的七人变为2005年的53000人。
或许放诸全球软件业，这些成绩并不足夸耀：员工数量仅比Infosys多一万人的微软的收入和利润均为其二十倍。但一家既无独到技术，又无政策扶持的公司的崛起经验，对中国创业者则更具参考价值。
或许出乎多数人想象，Infosys所进行外包业务早已进化到你想象不到的高端：它设计了全球最大商用飞机A380的双翼、运行着耐克和锐步的全球结账、订货系统，管理着花旗集团和瑞士银行的客户资料库……这些成果，源于一种有意识的自我升级：在过去20年中，Infosys经历了从低附加值的现场维护到高附加值的IT咨询这一变化，并最终成为全球软件巨头的挑战者。
“毕博马上会碰到它们，而且Infosys们的成本要比对方低很多。接下来，它将成为IBM、SAP和甲骨文这些公司的挑战者。”Google全球副总裁李开复说，随着外包经验的累积，Infosys们一定会推出一些具有普遍服务性的软件解决方案，而其在性价比上的优势很可能让它们迈上新的台阶。
2006年，《环球企业家》在班家罗尔见到了成就这一切的人，穆尔蒂。近年来，他已被一部分印度人称为“另一个梵天”，意指印度教主神中的创造之神。但其平和、耐心的性情，以及一副大框眼镜之后略为木讷的神情，让熟知者更容易将他的成功归因于苦行僧般的隐忍和坚毅。
陪伴他三十年的妻子苏达哈，用“安静、内向、看起来有些害羞”来形容他。忠诚于印度教的内敛和简朴的生活，穆尔蒂和妻子住在二十多年前买下的二室一厅里，不久前才一时冲动，买了大屏幕电视，他习惯在离开公司的时候检查电源，自己洗衣服，并不定期地擦洗食堂的桌子和厕所。 “把头抬高”
穆尔蒂并非天生的企业家。除了信奉印度教，他还曾是一个坚定的共产主义者，这让他几乎和商业绝缘。
1971年自印度理工学院毕业后，他去往法国工作四年。他曾想在返回印度前走访其他共产主义国家，但在保加利亚的一次遭遇动摇了其思想。因与另一个旅行者讨论资本主义，穆尔蒂被抓入监狱，得不到任何饮食的三天里，他自问，有没有办法把社会主义与资本主义的精髓结合：为所有人民创造财富。
回到印度，他在一个研究助理的位置上工作了一段时间，想着未来开办一家孤儿院。但让他逐渐接近梦想的是，1977年，印度社会党将IBM等公司驱逐出境，而自1950年代起印度在电脑科技领域人才的培养，终于使本土电脑公司零星出现。在这一年，穆尔蒂加盟Panti电脑公司，并到年底时就成为了总经理。
他的与众不同迅速显现出来。如在招聘时，他喜欢挑选那些从大学毕业不久的履历相对空白的年轻工程师。前来面试者之一，就是后来穆尔蒂的创业伙伴、2002年成为Infosys首席执行官的南丹(Nandan Nelikani)，他回忆起自己面试的经历，“像是一个大学校长在测试我的IQ，这令我很惊讶”。
最让南丹们难忘的，还是穆尔蒂的愿景：他梦想创立一家“被世界尊重的企业”。怀揣着这一想法，1981年，穆尔蒂、南丹和另外五名Panti电脑的同事筹集到250美元，创立了Infosys。 这是一场风险极大的冒险，Infosys最初的困扰并非市场或用户，而是腐败、无效率的政府官僚体制。拉一条电话线，等了整整365天。获得软件经营执照，需要十八个月。为进口一台电脑，公司员工连续25次前往新德里，说明自己的工作将如何拉动印度的进出口。“我跟女儿讲这些过去的故事，她完全不能相信这是真的”，穆尔蒂回忆说。
Infosys甚至一度没有空间摆放电脑。公司最初的办公地点是穆尔蒂和妻子在普纳购置的新房，即使1982年他们从印度理工学院招聘3名年轻工程师，新员工仍要和穆尔蒂挤在其卧室里。迫于无奈，他们想找一个极端办法：把电脑出租，白天由客户使用，晚上他们去到对方办公室里写程序。
七个不足35岁的年轻人和他们的家庭都完全卷入这场造梦运动。“我是Infosys的前台接待＋厨师＋程序员”，苏达哈回忆说：“同时，我在Walchard 集团担任高级系统分析师，应付家里的开支”。
但Infosys注定是一家独特的公司。在穆尔蒂的卧室里，七名创始人制定下一些在当时印度几乎不能想象的公司章程：包括创始人在内的任何员工不得为个人利益动用公司资产；公司需对所有股东、用户、员工甚至社会保持诚实、透明；每个人都应得到同等尊重；所有讨论对事不对人……
公司成立两年后，终于获得了第一个客户，对方远在班罗尔。这迫使穆尔蒂暂别怀孕中的妻子。印度市场过于贫瘠，让他们开始寻找海外机会：南丹等人最早前往美国，通过以低廉价格写程序换取收入，然后把钱汇回印度养活公司。就在苏达哈生下第二个孩子十天后，穆尔蒂同样去到美国工作了一年。
当时Infosys采用的方式，后来被称为“body-shipping”和“on-site”。这种现场维护的工作方式成本高，利润低，但能够在客户那里建立信任，同时，所有人疯狂学习每个领域的知识：零售、渠道、金融、电信……
“前十年，我们只能努力把头抬高，避免淹死”，这是穆尔蒂多年后的总结。他说因为每个人获得的薪水都太过微薄，他只能承诺他人以“巨大的发展和学习的机会，以及一个永远不乏挑战的工作环境。”
自我升级
正如本文开头所讲到的，Infosys的前十年历尽辛苦。人们并非从未考虑过放弃，但穆尔蒂的坚持让它等来了命运分水岭。
Infosys和印度本身的巨变均始于1991年。当年，尼赫鲁的外孙拉齐夫·甘地遭谋杀后，政局一片混乱，这时的印度甚至已经没钱买石油。幸运的是，面对巨大的危机，70岁的帕文?纳拉新哈?拉奥接任总理，并且找到了合适的搭档：曼莫汉?辛格(印度现任总理，拉奥政府财政部长)和帕拉尼亚潘?奇丹巴拉姆(现任财政部长)。
这三人组成的“梦之队”迅速完成了改革的构想和实施，拆除诸多政策“红线”，放开了创业者们被局限已久的手脚。
首当其冲的受益者，正是印度软件业。多年的技术人才储备，终于获得了与全球IT产业爆发式增长的沟通渠道。自1992年起，连续7年内印度软件业的年复合增长率达到52%。而Infosys在1993年就获得了在孟买上市的机会。
虽然当时Infosys仍未得到印度本地人的认可：这不是一家由大型家族控制的公司。但有大量的海外资本已经开始发现Infosys的价值。
“暴富”后，穆尔蒂所做的第一件事是，用公司年收入的两倍——六百万美元建设科技园区。Infosys的培训中心被称为一个大学校园、迪斯尼乐园和度假村的结合体。用美国众多知名企业家名字命名的教室里教授着从编程到团队合作等各方面课程。Infosys为每个学员支付的教育成本高达五千美元。但进入这里受训并不容易：每个人先要经过数学、逻辑等多门考试，随后是在培训中心学习，最终还必须迎接两次三小时的综合考试。后来，Infosys还专门设立领导力学院，以此塑造中层力量。
加强培训的原因，是他敏锐的感觉到，虽然政策放开后整个行业的拘束减少了，但跨国公司的进入也让高科技人才的争夺日益激烈。甚至，他不顾多方反对，引进员工持股计划，在1994年将认股权发给公司全部五千名员工。这一举措的效果在多年后显现出来：1999年，Infosys作为印度第一家在美国上市的公司，恰逢科技股崛起风头之前夜，此后两年间，股票暴涨，甚至员工餐厅普通侍应生都手持五十万美元的股票。
这为Infosys带来了巨大的财富光环，在人均所得仅七百美元的印度，进入Infosys工作似乎就注定了高收入。近年到Infosys应聘者每年超过百万人，这让它有充分余地挑选最优秀的人才。
2005年12月，穆尔蒂见到比尔·盖茨如此解释Infosys的人才成就：“这一切都跟培育梦想有关。你得确认每个人都有机会捉到彩虹的一角，人们就会自动的来工作。”
让Infosys及其他印度外包公司兴起的另两个客观条件是：1990年代中期，大量跨国公司进入印度。它们除了看中低廉的劳动力成本，同样重视时差带来的24小时不停工的便利。而同期美国公司大量铺设海底光缆，为美、印这两个相隔半个地球的国家提供了通畅的传输通道。这都让印度极大降低了出海谈判、工作的成本。
此时穆尔蒂也开始明确了公司的发展战略。他把70%-80%的业务转移到印度的园区里，但仍保留20%-30%的业务在海外。这使印度软件业的商业模式在1990年代初期即完成了最重要的革新——离岸外包。
这一模式能够顺利发展下去，根本上还是得益于Infosys此前十年间在美国市场积累的信誉。1987底，它与一家名为KSA的亚特兰大公司成立合资公司，KSA拥有60%的股份，负责寻找项目，而Infosys提供后台服务。到1990年时，这家公司获得了324万美元收入，55.3万美元利润。直到1995年，Infosys才开始在美国打造自主品牌。但借助与KSA的合资公司，Infosys的工程师先后获得了为锐步、通用电气、雀巢等大公司提供服务的机会。
而在把多数业务转移回印度时，穆尔蒂同样清楚，保持公司竞争力必须保持质量不可低于美国标准。
Infosys开始执行严格的流程管理，用制度改变习惯。穆尔蒂带领公司高层设置复杂的规矩，诸如每日一填的进度表、错误率的填写，把每个项目组的工作细致量化，这使以懒散著称的印度风格备受挑战。从那时起，每名员工获得一张印有“质量和生产力宪章”的卡片。同时，Infosys积极地实行了“零缺陷策略”，在处理日渐增多的业务同时，自上而下推动执行ISO9000、CMMI、P-CMM等认证。并在1997年获得了Level 4CMM认证：全球一千家软件公司中只有2%通过了这一验证。
如当它接到一单美国的银行委托的软件程序设计，三天内就有人规划好未来四个月的人力分配：九个人在班加罗尔，每天写一千行到两千行的程序；九个人在清奈，设计银行的数据存取方案；另九个人采购、架构搭配的软硬件产品。
三条作业线在两个月内就能写完所有程序，接下来进行三轮测试，并由三个不同部门的主管进行质量复查。
1993年起，Infosys的准时交货率从50%狂升至100%，缺陷率也下降到0.02%。严格控制流程的另一效果在于即使任何一个开发环节的人离开公司，任何一个其他人都可以成为替补，因为步骤都有章可循，可以说，Infosys很早就找到了降低员工流动造成的影响的方法。
“要懂得看远景”，穆尔蒂笑笑说，“结果都证明了我是对的”。 印度=软件？
李开复说，看Infosys的领导人能看到“一种基业常青的眼光”，这话一点也不假。虽然穆尔蒂具备印度教的内敛精神，但他从未满足于某一阶段的成绩。
不可否认，自1995年起，印度外包产业进入了腾飞阶段。利好之一是，越来越多的印度企业家在美国创业成功，也有为数不少的拥有美国教育背景的印度人做到了美国大型公司的高管位置，他们主动把一部分工作进行外包。
接下来，从1997年开始，千年虫问题开始困扰全球。对无数电脑的时钟和相关程序进行调整，显得烦琐而缺乏成就感，因此，几乎全部相关工作被转移到印度。
而2000年前后的网络热潮，让全世界公司加大了IT领域的投入，但随后的网络崩盘，则让印度成为坐收渔利者：为在保证效率的同时降低成本，大量工作最终流入印度。
一系列机会，似乎拉开了一个“印度就是软件”的时代。但Infosys并未在此进程中将自己简单定位为软件开发商。
某种程度上，这是吸取一个大教训的结果。1995年，通用电气的外包业务占到了Infosys收入的20%，利润的8%，当双方更新合同时，因为无法达成共识，合作破裂。Infosys由此意识到，不能过度依赖单一客户。做到这一点，就要求必须长线规划战略，而长线规划的结果，就是不停提升自己在产业链上的位置。
变化的根本，就是将核心竞争力提升到价格优势以上。除惯常提及外包业给客户带来的好处——节约成本——它还必须能帮助客户提高效率。
“我们要成为最好的端到端的商业解决方案的提供者”，穆尔蒂说。2000年，Infosys以运行了一年多的业务流程外包(BPO)和咨询部门为基础，成立业务流程外包公司Progeon和咨询公司Infosys Consulting。
现在，几乎每一分钟，都有无数印度姑娘在跟美国顾客在电话中寒暄，处理来自各个国家的信用卡、保险索赔和医疗保健费问题。为获得这样的生意，每个人都必须接受严格的培训，深入了解客户所在国家的法律和人民，还有整个行业的全球状况。
而虽然Infosys咨询公司占总收入比例仍比较低，但从咨询转到其他业务部门介入的案例正多起来。如今年六月，全球最大的商用飞机A380正式启用，Infosys为其承担机翼的设计工作——可以想象，之后会有大量空中客车的服务工作将由Infosys接管。
目前，Infosys收入中有35%来自计算机系统维护，30%来自应用程序开发，其余来自测试、业务处理以及咨询业务。
在急速扩张的道路上，穆尔蒂必须保证创新机器的高速运转。谈及未来，“当然，我们也很清晰，定位就是咨询公司”，穆尔蒂说，Infosys试图走出模式化的外包圈子，不可避免的需要颠覆曾经打造的人脑“格式化”。技术上和业务模式的革新不断被重复强调，Infosys加强在打包软件、网络以及基础设施管理、无线射频识别(RFID)和移动计算等其他领域的投资，甚至在设计航空和汽车行业的非IT领域的产品的份额也在迅速上升。
退休
让穆尔蒂在同龄人中显得卓然不同的是，他很早就开始筹划放权。
在1990年代末期，Infosys就开始改变高层集中决议的方式，把决策权分散下去。沃顿商学院前往Infosys进行案例研究的一个学生就惊讶地发现这样的场面：一个经理告诉手下的6名员工当年的加薪预算，或者他们6个人自己找出合弈解，或者他自己决定分配方式。6个人争论之后，给出了一个答案——并非“每个人分1/6”这样的答案。
而至今只有55岁的穆尔蒂本人，也早在2002年就卸下首席执行官一职，任命南丹为CEO。他规定公司高管都需在六十岁时离任，以便为年轻人腾出空间。
今年6月中旬，穆尔蒂前往美国，开始告别仪式。此后他将不再介入日常运营管理，只负责董事会、政府方面事宜。
选择南丹为继任者，并不令外界惊讶。南丹的一位朋友说：“在八十年代后期，唯一让Infosys继续前进的力量，是穆尔蒂人格的力量和南丹的信念”。而《世界是平的》的作者弗里德曼评价他为“不仅在编程上具备独特才能，还善于解释程序是怎样适合新的电脑趋势，这些趋势如何改变电脑业，以及如何影响世界经济的。”
至今为止，南丹也的确没有让穆尔蒂失望。2005年，Infosys成为全球商界异常耀眼的明星，正得益于南丹对《世界是平的》的作者弗里德曼的那句话：“汤姆，全世界的舞台正在被夷平，而你们这些美国人并没有准备好”。南丹过去两年连续被Fortune评选为亚洲最具影响力的二十五位商业领袖之一，而Infosys在南丹上任后四年内增长了四倍，年收入达21亿。
权力的交接，并没有让Infosys失去方向，南丹上任不久后，就启动了Infosys(中国)公司，任命曾在IBM的台湾人林德茂为总经理。随后即大张旗鼓的招人，派遣“高校百人团”至总部实习。
“今年年底，规模会达到一千人”，林德茂说，他正忙于在上海、杭州买地十万平方米的大小事宜，试图建立和印度班加罗尔的园区比肩的软件园，访谈过程中，间或有员工进进出出，跟他讨论电线接地如何节约成本等细节问题。记者在走访班加罗尔和位于上海的新园区时，注意到设计者在试图创造最和谐的轻松和舒适。这也颇为符合穆尔蒂的惯常做法，自然成长，并且用优越的客观环境制胜对手。
虽然这一进程至今为止并不顺利：印度公司的身份对中国客户相对缺乏吸引力，而中国人才的英文水平又局限了其“人才库”的价值。但穆尔蒂和南丹并未终止其“以印度和中国为基地辐射全球”的计划。接受采访时，穆尔蒂表示，寻找中国路径需要大约五年的时间。
“船的确会驶向港口，但不是目的地”，他说，“船属于深海，只有穿过暴风雨后，才去到安全的地方”。
夷平世界的手
1989年冬天，七名印度软件工程师坐到了一起。他们已经共同创业八年，有近150万美元的收入和五十名员工，但他们看不到未来。
长年旅居美国让他们患上怀乡病，印度政府对外贸和兼并收购政策的管制限制了公司成长的速度。而迫在眉睫的是，美国正紧缩对印度工程师的签证，随时可能卡死公司的生命线。 “我们要坚持下去吗？”这是会议的主题。接下来的漫长讨论中，人们说服彼此：最好的结局是把公司卖掉，然后各自到大公司中谋职。
就在其他人长舒一口气时，会议的召集人、整个讨论一言不发的穆尔蒂(N.R. Narayana Murthy)突然说：“我把你们的股份买下来，钱以后付给你们”。他似乎早就想好答案，只在等待所有人释放掉所有的压抑与不安。他看到团队所欠缺的只是信心，鼓励说：如果大家坚持下去，公司在五年内就可以上市。并以此说服了其他六人中的五人。
这是印度近代商业史上最著名的辩论之一。整个讨论中并无惊人的创见，也没有袒露人性的极端场面，但穆尔蒂证明，创业者的坚韧和乐观同样能创造历史。坚持运营下去，让当时名不见经传的Infosys迎来了此后一系列发展机会：1991年印度经济改革、1990年代中期开始的美国大型跨国公司外包潮流，以及随后的千年虫危机和网络热……这让它最终成为印度外包力量在全球崛起的代表。
过去十年内，Infosys收入增长了7951%。而用公司内部毫不谦虚的说法：它用了23年时间成为一家收入达到十亿美元的公司，随后又用23个月就把这个数字翻了一倍。其员工数量也从最初的七人变为2005年的53000人。
或许放诸全球软件业，这些成绩并不足夸耀：员工数量仅比Infosys多一万人的微软的收入和利润均为其二十倍。但一家既无独到技术，又无政策扶持的公司的崛起经验，对中国创业者则更具参考价值。
或许出乎多数人想象，Infosys所进行外包业务早已进化到你想象不到的高端：它设计了全球最大商用飞机A380的双翼、运行着耐克和锐步的全球结账、订货系统，管理着花旗集团和瑞士银行的客户资料库……这些成果，源于一种有意识的自我升级：在过去20年中，Infosys经历了从低附加值的现场维护到高附加值的IT咨询这一变化，并最终成为全球软件巨头的挑战者。
“毕博马上会碰到它们，而且Infosys们的成本要比对方低很多。接下来，它将成为IBM、SAP和甲骨文这些公司的挑战者。”Google全球副总裁李开复说，随着外包经验的累积，Infosys们一定会推出一些具有普遍服务性的软件解决方案，而其在性价比上的优势很可能让它们迈上新的台阶。
2006年，《环球企业家》在班家罗尔见到了成就这一切的人，穆尔蒂。近年来，他已被一部分印度人称为“另一个梵天”，意指印度教主神中的创造之神。但其平和、耐心的性情，以及一副大框眼镜之后略为木讷的神情，让熟知者更容易将他的成功归因于苦行僧般的隐忍和坚毅。
陪伴他三十年的妻子苏达哈，用“安静、内向、看起来有些害羞”来形容他。忠诚于印度教的内敛和简朴的生活，穆尔蒂和妻子住在二十多年前买下的二室一厅里，不久前才一时冲动，买了大屏幕电视，他习惯在离开公司的时候检查电源，自己洗衣服，并不定期地擦洗食堂的桌子和厕所。 “把头抬高”
穆尔蒂并非天生的企业家。除了信奉印度教，他还曾是一个坚定的共产主义者，这让他几乎和商业绝缘。
1971年自印度理工学院毕业后，他去往法国工作四年。他曾想在返回印度前走访其他共产主义国家，但在保加利亚的一次遭遇动摇了其思想。因与另一个旅行者讨论资本主义，穆尔蒂被抓入监狱，得不到任何饮食的三天里，他自问，有没有办法把社会主义与资本主义的精髓结合：为所有人民创造财富。
回到印度，他在一个研究助理的位置上工作了一段时间，想着未来开办一家孤儿院。但让他逐渐接近梦想的是，1977年，印度社会党将IBM等公司驱逐出境，而自1950年代起印度在电脑科技领域人才的培养，终于使本土电脑公司零星出现。在这一年，穆尔蒂加盟Panti电脑公司，并到年底时就成为了总经理。
他的与众不同迅速显现出来。如在招聘时，他喜欢挑选那些从大学毕业不久的履历相对空白的年轻工程师。前来面试者之一，就是后来穆尔蒂的创业伙伴、2002年成为Infosys首席执行官的南丹(Nandan Nelikani)，他回忆起自己面试的经历，“像是一个大学校长在测试我的IQ，这令我很惊讶”。
最让南丹们难忘的，还是穆尔蒂的愿景：他梦想创立一家“被世界尊重的企业”。怀揣着这一想法，1981年，穆尔蒂、南丹和另外五名Panti电脑的同事筹集到250美元，创立了Infosys。 这是一场风险极大的冒险，Infosys最初的困扰并非市场或用户，而是腐败、无效率的政府官僚体制。拉一条电话线，等了整整365天。获得软件经营执照，需要十八个月。为进口一台电脑，公司员工连续25次前往新德里，说明自己的工作将如何拉动印度的进出口。“我跟女儿讲这些过去的故事，她完全不能相信这是真的”，穆尔蒂回忆说。
Infosys甚至一度没有空间摆放电脑。公司最初的办公地点是穆尔蒂和妻子在普纳购置的新房，即使1982年他们从印度理工学院招聘3名年轻工程师，新员工仍要和穆尔蒂挤在其卧室里。迫于无奈，他们想找一个极端办法：把电脑出租，白天由客户使用，晚上他们去到对方办公室里写程序。
七个不足35岁的年轻人和他们的家庭都完全卷入这场造梦运动。“我是Infosys的前台接待＋厨师＋程序员”，苏达哈回忆说：“同时，我在Walchard 集团担任高级系统分析师，应付家里的开支”。
但Infosys注定是一家独特的公司。在穆尔蒂的卧室里，七名创始人制定下一些在当时印度几乎不能想象的公司章程：包括创始人在内的任何员工不得为个人利益动用公司资产；公司需对所有股东、用户、员工甚至社会保持诚实、透明；每个人都应得到同等尊重；所有讨论对事不对人……
公司成立两年后，终于获得了第一个客户，对方远在班罗尔。这迫使穆尔蒂暂别怀孕中的妻子。印度市场过于贫瘠，让他们开始寻找海外机会：南丹等人最早前往美国，通过以低廉价格写程序换取收入，然后把钱汇回印度养活公司。就在苏达哈生下第二个孩子十天后，穆尔蒂同样去到美国工作了一年。
当时Infosys采用的方式，后来被称为“body-shipping”和“on-site”。这种现场维护的工作方式成本高，利润低，但能够在客户那里建立信任，同时，所有人疯狂学习每个领域的知识：零售、渠道、金融、电信……
“前十年，我们只能努力把头抬高，避免淹死”，这是穆尔蒂多年后的总结。他说因为每个人获得的薪水都太过微薄，他只能承诺他人以“巨大的发展和学习的机会，以及一个永远不乏挑战的工作环境。”
自我升级
正如本文开头所讲到的，Infosys的前十年历尽辛苦。人们并非从未考虑过放弃，但穆尔蒂的坚持让它等来了命运分水岭。
Infosys和印度本身的巨变均始于1991年。当年，尼赫鲁的外孙拉齐夫·甘地遭谋杀后，政局一片混乱，这时的印度甚至已经没钱买石油。幸运的是，面对巨大的危机，70岁的帕文?纳拉新哈?拉奥接任总理，并且找到了合适的搭档：曼莫汉?辛格(印度现任总理，拉奥政府财政部长)和帕拉尼亚潘?奇丹巴拉姆(现任财政部长)。
这三人组成的“梦之队”迅速完成了改革的构想和实施，拆除诸多政策“红线”，放开了创业者们被局限已久的手脚。
首当其冲的受益者，正是印度软件业。多年的技术人才储备，终于获得了与全球IT产业爆发式增长的沟通渠道。自1992年起，连续7年内印度软件业的年复合增长率达到52%。而Infosys在1993年就获得了在孟买上市的机会。
虽然当时Infosys仍未得到印度本地人的认可：这不是一家由大型家族控制的公司。但有大量的海外资本已经开始发现Infosys的价值。
“暴富”后，穆尔蒂所做的第一件事是，用公司年收入的两倍——六百万美元建设科技园区。Infosys的培训中心被称为一个大学校园、迪斯尼乐园和度假村的结合体。用美国众多知名企业家名字命名的教室里教授着从编程到团队合作等各方面课程。Infosys为每个学员支付的教育成本高达五千美元。但进入这里受训并不容易：每个人先要经过数学、逻辑等多门考试，随后是在培训中心学习，最终还必须迎接两次三小时的综合考试。后来，Infosys还专门设立领导力学院，以此塑造中层力量。
加强培训的原因，是他敏锐的感觉到，虽然政策放开后整个行业的拘束减少了，但跨国公司的进入也让高科技人才的争夺日益激烈。甚至，他不顾多方反对，引进员工持股计划，在1994年将认股权发给公司全部五千名员工。这一举措的效果在多年后显现出来：1999年，Infosys作为印度第一家在美国上市的公司，恰逢科技股崛起风头之前夜，此后两年间，股票暴涨，甚至员工餐厅普通侍应生都手持五十万美元的股票。
这为Infosys带来了巨大的财富光环，在人均所得仅七百美元的印度，进入Infosys工作似乎就注定了高收入。近年到Infosys应聘者每年超过百万人，这让它有充分余地挑选最优秀的人才。
2005年12月，穆尔蒂见到比尔·盖茨如此解释Infosys的人才成就：“这一切都跟培育梦想有关。你得确认每个人都有机会捉到彩虹的一角，人们就会自动的来工作。”
让Infosys及其他印度外包公司兴起的另两个客观条件是：1990年代中期，大量跨国公司进入印度。它们除了看中低廉的劳动力成本，同样重视时差带来的24小时不停工的便利。而同期美国公司大量铺设海底光缆，为美、印这两个相隔半个地球的国家提供了通畅的传输通道。这都让印度极大降低了出海谈判、工作的成本。
此时穆尔蒂也开始明确了公司的发展战略。他把70%-80%的业务转移到印度的园区里，但仍保留20%-30%的业务在海外。这使印度软件业的商业模式在1990年代初期即完成了最重要的革新——离岸外包。
这一模式能够顺利发展下去，根本上还是得益于Infosys此前十年间在美国市场积累的信誉。1987底，它与一家名为KSA的亚特兰大公司成立合资公司，KSA拥有60%的股份，负责寻找项目，而Infosys提供后台服务。到1990年时，这家公司获得了324万美元收入，55.3万美元利润。直到1995年，Infosys才开始在美国打造自主品牌。但借助与KSA的合资公司，Infosys的工程师先后获得了为锐步、通用电气、雀巢等大公司提供服务的机会。
而在把多数业务转移回印度时，穆尔蒂同样清楚，保持公司竞争力必须保持质量不可低于美国标准。
Infosys开始执行严格的流程管理，用制度改变习惯。穆尔蒂带领公司高层设置复杂的规矩，诸如每日一填的进度表、错误率的填写，把每个项目组的工作细致量化，这使以懒散著称的印度风格备受挑战。从那时起，每名员工获得一张印有“质量和生产力宪章”的卡片。同时，Infosys积极地实行了“零缺陷策略”，在处理日渐增多的业务同时，自上而下推动执行ISO9000、CMMI、P-CMM等认证。并在1997年获得了Level 4CMM认证：全球一千家软件公司中只有2%通过了这一验证。
如当它接到一单美国的银行委托的软件程序设计，三天内就有人规划好未来四个月的人力分配：九个人在班加罗尔，每天写一千行到两千行的程序；九个人在清奈，设计银行的数据存取方案；另九个人采购、架构搭配的软硬件产品。
三条作业线在两个月内就能写完所有程序，接下来进行三轮测试，并由三个不同部门的主管进行质量复查。
1993年起，Infosys的准时交货率从50%狂升至100%，缺陷率也下降到0.02%。严格控制流程的另一效果在于即使任何一个开发环节的人离开公司，任何一个其他人都可以成为替补，因为步骤都有章可循，可以说，Infosys很早就找到了降低员工流动造成的影响的方法。
“要懂得看远景”，穆尔蒂笑笑说，“结果都证明了我是对的”。 印度=软件？
李开复说，看Infosys的领导人能看到“一种基业常青的眼光”，这话一点也不假。虽然穆尔蒂具备印度教的内敛精神，但他从未满足于某一阶段的成绩。
不可否认，自1995年起，印度外包产业进入了腾飞阶段。利好之一是，越来越多的印度企业家在美国创业成功，也有为数不少的拥有美国教育背景的印度人做到了美国大型公司的高管位置，他们主动把一部分工作进行外包。
接下来，从1997年开始，千年虫问题开始困扰全球。对无数电脑的时钟和相关程序进行调整，显得烦琐而缺乏成就感，因此，几乎全部相关工作被转移到印度。
而2000年前后的网络热潮，让全世界公司加大了IT领域的投入，但随后的网络崩盘，则让印度成为坐收渔利者：为在保证效率的同时降低成本，大量工作最终流入印度。
一系列机会，似乎拉开了一个“印度就是软件”的时代。但Infosys并未在此进程中将自己简单定位为软件开发商。
某种程度上，这是吸取一个大教训的结果。1995年，通用电气的外包业务占到了Infosys收入的20%，利润的8%，当双方更新合同时，因为无法达成共识，合作破裂。Infosys由此意识到，不能过度依赖单一客户。做到这一点，就要求必须长线规划战略，而长线规划的结果，就是不停提升自己在产业链上的位置。
变化的根本，就是将核心竞争力提升到价格优势以上。除惯常提及外包业给客户带来的好处——节约成本——它还必须能帮助客户提高效率。
“我们要成为最好的端到端的商业解决方案的提供者”，穆尔蒂说。2000年，Infosys以运行了一年多的业务流程外包(BPO)和咨询部门为基础，成立业务流程外包公司Progeon和咨询公司Infosys Consulting。
现在，几乎每一分钟，都有无数印度姑娘在跟美国顾客在电话中寒暄，处理来自各个国家的信用卡、保险索赔和医疗保健费问题。为获得这样的生意，每个人都必须接受严格的培训，深入了解客户所在国家的法律和人民，还有整个行业的全球状况。
而虽然Infosys咨询公司占总收入比例仍比较低，但从咨询转到其他业务部门介入的案例正多起来。如今年六月，全球最大的商用飞机A380正式启用，Infosys为其承担机翼的设计工作——可以想象，之后会有大量空中客车的服务工作将由Infosys接管。
目前，Infosys收入中有35%来自计算机系统维护，30%来自应用程序开发，其余来自测试、业务处理以及咨询业务。
在急速扩张的道路上，穆尔蒂必须保证创新机器的高速运转。谈及未来，“当然，我们也很清晰，定位就是咨询公司”，穆尔蒂说，Infosys试图走出模式化的外包圈子，不可避免的需要颠覆曾经打造的人脑“格式化”。技术上和业务模式的革新不断被重复强调，Infosys加强在打包软件、网络以及基础设施管理、无线射频识别(RFID)和移动计算等其他领域的投资，甚至在设计航空和汽车行业的非IT领域的产品的份额也在迅速上升。
退休
让穆尔蒂在同龄人中显得卓然不同的是，他很早就开始筹划放权。
在1990年代末期，Infosys就开始改变高层集中决议的方式，把决策权分散下去。沃顿商学院前往Infosys进行案例研究的一个学生就惊讶地发现这样的场面：一个经理告诉手下的6名员工当年的加薪预算，或者他们6个人自己找出合弈解，或者他自己决定分配方式。6个人争论之后，给出了一个答案——并非“每个人分1/6”这样的答案。
而至今只有55岁的穆尔蒂本人，也早在2002年就卸下首席执行官一职，任命南丹为CEO。他规定公司高管都需在六十岁时离任，以便为年轻人腾出空间。
今年6月中旬，穆尔蒂前往美国，开始告别仪式。此后他将不再介入日常运营管理，只负责董事会、政府方面事宜。
选择南丹为继任者，并不令外界惊讶。南丹的一位朋友说：“在八十年代后期，唯一让Infosys继续前进的力量，是穆尔蒂人格的力量和南丹的信念”。而《世界是平的》的作者弗里德曼评价他为“不仅在编程上具备独特才能，还善于解释程序是怎样适合新的电脑趋势，这些趋势如何改变电脑业，以及如何影响世界经济的。”
至今为止，南丹也的确没有让穆尔蒂失望。2005年，Infosys成为全球商界异常耀眼的明星，正得益于南丹对《世界是平的》的作者弗里德曼的那句话：“汤姆，全世界的舞台正在被夷平，而你们这些美国人并没有准备好”。南丹过去两年连续被Fortune评选为亚洲最具影响力的二十五位商业领袖之一，而Infosys在南丹上任后四年内增长了四倍，年收入达21亿。
权力的交接，并没有让Infosys失去方向，南丹上任不久后，就启动了Infosys(中国)公司，任命曾在IBM的台湾人林德茂为总经理。随后即大张旗鼓的招人，派遣“高校百人团”至总部实习。
“今年年底，规模会达到一千人”，林德茂说，他正忙于在上海、杭州买地十万平方米的大小事宜，试图建立和印度班加罗尔的园区比肩的软件园，访谈过程中，间或有员工进进出出，跟他讨论电线接地如何节约成本等细节问题。记者在走访班加罗尔和位于上海的新园区时，注意到设计者在试图创造最和谐的轻松和舒适。这也颇为符合穆尔蒂的惯常做法，自然成长，并且用优越的客观环境制胜对手。
虽然这一进程至今为止并不顺利：印度公司的身份对中国客户相对缺乏吸引力，而中国人才的英文水平又局限了其“人才库”的价值。但穆尔蒂和南丹并未终止其“以印度和中国为基地辐射全球”的计划。接受采访时，穆尔蒂表示，寻找中国路径需要大约五年的时间。
“船的确会驶向港口，但不是目的地”，他说，“船属于深海，只有穿过暴风雨后，才去到安全的地方”。
